“跳下悬崖造飞机”的狠人,用一个未来的故事打动苹果代工厂 “跳下悬崖造飞机”的狠人,用一个未来的故事打动苹果代工厂
创始人
2025-10-14 20:33:00


出品|虎嗅科技组

作者|陈伊凡、李一飞

编辑|苗正卿

头图|AI生成

“AI原生100”是虎嗅科技组推出针对AI原生创新栏目,这是本系列的第「25」篇文章。

2022年年初,在一家果链代工厂办公室内,未来智能CEO马啸把一张AI耳机的构想图摊在桌前,他讲的不只是一款硬件,而是一个重构规则的故事:从电子元件的排布、声学算法的优化,到核心部件的选型、供应链的响应速度,耳机的每一个环节都要被AI重新定义。如果这家顶级代工厂愿意合作,它有可能成为下一代AI耳机的核心代工厂。

这个关于“重构未来”的故事,最终打动了这家代工厂的董事长。

这在行业内几乎难以想象——顶级代工厂极少愿意为体量微小的初创公司代工。事实上,在此之前,马啸几乎跑遍产业链Top10的头部企业,得到的却全是拒绝。


未来智能创始人马啸 图片由本人提供

时隔三年,再度回望那段四处碰壁的“至暗时刻”,马啸依旧感慨。如今的未来智能早已今非昔比,估值实现翻倍增长。2024年10月初,公司正式宣布完成新一轮融资,由蚂蚁集团领投,启明创投超额跟投。马啸透露,本轮融资进入后,将进一步丰富办公场景的AI应用生态。

我们的对话,发生在未来智能上海办公室 —— 位于徐汇西塔的这间办公地,推开窗便能看到黄浦江面,江面上的货轮来来往往,江风裹着水汽飘进房间,远处的陆家嘴建筑群清晰可见——这片见证过无数创业故事的区域,正在记录又一家AI公司的成长。谁又能想到,在成立之初,投资人对未来智能的定义,并不是一家AI公司。

生成式AI的浪潮席卷而来,这场科技革命不仅击碎了许多企业赖以生存的核心资产,也深刻重塑了行业估值逻辑,让一批聚焦垂直场景的公司迎来价值重估和重新定义,未来智能便是其中之一。

找到未来智能的故事起点,源于此前与天际资本创始合伙人张倩的一次交流。当被问及 “这几年投过的被低估的AI公司” 时,这位曾发掘出字节跳动、美图等明星企业的投资人,将未来智能也列入其中。

2022年未来智能成立时,全球风投圈正陷入 “大模型竞赛”:投资人更愿意把钱投给能训练出大模型的团队,至于AI怎么落地到硬件上,很少有人关注。马啸记得,那段时间他见了几十位投资人,聊完后大多没了下文 ——“做耳机上的AI应用,听起来不够性感,也看不到爆发的可能。” 这种情况一直持续到2023年下半年,当行业开始从 “追技术” 转向 “看应用”,未来智能才获得了投资圈的青睐。

但AI耳机的研发与落地,远没有 “AI +耳机” 这个概念听起来那么简单。一方面,需要对耳机的AI原生应用进行彻底重构;另一方面,还要攻克耳机供应链的硬骨头,同时应对早已是红海的耳机市场竞争。若再往深层探究,二者之间还存在一个核心矛盾——速度,而马啸和团队的日常,便是在平衡这种矛盾中前行。

AI应用的迭代节奏极快,不少AI Agent公司甚至能做到按周更新产品;但硬件研发完全不同,它需要足够的耐心,一款耳机从研发到落地往往要经历6到9个月的周期,快速迭代的逻辑在硬件领域根本不适用。更复杂的是,硬件还涉及渠道铺设、仓储管理、物流配送等环节,一旦产品滞销就会面临库存压力,这背后又牵扯着零售与消费品的运营逻辑,每一步都需要谨慎布局。

“AI时代的硬件,不该是‘硬件归硬件、AI归AI’的拼接,而要以AI场景为核心去改造硬件,才能融入其中。”

马啸说,而这句话如果再进一步翻译就是——从硬件设计的最初阶段,就必须将AI功能的融入纳入整体规划,而非后期叠加。

马啸曾经形容自己是“跳下悬崖造飞机”,这是一种“倒逼”式的创业。

因为软硬件的结合,他们在硬件设计之初,就应该考虑到长远的AI功能,这与传统的耳机设计截然不同,比如为了适配后续的AI降噪算法,耳机的麦克风位置要重新布局;为了支持实时转写,芯片的算力要提前预留。这些调整,在传统耳机厂商看来是 “多此一举”,却是未来智能的核心竞争力。

AI耳机应该是什么样?没有任何参考,这也是这一轮AI创业的特点,创始人必须自己描述未来。

或许是因为在讯飞做耳机多年的经验,马啸从一开始就做减法,砍掉了大部分功能,聚焦会议场景。马啸说,在大家卷大模型和通用应用的时候,没有被外界“诱惑”,反而成了正确的选择。

未来智能在创业早期,吭哧做了很长时间硬件后,发现用户才到100万,团队也纠结过是否要做软件,或用软件带动硬件?但最后,马啸还是决定,坚持软硬件一体。“纯软件是冲浪型,但如果放弃了长期积累的硬件优势,去追一个被人已经跑起来的领域,就只能做跟进者,不仅成功率存疑,还会分散团队的精力。

