前言：

近年来，中国零售渠道正经历一场深刻的代际变革。随着人口结构变迁、消费分层加剧以及技术迭代提速，传统以商超为核心的KA渠道迎来结构性调整，取而代之的是“小型化、生鲜化、折扣化”的演进方向。尼尔森IQ报告显示，2024年社区店在现代渠道中占比已达52%，生鲜消费占日常食杂开支比重超过55%，而折扣化更成为全渠道的消费新常态。

在此背景下，资本视角下的投资逻辑亦发生显著转向。过去由品牌主导的“大单品+深度分销”模式逐渐式微，渠道商与零售商因贴近消费者需求，逐步掌握价值链话语权，形成“买方解法”新范式。这一趋势下，资本更关注企业能否通过精准品类管理、零供协同与场景化创新，满足分群化、即时化的消费需求。例如，社区生鲜连锁、零食折扣店等业态因高效匹配“刚需高频”特性，成为资本布局重点。

值此30年一遇的渠道变革节点，启承资本创始合伙人张鑫钊在FBIF2025论坛中，以《三十年一遇的中国零售代际变革下食品饮料渠道突破机遇》为题，深度剖析了存量竞争时代的破局之道。

1、渠道变革的底层逻辑

过去30年，中国食品饮料行业的增长逻辑建立在城镇化、制造业升级和移动互联网普及的“三驾马车”之上。1990年代末至2010年代初，城镇化率跃升叠加移动互联网的流量红利，供给端呈现爆发式增长。这一阶段，品牌方主导价值链——例如可口可乐、康师傅等巨头凭借全国化产能和数以万计的经销商网络，将冰红茶、瓶装水等标准化产品铺进超市货架，甚至下沉至乡镇夫妻店。传统商超作为核心KA渠道，曾占据品牌方40%以上的销售份额，成为“黄金时代”的流量入口。

然而，这一增长范式在2020年代迎来转折。城镇化率增速放缓至年均0.8%，制造业产能过剩导致食品饮料行业供需关系逆转，尼尔森数据显示，2023年快消品市场72%的品类已进入存量竞争。消费者选择权伴随电商、社区团购等渠道碎片化而显著提升，品牌商的渠道控制力被削弱。以传统超市为例，头部企业如永辉、家乐福近五年闭店率超30%，而胖东来通过优化选品和用户体验实现单店坪效翻倍，印证了张鑫钊的判断：“增量市场的‘共同做大蛋糕’已转向存量市场的‘如何分好蛋糕’博弈”。

“存量竞争的本质是效率重构，其破局关键在于“买方解法”。”

张鑫钊讲到，这一模式以消费者需求为核心，零售商基于终端洞察反向定义商品规格、定价及供应链标准，品牌商则需证明自身能为渠道创造“品类增量价值”。

例如日本7-11通过鲜食开发重塑便利业态——其自有品牌“Seven Premium”鲜食占比达60%，与品牌方合作定制商品时要求“周上新率不低于5%”，最终将鲜食毛利率提升至35%。在美国，Trader Joe’s以红酒品类为例，通过独家采购协议和自有品牌占比超80%的策略，将红酒复购率提升。

中国市场的实践同样印证了这一逻辑。山姆会员店要求品牌商提供“会员专供规格”（如1.5kg装蓝莓），以差异化商品提升客单价；钱大妈则基于社区用户“一日一鲜”需求，与温氏集团定制小包装生鲜，将损耗率从传统超市的15%降至5%以下。张鑫钊指出，头部渠道已从“货架争夺”转向“品类规划”——胖东来在调味品货架引入“场景化陈列”，将酱油与关联食材（如饺子皮）组合展示，带动品类销售额增长40%。

传统零供关系以“零和博弈”为特征：品牌商通过深度分销压货，渠道商则以堆头费、促销返利争夺利润，导致价格战频发，如牛奶品类促销频次达年均12次、库存周转天数长达60天。而在买方解法框架下，双方转向“长期协作”。沃尔玛与宝洁的经典合作即为一例——宝洁将供应链数据与沃尔玛共享，通过自动补货系统将库存周转压缩至30天，同时联合开发“家庭装”洗衣液等高毛利单品。

中国市场的创新实践更进一步。锅圈食汇与三全食品合作开发“火锅食材套餐”，由锅圈提供消费场景数据，三全调整丸子淀粉配比以适应家庭火锅场景。张鑫钊强调，这种协作已超越传统货架逻辑，“买方解法的连锁化进程才刚刚起步”。

2、业态融合与品类革命

在存量市场中，“消费者决策树”正成为品类重构的核心工具。

波士顿咨询研究显示，中国消费者在零食、乳制品等高频品类的决策路径已从“品牌优先”转向“场景优先”，约63%的购买行为由即时需求触发。货架不是仓库，每个SKU都必须证明自己能触发消费者决策开关。

技术赋能让品类管理从经验驱动转向数据驱动。锅圈食汇借助POS系统追踪火锅场景消费数据，发现“辣味汤底+豆制品”组合复购率高出均值，进而联合安井食品开发定制化丸子。日本超市通过消费者热力图分析，将牛排区与红酒柜距离缩短至1.5米，使关联购买率提升，而中国零售商的数据应用仍处于“从收银机到ERP”的初级阶段。

与此同时，业态的演化和品类边界的打破正在发生。张鑫钊提到，餐饮和零售之间的边界越来越模糊，消费者在不同场景、不同动机下的需求细分化趋势明显。因此，零售商需要根据消费者的决策数（时机、场所、动机、生活方式）来重新规划品类，满足消费者的多样化需求。

