简介

《赋能式经营：以丹纳赫为研究案例》为丹研会创始人陈勇先生和韩烨女士所书，这本书以丹纳赫为研究对象，对其具有核心竞争力的经营管理系统和投后赋能方法展开系统剖析，同时结合中国中小制造企业的需求和特点，以图文并茂的方式提炼出一整套可视化、结构化、层次化的赋能式经营工具，为中国的专精特新中小企业以战略目标为牵引，推动质量、交期、成本、创新乃至经营各板块持续改善，推进企业高质量发展提供有价值的实用方法。

第二章 中小制造企业赋能式经营工作剧本

第二节 战略工作剧本（下）

开好月度点检会

1. 中小企业开会的现状

把会开好，是很多中小企业面临的挑战。在很多企业里，我们发现有两种极端的情况。

一是完全不开会，各个部门、各个人埋头干自己的。“抛砖过墙”式的工作方式，不做日常沟通，出了问题互相指责。貌似“责任”明确，其实效率低下，工作氛围压抑。我们在某个企业曾见过的极端情况是，部门之间需要协调合作的任何事项，都要在OA里填一个“联络函”，见函才干活。员工每天花大量时间传递各种纸面文件，生生把一个企业搞成了衙门。

二是各种大小会议不断，经常开成“茶话会”，各个部门讲自己的故事；或者开成“汇报批判会”，事前花大量时间准备几十页PPT，眼花缭乱的图表数据，轮番上台念一遍。最后老板总结批判两小时，会议结束。这些会议的共同特点就是，会议没有结论，没有行动计划，开完会这些事也就不了了之了。