未来智能的产品至今已经做过多次加法,从增加了线上线下同时录音转字幕、到翻译、再到要点提炼、深度问询、AI嘴替、语音唤醒等等。

这些都是来自用户需求的倒推。

马啸的微信里,有几百个好友,都是他在处理用户投诉时加的,早期未来智能的产品,用户边吐槽边用。在未来智能团队中有一个从创始之初就加入的同事,称自己是CAO,首席道歉官,一直在一线处理用户的反馈和投诉。

他最近一次发火,是在大家讨论产品方向时出现分歧,偏向“为了销售而做产品”,“有这种想法的原因是过去的销售方法很奏效,但我清楚,如果坚持这种容易走的路,就等于没做‘难而正确的事’。”

在聊天中,他向我称赞最近看到的一款AI原生硬件——一款儿童拍照相机,可以针对照片进行学习和互动。

在我们长达3个小时的对话中,这位CEO第一次详细分享了创立至今的历程、团队管理的思考和自己的焦虑。

今年对未来智能而言,将是至关重要的一年。马啸说,明年将会推出更多产品;拓展海外自主品牌,同时在AI上做更多探索。

窗外的江面上,一艘货轮正缓缓驶过,它的目的地或许是海外港口。


“跳下悬崖造飞机”

虎嗅:如果从大模型发展的关键节点来看,比如GPT发布、DeepSeek发布,我他们都说这两个时间点给了自己“顿悟”的时刻。不知道对你来说,有没有类似的关键节点?

马啸:我觉得我们没有“顿悟”,一直是“渐悟”的状态。

虎嗅:在创业之初,你已经想清楚AI耳机是什么样了吗?

马啸:其实并没有,只是我们想清楚了AI+办公这个方向。

对于创业公司来说,产品越垂直,能产生什么效应呢?就是数据板块效应。就像我们做客服,用户和客服互动得越多,虽然一开始客服可能无法回答很多问题,但后续的迭代速度就会很快。

虎嗅:就像你之前在访谈里提到“跳下悬崖造飞机”。

马啸:对,“跳下悬崖造飞机”这更像是一个逼着自己前行的过程。因为我们一直做的是消费硬件——耳机,所以必须经受耳机行业的市场洗礼。与此同时,我们还要做出自己的特色,也就是AI特色,否则产品根本跑不出去。

虎嗅:数据飞轮。

马啸:对,就是数据飞轮。之所以有数据飞轮,是因为数据足够定向、集中。一旦数据过于分散,其实很难形成数据飞轮,用户也很难形成使用习惯,因为用户第一次用就会觉得,你的功能太基础,没什么吸引人的地方,提供的服务也无法让人眼前一亮。但客服场景的产品是能惊艳到用户的。

我们当时参与过这个项目,给某家银行上线智能语音客服的时候,最开始它能解决的用户问题只有20%几,但经过三个月迭代就能达到50%多。因为用户提出的客服无法回答的问题,我们都会收集起来,然后立刻针对性地解决。因为全是银行领域的问题,用户运行一段时间后,我们就能穷举大部分数据,然后提供更全面的服务。

我们把这种逻辑抽象出来,核心就是“越垂直越有用”。一方面,产品越垂直,用户对它的期望也会更聚焦,我们就能定向输入垂直领域的数据;另一方面,在AI时代,这些垂直数据能够被快速迭代、优化,进而形成数据飞轮。

这样一来,就形成了“越垂直越有用”的正向循环。所以我们创业时就明确,还是要做助理类产品。这么多年的梦想一直是做助理,但要做得更务实,先把办公领域的助理做好。而耳机与办公场景恰好有一定的结合点,于是我们就选定了这个垂直方向。

虎嗅:我记得之前你说,“AI耳机还是要把AI拿掉”。

马啸:这就是我刚才说的另一重压力的体现。

虎嗅:为什么这么说?

马啸:我们的产品定价不低,一千多元,消费者花这个钱买耳机,首先要求品质足够好,其次是AI功能能满足需求,两者都达标才愿意购买。此前在讯飞做失败的两款产品,问题都出在耳机品质上。若不掌握好供应链,在音质、外观、续航、降噪、佩戴这五个核心属性上做不到位,哪怕定价500元,只要品质不如同价位普通耳机,就会被消费者质疑。

我们的第一代产品仿苹果设计,但做工、质感相差甚远,塑料感很强,不过核心AI功能齐全,打电话时录音、转文字等功能都具备。这款产品总共卖了4万台,很多用户边骂边用。当时定价799元,用户典型评价是:“你们这个耳机是50块钱做的烂耳机,但我又不得不用它的录音功能解决工作问题。”这种反馈既带来鼓励——确实有用户需要我们的AI功能且认可其价值;也让我们挫败——大量用户投诉品质太差。

普通消费者对耳机的认知是渐进的,不会因AI功能好就忽略品质,即便一时购买,若品质不行,产品也无法“破圈”,用户不会推荐给他人,反而会负面评价,最多自己勉强使用一阵子。

软件服务始终存在,刚需用户一直都有,但硬件产品只有品质达标,用户才愿意主动推荐。


是硬件公司,还是AI公司?

虎嗅:未来智能刚成立时,找了很多投资人,但都没拿到投资。当时投资人质疑的点主要有哪些?

