在创业过程中，一次深刻的失败让我们明白管理应聚焦 2C 而非 2B。起初，我们过于注重与 B 端客户的合作，忽视了 C 端用户的需求。这导致我们的产品虽在 B 端市场有一定份额，但在 C 端却反响平平。2C 管理强调以用户为中心，深入了解他们的痛点和期望，从而打造出更贴合市场的产品。而 2B 管理往往更注重业务流程和合作关系。通过这次复盘，我们深刻认识到只有将管理重心转向 2C，关注用户体验，才能在激烈的市场竞争中获得真正的成功，避免重蹈覆辙。

上周跟几个大佬做了交流，大概是比我高一个层次的存在，他们要么创业成功（至少有12个月现金流）、要么财务自由，总之对市场的理解上会比我深刻很多。

在他们眼里，我属于比较上进的后辈，所以多多少少会有些提携，在知道我有找工作的意向后，也有人抛出了橄榄枝……

闲聊几句后，几个大佬其实很好奇：明明我在医疗AI领域积累很深，为什么选了AI+管理这么个赛道。这里的缘由也很简单，之前有一年的竞业协议与保密条款。

而因为他们手里都有公司，于是最终的话题还是回到了管理本身，其中有个大佬想讨教我，于是问了一个问题：你觉得管理，是管人重要还是管事重要？

管人还是管事？

其实这个问题，去年我是有比较完善的答案的：

所谓管事，就是保证这个事情的目标或过程是正确的；所谓管人，就是保证这件正确的事，有正确的人在做。

再进一步，所谓管人，就是保证这个做事的人，他的状态是没问题的。

而从人性上说，越是重要的事，我们喜欢交给越是信任的人，而如果这个信任的人状态出问题了，那么就会变得很麻烦，组织执行力的核心其实是个比较经典的杨三角：

所以在今年之前，我是更倾向于管事的，因为人这个东西可变因子太多，他十分不受控，管事进一步衍生就是各种机制、流程、工具体系了，而这套工具体系也形成了我的创业产品雏形。

但在经历一年AI+管理的创业后，我发现我的这套AI+管理的系统不太好卖，于是深刻反思了几次后，思维发生了比较大的变化：

就管理来说，管人才是核心，管事重要也不重要，因为每个厉害的人总有一套自己的管理体系。

这个认识最开始形成是去年给一家公司做技术顾问的时候，当我将那套管理方法论落地后，马上取得了不错的成绩。

而这已经不是第一次根据这套体系拿到正反馈了，所以这套管理方法论是好的、对的，他是可以卖出去的，这种想法在我来说是理所当然的。

转折点是要离场的时候，我将这套东西交给了部门一号位，让他基于此管理团队，而后发展跟多数管理策略落地情况就很一致了：

最初部门一号位还在维护体系，但一段时间后就开始口头维护，再一段时间后便几乎停止维护了，而现在看过去，团队又出了之前类似的问题，战斗力不行了。

这里我就产生了一道深深的疑问：如果工具、体系、制度是没问题的，为什么换了个人就用不好了呢？

管理的重点在人

答案很简单，原因是人的问题。

换句话说，人是有目的性的，机制、流程没有，但有目的性才有欲望，有欲望才有动力去做很多事。

以个人为例，我经过10多年的经历整理出了一套管理体系，并且拿到了正反馈，这其实是一种自我提升，他是符合这里从方法论到解决方案的验证路径的：

这个意思是，只要我产品卖得好，有几十家的公司使用，那么就说明我在管理这块真的大成了，这意味着我会很值钱，只不过现实售卖情况是不太好的.……

从这个角度去看，部门一号位真的很难把这个事情做好，原因很简单：这是我的体系，不是他的体系，有没有用不重要，是不是“我的”很重要。

其实这种情节最常出现于产研领域，他们都会有造轮子的想法，其他人写的业务系统或框架是代码屎山，自己写的怎么看都会香些，这也是为什么这群程序员特别喜欢重构，其实多半都是无用功……

管理方法论，业务解决方案是类似的，因为是“我的”，所以他香一些、因为不是“我的”，那么我是不愿意投入的。

于是最常见的就是，一个部门空降了一个领导，那么他大概率会做的一件事就是将之前的管理体系全部推翻，换上自己的一套。

而对于公司来说，除非是CEO建设的体系，否则机制流程真的就很没意思了，因为真的是“一朝天子一朝臣”啊！

在这个情况下，公司愿意为管理体系买单，那就奇了！而这里也衍生出了第二个问题：在管理这个行业来说，出路在哪？

管理行业出路在哪？

如前所述，管理的核心其实是管人，因为随着人不同，事情会不断的变化，每个高手管事的手段总有不同，所以一般的管理工具是卖不出去的。

比如前几天有些管理工具的创始人也在找我探讨，大概的情况是这几年很难融资、一般公司在这块的预算也很少，做起来是比较困难的（至于具体是谁就不好透露了）。所以，这里我有个感受：

