产业互联网 、Costco和拼多多自己。

作者 | 庞梦圆（上海）邵乐乐（上海）

上周的拼多多财报及电话会中最受关注的信息是：注资150亿在上海组建做自营品牌的专项公司「新拼姆」。官方提到，新拼姆会整合拼多多+Temu的供应链资源，孵化面向全球不同市场、不同品类的品牌，实现中国制造在全球范围的高标准输出。

拆开看，三句话三层意思。第一，锚定「产业带供给」——这是拼多多起家的基本盘。第二，落子「品牌自营」+「全球市场」——在此，品牌可以理解为一种质量标准。所以第三，落在「标准输出」。

关于此事，知名投资人，也是拼多多投资人、黄峥导师段永平，在雪球的回答得到了大量的转发和认同，「他们可以把有量的东西做到极致，既要质量好，到用户手里的价格还低（去掉了所有中间渠道）。他们只要选出某些有代表性的产品用来打自己的品牌就可以了……这其实就是线上Costco」。

段永平还提及两个关键数据：「拼多多如果线上品牌只有4000个左右的SKU的话，10年后会是相当厉害的。」

4000个SKU是Costco的选品纪律——全球924家门店，每家只卖约4000个商品；10年是Costco的成长周期——成立后的第一个10年，从1家店扩张至近200家，打磨的正是选品、供应链和用户信任。

结合段永平的说法，按照拼多多对于电商、品牌、中间商的理解，我们可以明确的至少有以下几点：

第一，新拼姆不是要做品牌。最多算渠道自有品牌——像Costco的Kirkland、山姆的Member's Mark、沃尔玛的沃极鲜。

差别在哪？独立品牌讲差异化、溢价、价值观。渠道品牌讲的是渠道信任、性价比、供应链控制、标准输出。

所以，我们认为，做自有品牌只是表层，新拼姆真正想做的，是借渠道背书和标准输出，深度绑定产业带优质产能，形成一套在海外市场有竞争力的商品供给。

这套供给的核心标准就三条：高质价比、强标准管控、强渠道信任——也就是段永平说的Costco模式。最终目的是为Temu吸引更有规模和黏性的用户盘，沉淀一套围绕拼多多+Temu的供应链生态，然后跟亚马逊、沃尔玛、Costco、欧洲奥乐齐正面竞争。

至于以后统一叫「新拼姆」，还是不同品类不同品牌名（像奥乐齐中国早期那样），只是技术细节。

第二，新拼姆不会做成自营电商。它需要解决并优化的，是Temu全托管模式目前遇到的挑战。

自营电商的老路是什么？自建仓储物流、自主运营用户、囤货定价、赚差价，用户体验好，但重资产、慢节奏。

全托管则是另一套逻辑：平台包揽选品、定价、售卖、运营、履约，但不必全部自营。真正核心的能力只有三样：消费洞察、商品竞争力、流量运营。

问题在于，现在的Temu，最擅长的还是低价采购和流量运营。这套打法在成熟海外市场正遭遇巨大挑战：关税、合规、消费习惯——每一个都是硬骨头。这也是Temu规模、势能、增速的爆发性相对有限的根本原因。

用对齐Costco的标准，塑造一套有竞争力的供应商生态，是给Temu乃至整个拼多多加速升级的整体策略。

但第三，新拼姆的目标不会是成为沃尔玛或Costco。

它最终应该是一个产业互联网——供应商、消费者、物流商跑在同一个系统里高效协同。类似SHEIN在服装领域跑通的那套模式：有消费者心智认知，自营+第三方商家共同经营，自营SKU控制在一定范围内。

而沃尔玛们呢？即使叠加了电商能力和科技属性，也逃不掉零售业的底层宿命：高成本、重人力、低毛利。

也只有把技术、数据、产业优势真正用起来，Temu在成熟的海外零售市场才有更大赢面——规模，以及持续不断的增长，是新拼姆绑定核心供应商、成为拼多多下一个盈利机器的关键前提。

最后一点，无论走哪条路，新拼姆都需要优化眼下那个被低价飞轮越推越僵的零供生态。

行业对拼多多的核心质疑一直没变过：平台高毛利、用户极致低价、供应商持续经营——这三件事能不能同时成立？几乎是一个不可能三角。而良好的零供关系，恰恰是沃尔玛这类零售公司能够反复穿越周期的根本。