马啸:第一,当时的AI技术远不如现在,往往听不懂、理解不了用户的问题。用户期望值很高,但实际能满足的需求很少,高期望值和技术的低达值之间差异很大。

第二,没有足够的“信源”,用户日常吃住行等需求,以及操控手机、获取信息等服务,大多都来自第三方,但第三方为什么把接口或入口开放给其他公司?

如果助理只能做到调应用,实际上是没有太大用的。比如想用携程订票,用户自己划屏、点图标就可以了,没必要使用助理;而如果想让助理直接完成订票,就需要携程开放核心接口,这显然是不可能的,我们当时谈了很久也没谈成,最后只对接了一些小的信源。

第三,手机场景下语音是效率降级。触屏经过十几年打磨,两步就能点到外卖;换成语音,要反复确认“吃什么、多少钱、送到哪”,步骤又多又慢。

这三点基本上决定了语音助理不可能成功。

虎嗅:最后让这件事成立的原因是什么?你们后来怎么想明白的?

马啸:我们团队反过来思考这三个问题,找到了答案。当时也受到了“互联网女皇”(Mary Meeker)的启发,她在一个年度报告里提到,未来交互除了会在手机上,还会在三个场景大量应用:车(Car)、路(On the Way)、家(Home)。

在手机上不太可能成功的手机语音助理,换成垂直、细分的场景是否可行?

针对第一个瓶颈"上一代AI难以理解用户需求",我们发现将需求缩窄到极具体的范围即可有效解决。例如,在我们仍做宽泛智能助理时,智能客服产业已借助同类语音交互技术实现突破。用户拨打客服电话的唯一诉求是获取银行、保险等特定服务,需求高度聚焦;且当用户需求未满足时,可通过语料快速学习迭代,提升交互效率。这让我们明确:不能做泛,必须聚焦细分场景。

第二个问题“信源打不通”,我们挑少数几个场景。比如车载场景,用户核心需求就四个:点播内容、通信(打电话/发消息)、车辆控制(比如空调)、导航。这四个需求车机系统已经做得很好了,接口也都是开源的,只要去和车机系统对接,事情就能解决,不像之前要对接上百个skills那么复杂。可见场景收窄后,不仅需求更易理解,信源打通也更轻松,能更高效解决用户问题。

这样一来,如果把在手机上遇到的三大瓶颈反过来想,在车里、家里这些场景就更容易突破。

所以我们做了两三个有益尝试,车载和电视大屏这两个方向做得都不错,获得了客户认可,他们也愿意采购我们的产品,后来这两个方向也都成了科大讯飞的成熟业务线。

此外,我们也曾探索"在路上"场景,即耳机、手表等穿戴设备,但耳机尝试并不顺利。

2018年首次尝试做耳机失败,因当时产业结构和供应链对耳机的支持不足,连做好蓝牙耳机都存在难度,更遑论添加AI功能;2019年至2020年的第二次尝试同样未成功。而这两次失败的经历,成为了我后续创业的契机。

我们刚出来创业时,投资人对"垂直领域的助理+硬件入口"模式并不看好,主要源于两方面顾虑:一是当时AI技术尚未足够成熟,大家认为戴上耳机发指令这种科幻电影中的场景不现实,难以落地;二是硬件行业竞争激烈,作为创业公司,要与苹果、华为、OPPO、vivo、小米及索尼、Bose等耳机领域强手竞争,难度极大。当时市场普遍认为,创业公司做耳机很难成功,鲜有独立耳机品牌跑出的先例,市场被老手、强手占据。

最后就导致投资人虽然会说“你们很有想法”,但都没有投钱。

虎嗅:那个时候市场对你们的定义,是AI公司还是硬件公司?

马啸:大家把我们看作硬件二级公司,因为觉得我们AI属性不强,还偏垂直领域。天际资本投我们的时候是2023年,2023年所有人都在看大模型。所以当我们说自己是做AI应用,做耳机上的AI应用时,大家并不觉得这事儿多有趣、有吸引力。

虎嗅:什么时候突然发现公司估值上来了,投资人也开始青睐你们了?

马啸:其实是2023年下半年。那会儿,之前扎堆投AI大模型的资本开始回头反思:大模型未来可能会越来越同质,越来越成为基础设施,真正能快速盈利、让消费者立刻感受到价值的,其实是应用层。2023年下半年出现了一波思路回调,大家开始思考应用,而我们早就在做了,一直没偏离方向,就正好卡上了这波趋势。


至暗时刻

虎嗅:AI模型需要在垂直场景积累足够数据、需要迭代算法;硬件供应链需要跑通,还需要打通软硬件,每一环都很难。最艰难的时刻是什么?

马啸:最难的还是硬件供应链。顺着刚才的话题说,怎么才能让耳机的做工配得上1500元的定价,这其实很难。你必须找到最好的合作伙伴,同时还要让耳机设计有特色,并且能兼容AI服务,这种平衡是最大的难点。

刚开始我几乎跑遍了产业链Top 10的供应链公司,但人家都不愿意接我们的订单,因为量不够。顶层的代工厂,起订量要达到KK级,也就是即100万台。一个创业公司刚起步,怎么可能有100万台的订单?根本没有那么多钱和需求。我当时带着讯飞的身份去谈,都不受待见,头部大厂直接拒绝。

虎嗅:怎么度过这个难题?