可能更适合管理的场景是2C而不是2B，这里话比较难听，去帮个人达成升职加薪的成就，其难度和市场需求远高于去帮公司降本增效……

从去年以来，我服务的公司（成都的电销、流量投放类公司），就算服务工具能带给他们100%提效，但他们也是不愿意为每个月的2000元服务器成本买单的。

原因无他，白嫖惯了，而我们其实一直亏着在做，这个业务线在形成规模和品牌前，至少在我这里是很难进行下去的。

另一方面，虽然收着在做，但去年也收到了40多单2C的咨询，而咨询内容多是职业生涯发展的一些困惑，总的来说是围绕管理这个大课题展开的。

为什么会出现这种情况？明明企业才是更有力的买单方，但为何主要的管理知识变现来源于粉丝用户呢？

企业难以为管理体系付费的原因就是前面说的，大家没有诉求，除非买的只是管理效率工具，解决那些痛得不行的问题，但这里也有个经典案例：

之前为一个公司HR部门做AI提效，他们当时因为招聘需求十分艰巨，每天会有大量手动重复动作，几个小姑娘累的不行，天天抱怨。

于是我花了2周给他们做了一套AI提效工具，用起来工作量小了不少，小姐姐们用起来也很开心。

但一个月后，系统便停止了使用，其原因也很简单，没那么多招聘需求了，如果使用AI工具的话，他们一天的工作量是很少的，这可能会导致裁员，于是他们马上用脚投票不再使用系统，并且各种吐槽系统不好用...

综上管理类工具最终无非指向两个点：

1. 第一人效工具，是用于监控团队、监控项目、衡量人效、衡量项目ROI的，这种东西没人喜欢；

   
   

2. 第二效率工具，就是用来提升效率的，但所有的效率提升都意味着岗位裁员；

   
   

所以，对于公司来说，除非一把手需要、团队确实长时间人力不足，否则很难有管理工具入场的可能。

但管理体系对于个人，那情况就大不一样了：

公司体系有很多隐性规则，很多人是看不到、看不懂、看不全的，但这套隐性规则又确实与升职加薪息息相关！

说句不好听的，管理的目标就是员工快乐压榨，是让2个人拿着3个人的工资做4个人的活，所以能做出管理体系并且行之有效的人，一定对公司的行为本质有深刻的认识。

这种认识未必能帮公司提效，但他一定能帮个人升职加薪，因为他会传授一般员工很多隐性知识，让他们更快掌握“终南捷径”。

综上，管理体系2B是一般员工的敌人，而管理体系2C是一般员工的朋友，而2C市场巨大，这也是为什么很多管理大家最后都跑去做直播了……

最后说一点，事实上我这一年也接了很多2B的订单，但与管理无关，都是要深入解决某一类问题，他们是在为我AI领域的认知买单。

所以，想要做2B，一定要能切实帮助企业解决棘手的问题，而管理问题多半是项目上出问题了，这些东西很难从旁协助，只能躬身入局。

所以，要做2B还是要做领域专家，解决实际问题啊，如果只是管理问题，企业会更倾向于招个人！

结语

最终，与几个大佬回到了我做AI+管理的动机，开始我还在嘴硬想装逼，于是一直在说：

我认为管理真的能帮一个公司变化，而帮一个公司变化是我的理想，所以我选择了管理这个手段。

显示有个老哥噗嗤一下笑出来了，于是我也没忍住跟着笑起来了。

是啊，我这种草根农民出身，怎么会有这种不切实际的理想呢？说白了就是以为这个赛道赚钱轻松罢了，在我选择做AI+管理这个行业前有两个关键性事件：

1. 第一，之前公司愿意为管理体系买单，包括BI、数字化，再之前的B站也愿意为贝尔宾买单；

   
   

2. 第二，之前公司会为培训机构花很多钱（对我来说而已，其实只占公司预算很小很小一部分），比如CYJM、BCG撒的；

   
   

于是，我产生了管理咨询人傻钱多的错觉，并且一头砸进去了！

结果自己出来折腾一年好像并不是那么回事，而且据说之前的培训大V生意不好，出国读书了！

所以，无论是我实践这条路发现难以售卖；还是发现追逐目标（偶像）居然也撂挑子不干了，我都找不到任何理由要继续做2B的AI+管理服务……

后面在群里给粉丝做分享的时候，很多事后诸葛亮都出来了，他们会好奇你为什么不去做市场调研呢？

哎，你说不了解市场，我也各种眼见为实了；你说真的了解，回过头一看又全是假的，这个世界好难，我被自己以为的真相骗了！

最后说一句，想要真正了解一个市场，可能只能花钱去交学费。