新拼姆作为一种可能比千亿扶持更有效的供应链升级战略，也再次回应了我们此前对于拼多多这家公司核心能力的概括：供应链的整合能力、对平台生态极强的管控和号召能力、具备高度适应性的流量获取能力、顶层设计中灵活到近乎于狡猾的战略能力。

因此，理解新拼姆，我们需要三个支点作为参考：

1、拼多多自己，它第一次输出标准的时候，目标是什么，解决了什么问题；

2、Costco模式下的新拼姆，目标是什么，需要解决什么问题；

3、产业互联网下的新拼姆，会给TEMU+拼多多带来什么新机会。

拼多多不是第一次「输出标准」

拼多多此前曾做过自营——它起家的拼好货，就是自营模式的社交电商，但拼好货这段经历更能塑造后来的拼多多的，不是自营，而是它采取的「拼团模式」——拼团模式，真正奠定了拼多多的商业基石，并向整个电商行业输出了一套新的标准和产销流程。

拼团模式的核心，用黄峥的话说，就是「把资本主义倒过来」。通过社交裂变汇聚海量的确定性订单，平台再将需求端确定性的海量订单，转化为供给端的议价权。电商平台的作用从帮工厂/商家/品牌卖货，变为通过订单重塑源头工厂的生意流程和价格体系——去掉所有中间环节，用极致规模换取极致价格，进而形成当时用户认为的极度有竞争力的商品。

最典型的例子比如，2018年前后，拼多多上涌现出一大批单价极低（如28包29.9元）、但品质合格的纸巾。平台通过对纸巾这一高频刚需品类的深度洞察，用动辄数十万单的确定性订单，倒逼产业带工厂调整产线、优化成本结构，最终生产出符合平台「极致性价比」标准的商品。三只松鼠等后来涌入拼多多的品牌，能够把每日坚果从上百元压缩至四五十，就部分受益于拼团模式下周转效率的提升。

「把资本主义倒过来」的纸巾工厂

这一套流程多次运转下来，拼多多不仅向消费者传递了性价比心智，还向产业带商家传递了一个规则：在这里，谁能把成本控制到极致、谁能满足规模化标准，谁就能获得指数级的增长。拼多多自己也长出了一个「低价-流量」的飞轮：价格越低，流量越多，低价带来更多用户，用户规模又反过来吸引更多商家。

后来的「百亿补贴」，2024年开始的「千亿扶持」，尽管所要吸引的供给类型不同，但供给在拼多多流转的底层逻辑始终没变，依旧是谁有更低价格，谁有更多流量。只是通过给这个逻辑加范围、加附加条件，来实现不同阶段的不同诉求。

百亿补贴通过把范围圈定在品牌，实现人群上翻；通过获得一个单独的、更高效的流量池，实现商业化；千亿扶持通过低价之外叠加一层「品质」的标准，扶持一些低价且质更优的产业带商家跑出来。

现在主要面向全球市场的新拼姆，承担的也是像当年做自营一样的任务，以官方下场、流程可控的自营的形式，行「建立标准」之实——在经营环境、规则都不同的海外，重新建立一套底层稳固、高效、又具备高扩展性的标准。

新拼姆建标准，为解Temu全托管之困

Temu用3年走完了拼多多10年的路，但实际上，因为各种因素，这条路应该比拼多多想象中要慢。

拼多多财报中，交易服务（主要来自Temu佣金）增速从2024年全年的108%，降至2025年Q4的19%。另据多家券商分析，Temu 2025年全球GMV约900亿-950亿美元，尽管较2024年的480亿美元增长近一倍，但未达到年初设定的1000亿美元目标。

直接原因来自地缘政治和贸易战，2025年5月美国取消800美元以下免税政策，抬高了Temu全托管成本，拖慢了Temu以全托管起势的速度。

出海还有合规门槛。不同国家标准各异，有从业者告诉我们，欧盟认证有时一个SKU换个颜色就需重新认证，费用上千元。因此，让没有出海经验的产业带商家自己去硬闯，难度极大。平台要系统性地解决这个问题，更可行的方式就是自己先跑通一套可复制标准——Temu全托管扮演的正是这个角色，平台包揽选品、定价、售卖、运营、履约，商家只负责供货，经营难度无限降低。

但全托管的「低价-流量」飞轮在海外没有完全奏效。奏效之处在于，低价是全球零售通行法则；不奏效之处在于，这套按国内标准校正的规则，遇到了贸易战、更成熟的消费习惯和更复杂的合规壁垒。而全托管飞轮效应形成的前提，就是要聚拢足够多的前期流量和质价比心智。