马啸:这就是最艰难的时刻——怎么在量不大还要控制成本的前提下,做出品质达标的耳机?要是卖不出去,公司就循环不起来,也活不下去。

最后我们找到一家果链代工厂,用一个故事打动了他们:别人做的都是普通耳机,而我们的耳机从电子、结构到声学,所有环节都要被AI重构,而且这个方向会持续发展,跟我们合作,他们有可能成为下一代AI耳机的核心代工厂。

当然,能见到董事长,也得益于讯飞的背景资源,但真正打动他们的,还是我们创业项目本身的逻辑。最终我们达成了合作,当时我们的起订量只有几十K,但这已经花了我们很大的本钱,因为我们创业一开始的资金量非常少。

虎嗅:这对你们来说是一个转折点了。

马啸:是的。这就像上台阶,上不去这个台阶,就永远上不去。一旦上了这个台阶,有了好的代工厂做硬件打底,再叠加我们的AI设计研发,品质能保证,成本也能控制在合理范围。

虎嗅:未来智能的产品从成立到现在迭代了几次?迭代逻辑是什么?在做这款产品上,你们一开始做了哪些加法,又做了哪些减法?

马啸:减法其实一开始就一刀全剪了。我们给自己一个非常清晰的界定,就是聚焦办公领域,再往窄里缩就是会议场景,最核心的需求是把信息记录下来,这是最大的减法。我们把AI闲聊、查天气、通用ChatBot这类语音交互功能全砍掉,只做“记录者+翻译者”。

我们做了什么加法?我们最早的产品是录音转字幕,没有现场录音,只有远程电话录音,比如腾讯会议录音和音视频字幕的功能。后来发现,用户的记录需求是随时随地的,既要线上记录,也要线下记录,只满足一种是不完整的。所以我们做的第一个加法是让耳机同时支持线上线下记录。

第二个加法是翻译,这个源自于用户的需求。很多用户用我们的产品开外语会议,而早期版本只能转中文,导致英文发言被识别成了英文发音下的中文,乱码了。所以我们就被用户推着做了多语种识别。识别功能做好后,用户又提需求:“既然能识别多语种,能不能直接翻译?”翻译功能就这样加上了。

再往后最重要的迭代,就是大模型出来了。2022年底到2023年,我们一直想解决一个问题:用户用我们的产品录2小时采访,转成文字后还是要花20-30分钟看,用户就觉得能不能把寒暄去掉,提炼关键点、做摘要。

2023年年初其实我们解决不了这个问题,因为没有大模型。当时用的是深度学习那套语篇规整技术,这需要大量标注好的用户案例,还得人工修改后让机器学习,这就涉及用户隐私问题——这里有一个本质矛盾,我们必须要获取用户同意才能去做标注,才能做出更精准的东西,但绝大部分用户是不愿意的。

所以2022到2023年初我们做得很痛苦,最多只能通过规则过滤掉口语化的废话,再往下就做不动了。

2023年大模型的出现给了我们转机。大语言模型(LLM)天生对语言敏感,我们把会议录音放进大模型里做摘要,一开始效果一般,但2023年下半年就做得有模有样了,虽然还有幻觉问题,但已经能满足基本需求。这一下子打开了我们的产品空间:原先我们只能做到录音、记录、翻译,现在可以做摘要、提炼关键点、生成待办事项,甚至跟踪项目、互动问答。就像从一条窄路突然走进了宽路,这是我们最关键的一次加法。

之后我们就迅速接入了大模型。这算不上主动“加法”,更像是时代迭代给我们的机会。

我们的主力产品已经迭代到第四代了,迭代周期大概是一年,然后逐步覆盖掉上一代。

迭代逻辑主要有两方面:一是追赶行业硬件技术升级。耳机行业大概两年会有一次大的技术突破,苹果一般两年更新耳机,华为是一年半左右,我们则是一年一次,因为必须跟上一线水平,比如更好的动圈喇叭、音腔设计、降噪效果,还有操控体验。你别小看操控,苹果最先做出来的那种很舒服的滑动触控,最早供应链是外放不出来的,但我们现在的产品就能做到这种滑动的触控。

苹果作为鼻祖,它做出来并且验证成熟之后就会有更多厂商去采纳,我们不可能比苹果先推出新技术,但能保证在技术普及后迅速落地,确保产品品质不落后于一线大厂。

二是我们对AI的理解越来越深入。很多人忽略了一点就是未来可能所有硬件都要被AI改造,不是耳机做耳机的事,AI做AI的事,这种简单叠加,而是要在硬件设计阶段就考虑AI需求。

虎嗅:公司现在大概100人,从最初几十人发展到现在,你还能确保听到这些一线用户的真实声音吗?

马啸:必须能,就算公司到1000人也得听,不然方向就偏了。当然,用户的声音未必能覆盖所有需求,但核心需求一定来自他们。我自己会接触大量用户,比如上海有个二级市场研究员,买了我们4副耳机,同时听4个会,自己听一个,另外三个靠我们的产品转文字。早期我们的文字识别乱七八糟,耳机品质也差,他天天找我吐槽。我手机里大概有一百多个这样的好友,都是用户投诉时加上的,处理投诉过程中慢慢安抚,慢慢就成了朋友。

虎嗅:你自己亲自接投诉?