盒马鲜生将海鲜加工区与餐桌距离压缩至3米，实现“现捞现吃”场景，其海鲜品类客单价高出传统超市；7-11中国区鲜食占比突破45%，通过“早餐套餐+咖啡”组合，将上午时段坪效提升。胖东来则打破“计划性采购”逻辑，在社区店增设代收快递、宠物寄存等12项生活服务，将顾客停留时间延长，连带购买率提升。

品类组合创新更颠覆传统业态逻辑。“我们预测，品类的重新组合并进行市场渗透，跑通各种场景，如此创新的飞轮就会持续转动。”

卤味品牌“鸣鸣很忙”将门店改造为“卤味+便利店”模式，鸭脖与速食面、啤酒组成“夜宵解决方案”；Tims咖啡与泸溪河合作推出“咖啡+桃酥”套餐，借助烘焙品的高毛利对冲咖啡的低利润率，实现跨品类损益平衡。张鑫钊指出：“这种集合就是品类的相互再组合，我们认为这是未来非常重要的创新点。”

在山姆会员店，品牌商需通过“三重验证”才能上架：商品测试、供应链验证、价格竞争力。其与蒙牛合作的1.2L装每日鲜语牛奶，通过去除传统利乐包装改用拧盖设计，降低损耗率至0.5%，成为年度销量超200万箱的爆款。这种深度协同甚至重塑产业链。

传统品牌在买方解法下的转型更具启示意义。农夫山泉针对零食渠道开发250ml迷你装矿泉水；康师傅则打破“全国统一规格”模式，定制300g家庭装手工拉面，通过缩短煮制时间适配快节奏消费需求。

在新形势下，品牌商必须学会用零售商的镜头看市场。中国食品饮料行业的“反向定制”革命才刚刚开始。这场由买方解法驱动的业态融合，正在书写存量时代的新商业法则。

3、未来十年：专业化与消费者分群

当前中国零售市场仍以600万家零散门店为主，连锁化率不足10%，但存量竞争与效率压力正加速行业整合。张鑫钊预测，未来十年中国将形成“超大型店2000家、大型店3万家、中型店20万家、小型店300万家”的格局，其中小型社区店将通过加盟模式整合为连锁体系（如钱大妈、新佳宜），连锁化率有望提升至30%以上。

提及未来的市场，张鑫钊更多看到的是机遇，“中国市场规模庞大，人群特征多样，在细分市场中蕴含着诸多机会。”

张鑫钊指出，市场中用户分群现象尤为显著。他以山姆会员店（中产家庭）、盒马鲜生（都市新中产）、盒马邻里（社区即时需求）、胖东来（区域品质用户）、便利店（年轻快节奏人群）为例，强调“全客群”策略已难以为继。“用户画像的清晰度决定渠道生命力”——只有精准定义目标人群的消费场景（如早餐、夜宵、家庭囤货）、购买动机（便利性、性价比、情感价值）和决策时机（即时需求 vs 计划性采购），才能将创新收敛至可落地的商业逻辑。

在当下，动态的眼光显得尤为必要。从业者需摒弃对渠道的静态认知：“零食折扣店去年不卖短保烘焙，不代表今年不卖；便利店今年的鲜食品类，可能是明年的利润引擎。”渠道的品类规划每年迭代，例如山姆近年主攻差异化规格的“会员专供商品”，钱大妈聚焦社区生鲜的“小包装定制”。“先发优势的本质是与渠道的品类突破计划同频”——若能提前介入渠道的年度战略，品牌方可在产品开发、供应链响应上抢占先机。

张鑫钊深刻指出，中国零售业供应链关系的核心命题，在于重构传统零供博弈逻辑。"过去品牌商与渠道商陷入'压货-收费'的恶性循环——品牌追求铺货规模，渠道依赖堆头费盈利，这种短期逐利模式在存量竞争中已难以为继。"他强调，必须将"每年更换供应商"的对抗思维，转化为"制贩同盟"式的共生关系，而日本零售业正是这一转型的典范。

在"制贩同盟"模式下，双方通过数据共享、联合研发和利润分成建立深度绑定。张鑫钊讲到："未来属于能帮渠道创造品类增量价值的品牌”。

基于此，《零售圈》为从业者提炼出四点方法论：1.从"泛人群"到"场景专家"：依托用户洞察制定"买方解法"，2.动态绑定渠道战略：深度参与渠道年度品类规划，建立柔性供应链响应需求变化；3.构建共生型生态：通过数据互通、联合创新与利润共享，将零和博弈转化为正和游戏；4.垂直突破利基市场：新品优先锁定细分人群验证需求。

“利他”心态的转念，则是合作的前提，张鑫钊补充道“大家的分工能否相互融合至关重要。而这需要几个前提条件，比如建立长期合作关系，彼此信任，减少博弈，秉持赚钱后共同分享、相互利他的心态。”

在媒体专访中，张鑫钊特别提到，渠道端的转型更需要系统性支撑——"转型需要三个层次：首先是认知转变，创始人要确立买方解法为战略方向；其次是策略调整，确定具体实施路径；最后是组织适配，包括岗位设置、人才画像和协作机制。优秀企业家往往能在实践中快速迭代这些能力。"

注:启承资本是一家成立于2016年的中国私募股权基金，专注于消费领域的成长期投资。该机构已投资了十月稻田（09676.HK）、源氏木语、德尔玛（301332.SZ）、果子熟了、钱大妈、鸣鸣很忙、薛记炒货、海马体照相馆、M Stand等项目。