这正是新拼姆要实现的——在海外形成一套比Temu全托管更进阶的质价比标准，加速飞轮的转动。

对国内而言，新拼姆也可连带推动供应链升级。千亿扶持已筛选出一批优质供应链，但整体更像单点项目扶持，若能由单点跨越到整个生态的优化，会反哺国内供应链能力的提升。

这也是拼多多国内的真实需求。低价模式下，拼多多净利率一度逼近60%，成为中国最赚钱的电商平台，但也让零供关系紧张。即便有千亿扶持，商家和消费者对拼多多的主流认知依然是价格驱动。这套生态的惯性极强，平台想要在低价上系统性叠加品质、品牌，难度很大，只能跑出单个案例——至今千亿扶持的案例仍集中在惠东女鞋等少数产业带，未能形成规模。

从这个角度看，新拼姆面向国内时，更多想用「品牌」传递「品质标准」和「供应商友好」的信号，也可以看作是「千亿扶持」的延续。

新拼姆的后续路径推演

因此，基于拼多多的平台基因以及此前对自营的态度，我们认为，新拼姆即便用4000个SKU做10年，做成了「线上Costco」，其角色也更像是Temu吸引消费者的「目的性品类」——自有品牌控制在一定SKU范围内，同时吸引第三方商家共同经营，让Temu成为一个有消费者心智认知的渠道。

「线上Costco」本质是低毛利的零售模式。Costco的毛利率长期压在低双位数，远低于拼多多60%左右的水平。这意味着平台要放弃一部分短期利润，换取对供应链更深的掌控力和更长期的生态韧性。

Temu更大的利润想象空间，来自看上了其可观流量和周转效率的第三方商家，因此大概率Temu最终会走向自营+平台双轨并行的模式。

这一模式更像是线上起家、兼具自营和平台模式的SHEIN。拼多多当年做Temu之前，曾大力调研过SHEIN。后者「小单快反」的核心，就是前端抓实时趋势，中端用算法转化设计，后端用订单量控制工厂。

在自营站稳脚跟之后的SHEIN，逐步开始探索平台模式，将其供应商丰富到以下五类：纯粹代工厂模式（所有标准由平台制定）、共创模式（商家参与测试等环节）、寄卖模式（商家将版发给平台）、三方商家模式（商家向平台供货）、纯自营模式（平台自营品牌）。

回到新拼姆，走产业互联网这条路，意味着拼多多要完成一个根本性转变：从高毛利的、靠流量和广告变现的消费互联网模式，转向较低毛利但规模庞大的产业互联网模式。

Costco有繁重的线下门店，新拼姆可参考的是有限SKU、低毛利

消费互联网重在连接，服务的是消费者和商家双方；核心靠流量驱动，流量吸引用户、用户吸引工厂的低价供给，形成的是流量-用户-交易的循环。

产业互联网重在重构，重新定义产品设计、生产流程、库存管理、履约交付全流程，因此要把原料商、制造商、品牌商、物流商、零售商、平台、消费者全部纳入一个协同网络，服务的是多方；核心靠效率驱动，效率带来整个链条的成本降低，用低成本形成的低价吸引消费者，形成的是效率-低价-用户的循环。

从消费互联网到产业互联网，是平台经济的进化，也是当前几乎所有做平台生意的企业找增量的共性方式。京东提出做超级供应链，美团说要增强供应链能力，携程与130多个景区共同投资升级实体项目，都是体现。拼多多「重仓中国供应链」的产业逻辑也是如此。

产业互联网语境下，新拼姆的轨迹也更清晰了——通过定义标准、输出规则重构供应链，既能帮Temu进一步起势，也能帮Temu/拼多多在流量生意基础上叠加一层服务生意。

段永平说的「4000个SKU做10年」，同样是产业互联网的逻辑——不是靠流量快速起量，而是靠标准、效率和供应链沉淀，建立穿越周期的能力。供应链生意，或者更偏零售的生意，都是低毛利但长周期的。

更为关键的是，逐步全球化的拼多多，未来要面对的是一个线上线下一体化的零售市场——沃尔玛、Costco等零售商正在迅速完成科技转型，并依赖其制造型零售的竞争力赢得更多消费者。对拼多多来说，这是一个不小的转变。