马啸:对,早期都是我亲自接。现在有团队做了,有个从创业就跟着我的伙伴,现在还在接一线投诉,他戏称自己是CAO,类似CEO、CFO,他是“首席道歉官”,Chief Apologize Officer。

早期我们确实一直在给用户道歉,但也在这个过程中吸收了大量反馈。大部分用户很包容,有一定容忍度;但也有骂得很难听的,我们会把这些反馈都整理出来。现在我们是两边并行:我出去讲产品时,会加用户好友,他们有使用问题或投诉,我都会跟进;同时产品团队下属的运营团队会专门做用户反馈的收集和分析。

虎嗅:AI和耳机的结合,你认为未来的形态是什么样子?这样会改变现有的耳机设计吗?

马啸:大家很容易觉得Agent的迭代最重要,因为软件迭代很快,一周发一个版本都有可能,但硬件周期极长,从设计到产出,一款耳机至少需要6到9个月。如果初期设计没考虑清楚AI场景,等9个月后产品落地,很可能软件上已经落后了。

我们的耳机和其他耳机不一样的点在于我们把自己的耳机定义为“人工智能的耳朵”,“听你所听”,这样就需要场景明确。

比如录音功能,我们的耳机可以“推开盖即录音”,不用拿手机操作,戴在耳朵上按一下也能启动。这和普通耳机最大的区别是什么?普通耳机的收音设计是为佩戴时收音服务的,所以音腔和收音麦克风贴近耳朵。侧面还有一个麦克风,这个麦克风是用来探测环境噪音,再通过耳机喇叭释放反向白噪音来实现降噪的,它只需要收集耳廓周围的噪音数据就够了,这样叠加白噪音后就能达到降噪效果,哪怕周围是火车站这种嘈杂环境也能应对。

但是如果要让耳机成为“人工智能的耳朵”,这两个麦克的位置就要转换一下。我要能听清面对面的对话,甚至六七米外的声音,这两个麦克风算法、选型和位置就都要调整。这只是一个微小的改造,未来还会有更多类似的优化。


未来的竞争对手可能是软件公司

虎嗅:苹果、华为这些大厂难道没想过做AI耳机吗?你担心过这样的情况吗?

马啸:苹果、华为的重心在手机上,他们没必要单独做AI耳机。不过AI耳机和AI手机既有重合,也有区别:首先,耳机可以跨设备使用,手机只是单一设备;其次,耳机可以跨品牌,华为用户能用,苹果用户也能用,但手机只能限定在自家品牌内;另外,有些场景下手机不方便出现,但耳机可以,这些场景的数据我们能获取到,这也是差异化所在。

当然,大厂肯定都在琢磨AI硬件入口的事情,但思路和我们不一样。比如苹果要解决的是全球众多用户的共性需求,用户群太广,所以它的AI切入点不可能聚焦在某个垂直领域。

就像手机厂商做应用很难一样,他们只能做所有人都需要的功能,这样手机才能升值,才能卖出去,而我们更像是苹果上的一个APP。

苹果最近发布的功能,其实都是增强手机的通用AI能力,或者是给开发者提供更强的工具,只要做好这两点,开发者自然会用这些能力做出五花八门的应用,最终都能带动苹果的设备销售。

所以我们给自己的定位很清楚,我们绝不会去碰手机厂商擅长的通用平台领域。手机厂商擅长的一定是做好通用需求和开发者需求,这两点做好了,开发者自然会围绕它提供的各种工具做各种AI应用,带动手机销售。因为手机厂商的利润核心来源是手机,耳机永远不可能取代手机成为利润主力。

虎嗅:除了苹果华为,现在互联网大厂也在做AI硬件,如果哪天大厂宣布要推出一款AI耳机,你想过这个问题吗?

马啸:我并不担心。互联网公司比较习惯依靠高毛利、快速获取用户的逻辑。

过去互联网公司之所以能迅速做大估值、实现高速增长是因为他们的本质是交易平台。比如阿里是买家和卖家的交易平台;字节是信息获取者与信息输出者之间的交易平台;美团则是供需对接的交易平台。这些平台有一个共同特点就是必须跑得快,必须把竞争对手挤出去,然后再通过垄断或规模优势收取中介费。所有估值很高、赚很多钱的互联网公司,都是基于这种平台逻辑,它必须要有垄断点,或者具备足够量的用户。但硬件不是交易平台。硬件是 “反互联网”的——研发周期长,6到9个月,并且期间一旦发现设计错误,很难返工。

硬件不仅要研发,还涉及渠道、物流、仓储。卖不动就会有库存压力,库存做不好就会乱价,乱价又会直接导致经销体系崩溃。一旦经销商体系崩溃,所有人都会把你视作过街老鼠。这里面涉及很多零售和消费品的逻辑。

虎嗅:听下来,这是一个极其复杂的网络。你在渠道和营销方面,是怎么考虑的?什么时候算真正跑通了?

马啸:我们在线上的突破比较早。我们2022年5月开始在天猫、京东发新品,到当年年底基本跑通。2023年上半年又借助抖音的增长红利,把抖音渠道做爆。线下是从2024年、2025年才逐步铺开,相对慢一些,但更加稳定。线上的话就像“高空轰炸”,来一波流量卖一波货。

虎嗅:线下和线上的节奏怎么平衡的?