2. 3种常见会议形式

会和会不一样，要把会开好，先搞清楚开的是什么会。在企业里，我们通常有3种常见的会议形式。

汇报会：用于向上级或相关部门汇报工作进展、业绩和成果。定期召开，频率低，通常季度或年度召开。汇报会以总结展示、反馈的形式为主。

点检会：用于追踪和确认工作任务的完成情况，确保工作按照计划进行，发现问题并及时解决。定期召开，频率中等。点检会以总结展示、提问、限时讨论的形式为主。

工作会：用于讨论具体的工作任务，制订详细的方案、工作计划。不定期召开，频率高。工作会以讨论和共创的形式为主，集思广益，达成共同的结论。

在中小企业里，要学会开好工作会和点检会，提升团队协作水平，提升工作效率。

3. 月度点检会干什么

月度点检会，在有的企业里也叫月度经营管理会。月度点检会是战略目标落地的重要抓手。点检会围绕4个主要内容展开：

① 战略部署的年度优先改善事项的完成进度如何？

② 各层级CVD/KPI目标的达成情况、趋势和未来的预测如何？

③ 如果目标没达成，差异和根因在哪儿，制定哪些对策改进（也就是我们说的做PSP）？

④ 如果公司及各部门年初定的计划有些落空了，用什么办法把窟窿补上？

4. 点检会谁负责

点检会是公司每个月最重要的事项之一，所以一定是“一把手”工程。具体工作可以委派专人负责，但是老板一定要重视并亲自参与。

5. 点检会谁参加

老板+高管团队+各职能部门负责人

6. 点检会什么时候开

每月10号之前（各项数据能收集齐的前提下，越早越好）

7. 开点检会需要什么

耳朵（听情况）+嘴（问出好问题）+脑子（想办法）PPT，各职能部门的负责人亲自做，不要委派给助理！

8. 典型的月度点检会日程

9:00-9:15

回顾优先改善事项和行动计划的完成情况

| 战略部署时制定的公司级优先改善事项进度

| 优先改善事项的行动计划的进度

| 哪些项目出现“红色问题”和“黄色风险”；为什么出现，以及怎么补救

| 公司层面有哪些需要关注和支持的地方

9:15-9:45

CVD完成情况，重点经营指标情况分析

| 公司级的CVD指标的整体达标情况

| 销售额、营业利润、营运资金周转情况（总体趋势和本月情况）

| 公司销售业绩情况：目标、实际、趋势、预测；漏斗机会的大小，转化率，产品、客户的结构等；销售部门对目标达成的预期和对策想法

| 公司营业利润情况：目标、实际、趋势、预测；价格实现率，成本费用与预算（或去年同期）相比的趋势；财务分析对利润增长的对策想法

| 公司营运资金情况：目标、实际、趋势、预测；经营现金流，应收账款、应付账款、库存的整体趋势，结构和明细分析；各相关部门对资金周转提升的对策想法

9:45-11:45

职能部门汇报

每个职能部门15分钟，一页PPT，用四象限说明：

| 目标：本部门的KPI指标达标情况（保龄球图）

| 成就：围绕战略目标达成，本部门上个月在工作和流程建设上的重大突破，对目标有重大影响的改善项目（不摆日常工作的流水账）

| 机遇和挑战：对未来目标达成有严重影响的风险点，需要额外资源的支持

| 未来90天重心：目标未达成而需要解决的问题（被动改善），为达成目标而需要进行的改善（主动改善）

| PSP分析：每一个未达标的目标，做PSP分析

11:45-12:00

行动计划更新

| 本次会议中讨论的对公司业绩影响大，需要部门协同、公司资源支持的部分，更新到行动计划中

| 主持人在开会过程中，即时更新行动计划，并在会议结束前，与团队确认负责人和完成节点

开好月度点检会六原则

1. 定时定员定日程

• 固定好一个日期，每月雷打不动，以便团队提前安排行程。
• 老板和职能部门的负责人都要参加，要保证100%出勤率。
• 指派一个时间管理员，确保按日程和时间进行，过程中不跑题。

2. 问“好”问题，启发思考

• 过程中有问题随时问，不要事中不吱声，事后不执行。
• 不指责、不负面，确保平等、透明、积极、正能量的会议氛围。
• 用“苏格拉底式提问”的方式挑战团队分析问题的逻辑，引导团队去思考，找出问题的根因和对策。
• 讲数据，讲方法，不要只讲原则。

苏格拉底式提问（Socratic Questioning）是一种通过提问来引导对话和思考的方法。这种方法起源于古希腊哲学家苏格拉底，他通过与对话者进行辩论和讨论，引导他们通过自我反思来发现真理。

开放性问题：问开放性问题，而不是简单的是或否的问题，以鼓励对话者进行深入思考和解释。

挑战假设：质疑对话者的假设和预设，要求他们解释这些假设的合理性和依据。

探究含义：要求对话者澄清他们所使用的名词和概念，以确保对话的各方对讨论的内容有共同的理解。

寻求证据：要求对话者提供支持其观点的证据和理由，以验证这些观点的可靠性和真实性。

考察后果：探讨某个观点或行为的可能后果，以帮助对话者考虑其观点的全面性和深远影响。

自我反思：通过不断的提问，引导对话者进行自我反思和自我批评，从而深化对问题的理解。

举例来说，在讨论一个道德问题时，苏格拉底式提问可能会包括以下问题：

“你认为这个行为是正确的吗？为什么？”

“你是否有证据支持你的观点？”

“如果所有人都这样做，会有什么后果？”

“这个观点有没有矛盾之处？”

3. 事先沟通充分准备

• 点检会前务必更新行动计划，做好PPT，不达标的项目做PSP分析。
• 所有需讨论的事项，务必在会前开工作会讨论，得出结论，达成共识。只有需要协调资源、共同作决定的事项，才拿到点检会上来讨论。

4. 数据说话不讲故事

• 一切讨论要围绕目标进行，用数据说话，不讲故事，提升效率。
• 数据呈现遵循目视化“3秒原则”，降低沟通成本。

5. PSP对事不对人

• 所有没达标的项目，都要做好PSP分析。
• PSP分析的根因要“对事不对人”“向内找问题”。避免“员工态度不认真”“都是其他部门不履责”式的分析。
• PSP的对策一定要围绕如何补救，确保指标能达成，窟窿能补上。

6. 达成共识制订计划

• 散会前，共同确认本次会议达成的共识和需要跟进的行动计划。
• 行动计划务必团队共识可执行，有负责人，有时间节点。

战略落地时间表

未完待续……