马啸:大多数成熟品牌都是线下重、线上轻。这种经营模式对硬件公司来说是一个良性闭环,可以保证利润循环。

我们现在线上线下比例大约是6:4。线下像种地,很稳健,还能在旱涝季给你反哺;线上像“轰炸机”,靠投流带来一波一波的销量,但不投就没有流量。正确的逻辑是:先用线上验证产品口碑,再认真布局线下,线上线下形成稳定闭环,品牌也就慢慢起来了。

虎嗅:你觉得未来智能的竞争对手会是谁?

马啸:要回答这个问题,得先明确我们是什么样的公司,再看哪些公司和我们的定义相似。我们的定义是“软硬件一体化的AI办公助理服务的提供公司”,我们的特点是软硬件结合,目标是打通用户办公全流程,提供高价值的闭环服务。从这个角度看,类似Notion这样的公司可能会逐渐向这个方向靠拢,还有那些专注于办公闭环的软件厂商都有可能成为潜在竞争者。

虎嗅:也就是软件公司?

马啸:对,未来的趋势是软件公司会做硬件,硬件公司也会做软件,大家最终会在一个地方汇合。因为AI时代的办公模式,和现在会有本质区别。当AI助理的信息获取效率远超于你的时候,你在干什么?软件公司在解决的问题是如何让这个助理更强大,我们则聚焦“助理如何深入了解用户”,未来这些方向可能会走向竞合。

很多人忽略了一个关键:AI助理要真正了解用户,只靠线上数据、零散数据是不够的,必须伴随用户开会、访谈,实时记录想法,获取完整的办公闭环数据才行。

这个数据来源分两部分,一是线上的结构化目标数据,二是日常办公中的非结构化数据。我们是从“非结构化数据+硬件感知”这条线切入,而那些软件厂商是从“结构化数据+软件服务”那条线切入,最终大家会在“全数据AI办公助理”这个点汇合,但未必是纯粹的竞争,也会有合作,我们未来也不排除和其他办公软件合作。

我们提供一部分数据,他们提供一部分数据,然后再由一个超级助理去处理这些数据,这就有可能变成一个更强大的AI产品,这种可能性是存在的,我对此持开放态度。

虎嗅:隐私数据保护、企业间数据流通这些问题,是不是未来的核心议题?

马啸:这肯定非常重要。每个人都有自己的隐私个人云和个人服务,就像现在你用航旅纵横、携程,数据由这些APP各自保管一样。不过黄仁勋提到过一种趋势,未来可能由AI Agent来调度所有这些分散的数据。只是目前来看,大家还是处于各自为政的阶段。在这种情况下,我们的策略是先站稳一个场景,把闭环服务做扎实,建立自己的“滩头阵地”,等未来有机会合作时,才有足够的筹码参与数据协同与价值交换。

虎嗅:从创业到现在,有没有做过什么回头看觉得不对的决定,或者说后悔的选择?

马啸:这个问题我还是第一次想。我们团队的习惯是会去复盘,但大多针对具体的小事,每件事都要闭环、复盘、优化。但如果是关乎方向的重大决定,整体来看还好,没有太大的岔路,当然未来可能还会面临很多选择,我也能预判到一些潜在问题。可能是运气不错,我们选的路一直坚持下来了,没有被外界诱惑,这反而成了正确的选择。

最开始大家都一窝蜂去做应用,硬件在那波热潮里根本没人关注,我们内部确实有过动摇,觉得做硬件太重,用户增长慢,要不要转去做类似Notion的AI服务?海外当时有个叫otter的产品做得很好,和我们的方向有点像。它做了一个虚拟人,可以跟着用户参会。比如你进Zoom会议时,能邀请自己的AI助理otter加入,它会记录会议中谁发了言、说了什么,事后生成纪要,这和我们的部分场景有重合。我们分析时发现,otter发展特别快,印象里很快就做到了500万用户。

对比之下,我们吭哧吭哧做了好久硬件,才几十万到一百万用户,效率完全不一样。当时团队就纠结要不要干脆做软件或者用软件带硬件,不过最后我们还是坚定了“软硬件一体化”的路线,还是把硬件和软件结合起来为用户解决问题,而不是单纯做软件。因为我们判断,纯软件模式是冲浪型的,门槛比较低。

当时的考量是如果放掉我们长期积累的硬件优势,去追一个别人已经跑起来的领域,我们只能做跟进者,不仅成功率存疑,还会严重分散团队精力。所以最后决定还是聚焦软硬件一体化的用户服务,把这一块做扎实。

虎嗅:创业至今,有没有哪些是之前没预料到、后来逐渐清晰的事情?

马啸:最关键的变化是在大模型出现之后,我们对双引擎的逻辑越来越清晰了。一开始我们以为,做个带AI助理的耳机,能处理文字等基础功能就到顶了。

但大模型出现后,我们发现这条路看似狭窄,实则背后空间很大,它能接入大量办公场景的日常数据,通过加工这些数据提供更有用的服务。这个“有用”其实就是大脑,而耳机本身是耳朵,后来我们进一步意识到,除了耳朵,还能拓展出更多具备眼耳感知属性的硬件。

因为真正的助理需要身临其境,在现场听、现场看,获取的信息失真度才最低。

类似SaaS,我们提出了“Hardware as a Service”的概念,也就是硬件其实就像一个“AI人”在现场通过“眼”“耳”收集一手信息,而AI的“大脑”可以云化,一边接收信息,一边在云端快速处理好信息,这才是很牛的智能助理模式。

虎嗅:算法、模型、软件、硬件、消费品、渠道这些关键环节,现在哪些是你还在亲自抓的?

马啸:我亲自负责的是市场、销售和用户运营。产品方面,我们有很厉害的合伙人牵头,但产品的整体战略思路,我会和合伙人一起把控。

虎嗅:为什么要亲自抓销售?

马啸:很多To C的创始人觉得做好产品,用户自然会来,这其实还是互联网思维,但硬件3C消费品不一样,销售是很重要的通路。我觉得很多人没意识到,一款好硬件要从“理念、概念、品牌核心”传递到消费者手中并被接受,是一个完整的连贯过程。

举个例子,消费者可能刷抖音、小红书看到推荐产生兴趣,再去电商平台了解,进而关注品牌理念和团队背景,最终建立忠诚度,这个链条不能断。如果只抓产品不抓销售,信息传递就会不通畅,可能产品本身很好,但销售环节把信息搞乱,消费者根本感受不到品牌的力量。

我很欣赏大疆、戴森这类公司,还有乔布斯时代的苹果,它们从产品定义阶段就植入了清晰的品牌理念,并且让这种理念贯穿到销售全流程。比如苹果,不仅产品设计激动人心,销售环节也能放大这种体验,包括开箱的仪式感、线下门店的布局和服务,每一步都没有丢失品牌信息。

很多创始人只盯着做好产品,却忽略了包装、渠道这些细节,比如包装粗糙,只在街边小店销售,抖音上的种草内容杂乱无章,这会完全偏离品牌定位。

消费者拿到产品只会觉得不上档次,再好的产品也白费,硬件的体验链路长得多,不能有任何环节掉链子。


如果未来失败,未必是不够快,而是不够对、不够准

虎嗅:咱们现在有一百多名员工了,从什么时候开始关注管理的?

马啸:我从创业初期就非常重视企业文化。很多公司认为先把业务做起来、先活下来,再谈企业文化,但我们很早就明确了“用户为先(Customer First)”的核心理念,虽然形式上有一点流于形式感,但其实最核心的始终是用户为先。

理念的辐射能力是有限的,很容易衰减。如果一开始不给企业定好清晰的调子,发展过程中价值观会越来越模糊,有点像熵增的逻辑,必须花大力气让从核心班子到基层员工都认同一个理念。

创业时候我们是29个人,那时候喊一嗓子事情就解决了,我讲“用户为先”,大家都能理解并认同,因为这在细节里能直接体现。

到50人、100人规模时,我明显感觉到价值观传递出现了“核心热、外围冷”的问题,向外辐射很难,很难触达基层。所以我认为,管理必须从第一天就抓价值观传递,只有基层员工的认知和价值观与公司一致,才能最大程度减少内耗,内耗对企业的影响太大了。

部门多了之后,冲突随处可见,比如供应链部门要降成本,产品部门要提体验,怎么办?我们遇到过太多这种情况。

大多数情况下核心决策层的理念是一致的,就是“以用户为中心”。比如开箱体验,用10元包装盒和30元包装盒的感受天差地别,但每个成本要增加20元,算下来运营成本会高很多。20多人时,我们很容易决策,就是必须给用户最好的;但到100人时,就会有人争论:“我的目标是降本,你这么做怎么考核我的绩效呢?”

虎嗅:部门冲突下,核心决策依据是什么?

马啸:首先要回归最核心的共识——是不是“用户为先”。基于这个原则,团队之间能否自然协同?如果不能,就由管理团队决策,决策逻辑也必须围绕价值观。但最怕的是基层没有接收到这种理念,只盲目执行KPI,最后把事情搞砸,用户会觉得末端服务不行,导致公司言行不一。

虎嗅:现在怎么定考核指标?

马啸:我们是OKR+KPI结合。销售、供应链这些数据驱动型部门用KPI;核心团队必须以OKR为导向。

虎嗅:团队到什么规模的时候开始制定这些指标的?

马啸:大概在50多人规模时,也就是2023年中开始搭建组织绩效体系。最初20多人时全用OKR,到50多人发现,纯粹的OKR对销售这类部门不太适用,于是加入了KPI。核心成员用OKR主要是为了拉通信息、对齐目标。

虎嗅:那怎么保证OKR执行过程中不变形?

马啸:我对OKR的理解是,它并不是执行工具,而是沟通工具,让上下层的想的东西趋于一致,所有人都能看到彼此的OKR。

OKR必须及时调整和更新,否则就是摆设。举个例子,如果公司核心O是“将用户满意度从95分提升到98分”,产品、客服、销售、供应链部门就要各自分解这个O。这里需要两个前提:一是反馈体系清晰,二是各部门负责人要有格局和全局思维,不能只站在自己部门的角度看问题。

虎嗅:所以人是关键。

马啸:非常关键。OKR只适合高智力、高认知、高反应速度的组织,像工厂这种标准化作业的场景,绝对不适合用OKR,KPI才是更合适的工具。

虎嗅:有没有想过,如果未来失败了,可能是什么原因?

马啸:要么能力跟不上时代,要么没在关键节点抓住战略机会。未必是不够快,而是不够对、不够准,或是不够稳。

虎嗅:那怎么避免这种情况?这是不是最近比较焦虑的事?

马啸:确实焦虑。巨头都可能栽跟头,诺基亚、柯达……无数的明星企业,但成就他们的基因,到了下一个时代可能就成了负担。

我经常关注新能源车领域,新能源造车的逻辑和ABB时代造车的逻辑完全不同。按理说,ABB有钱、有技术、有产能,怎么会输给一群后来者?

我发现新能源造车的时候是从用户体验、用户场景出发,而不是按传统流程先造底盘、发动机,再装成车。你可能会嘲讽他们在车里装冰箱、洗衣机、大沙发,但他们的核心逻辑是先定义用户需要什么,再围绕需求设计底盘、续航、娱乐系统、座椅,这完全是倒推式的研发。

我认为AI时代也该遵循这个逻辑:先明确场景,再让硬件配合场景落地。最怕的是认知错位,比如如果AGI突然爆了,能直接解决所有垂直场景需求,那我们现在的垂直服务定位就错了。

所以我们最大的焦虑就是团队能不能在纷繁复杂的环境中找准定位,在这样一个土壤中快速增长和生存。

虎嗅:你最近有没有因为团队的事生气或发火?最近一次发火是啥时候?

马啸:会发火,如果是我对,那大家就去讨论怎么解决;但如果是我错了,会马上道歉。不过我即使发火,也能很快冷静下来。最近一次发火是因为讨论下一代产品方向时大家出现了分歧,聊着聊着就偏向“为了销售而做产品”,偏离了我们最初的战略路径,我就发火了。

我当时就说必须克服惯性,要是没有打破惯性的决心,我们就会随波逐流。其实团队之所以有这种想法,是因为过去的销售方法很奏效,有路径依赖。但我很清楚,如果坚持这种容易走的路,就等于没做“难而正确的事”。

虎嗅:除了耳机,你最近用的或关注的AI硬件产品是什么?

马啸:AI眼镜。

虎嗅:之后会做眼镜吗?

马啸:可能会。我们擅长做稳定,就是更倾向于在市场认知普及后,推出能给用户带来立竿见影的实际价值的产品;绝不做用户买完觉得交了智商税的产品,哪怕它再受资本追捧也不碰。

比如现在很多人觉得做耳机一点不性感,但我们很清楚,现在做AI眼镜,无论是供应链、用户认知还是场景价值,都还不成熟。像Meta他们是做是因为他们得去引领技术方向、带动产业参与、降低成本,这是他们的社会责任;而我们要做的,是等行业沉淀后,抓住那些能落地的应用,把应用做实,做出真正有价值的产品。

虎嗅:下一代耳机产品会做哪些加法和减法?

马啸:核心是“更简易”,硬件的逻辑要更简易,因为用户永远想少带一样东西。如果能把过去需要两样设备完成的事,用一款产品解决,那就是最优解,但必须限定在办公领域,不能贪多求全。

比如过去用户用我们的产品只能线上录音,线下还得带手机或录音笔,现在一款设备就能兼顾。下一代耳机我们希望进一步整合,让用户用一件产品解决更多办公场景需求。不只是耳机,我们其他产品也遵循这个逻辑。

虎嗅:你对未来智能未来五年的规划是什么?现在的发展节奏符合最初的预期吗?

马啸:我们的战略很清晰,未来五年的核心目标,是要成为全球“软硬件一体化办公助理”领域的第一名。要实现这个目标,我们有个双引擎的逻辑。 一方面,把AI Agent助理引擎做得足够智能和闭环,在办公领域覆盖更多场景,产生更多用户价值。从最初的录音、摘要纪要,到知识问答、行业信息汇聚,未来甚至能帮用户发会议邮件、统筹全流程,彻底闭环办公流。这个引擎越完善,用户粘性就越强,我们的产品就卖得更好。

另一方面,我们还要扩大办公硬件的品类,除了耳机,还要用AI改造更多能听能看的办公硬件。硬件卖得越多,产生的高价值数据就越多,这些数据又能作为养料反哺Agent,就能形成一个正向循环。

国内外市场我们都会这样做,把软硬件一体化的AI办公助理这个事儿做到全球去,夸张一点,做到全球第一。毕竟有梦想总是要有的,万一实现了呢?

纯软件的AI助理可能比我们更智能,纯硬件厂商可能单品卖得比我们多,但纯硬件缺乏AI原生能力。我们的优势就是“软硬件结合”,要把这种结合做到最好。

虎嗅:未来会推出软件订阅付费模式吗?

马啸:海外已经有了,国内目前还是买硬件送服务的模式。海外用户愿意为流量服务付费,国内用户的消费习惯还需要培养,但未来也有机会。

虎嗅:目前的核心方向?

马啸:第一块,因为本轮融资刚进来,对我们来说,眼下最重要的是即将推出的新品。明年是我们的产品大年,明年你会看到很多非耳机类产品,丰富我们的办公硬件矩阵,这是第一块重点。

第二块是海外自主品牌的拓展。已经有同类产品在海外做得很好,毛利也高,我们是出海比较晚,但我们在国内布局比他们早。他们占海外市场,我们守国内市场,现在切入海外,我认为有机会实现快速增长。

当然,还有一个关键投入是AI领域,我们在AI Agent上做了很多前沿探索,我们采用孵化的模式去孵化好的agent,能在我们硬件中实现的,就进到产品体系,不成熟的就继续打磨,这块一直有专门的团队在推进。


本文来自虎嗅,原文链接:https://www.huxiu.com/article/4791540.html?f=wyxwapp

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