未来十年中国超市的破局之道：三大零售巨头解码战略密码。

编辑：乐乐

来源：中国连锁经营协会

近日，在CCFA新消费论坛——2025中国超市大会上，首都经济贸易大学消费大数据研究院执行院长陈立平教授作为主持嘉宾，与对话嘉宾：比优特商业集团董事长孟繁中，fudi北京尧地农业科技发展有限公司董事长、CEO王兴水，信誉楼百货集团有限公司超市总经理王金兵围绕“下一个十年的实体流通渠道”这一话题展开深入探讨。

以下为部分对话内容整理，有删减。

01 未来十年的核心发展战略

陈立平：未来十年，挑战和机遇并存，企业在关键时刻的发展战略和选择至关重要。比优特近年来在东北快速发展，成为“新东北王”，这种零售商主导的批发兼零售模式值得关注。请问孟总，未来十年比优特的核心发展战略是什么？比优特认为自己的机会在哪里？

孟繁中：比优特的战略价值点主要有三条：一是家庭食品快消品的一站式购齐；二是追求商品的极致性价比；三是追求顾客的信赖度。这三点是比优特重要的战略要素，未来十年也将围绕这个思路去做。

过去几年，比优特赶上了东北的结构性机会，接手了许多跨省全国超市在东北关闭的门店。未来十年，比优特将继续深耕东北，抓住结构性机会，扩大东北的规模。区域规模的扩大有助于降低运营成本，整合供应链，降低进货成本，提高公司效率，实现整体成本最低，这也是比优特在东北发展的核心竞争力。

陈立平：孟总，现在零售和批发这两个轮子，您是怎么看待、怎么协调的？

孟繁中：2019年，比优特曾面临发展困境，连续半年经营亏损。那一年，我们开始改变供应链，要求供应链给我们的价格不能比小卖店贵。2023年，我们成立了真市美，它是基于比优特供应链变革而出现的。真市美成立后，比优特不仅活了下来，还活得很好，我们感受到行业需要这样的经销商。

真市美成立之初，有20家企业参与，我们为这些企业的供应链赋能，最初只加3个点。后来，我们参考了日本大经销商为零售商赋能的模式，成立了总部，并增加了2个点，总共5个点，这为零售商的进价带来了很大优惠，也让我们有能力把门店经营好。

真市美有两个定位：一是懂零售的经销商，二是专门为连锁超市服务的经销商。我们将比优特积累的零售管理经验赋能给真市美，再通过真市美传递给这些零售企业，帮助他们轻松开店。目前，我们正在积极推进这项工作。

陈立平：谢谢。fudi的王总来自北京。北京是超市发展的“贫困地区”，fudi在北京市场，应该有巨大的发展潜力，未来十年，你们企业是怎么规划的？

王兴水：陈老师，您说得非常正确，北京的零售市场确实存在一些特殊性，因为这里的市场国际化程度高，竞争非常专业，并且与线上渠道的重叠度较大，所以一些企业都不太愿意进入。

关于未来十年的战略定位，有以下几个方面考虑：首先是差异化竞争，我们不能简单地抄袭别人，而是要站在巨人的肩膀上，打出自己的特色。虽然大家说fudi是中国版的Costco/山姆，但我们更注重本土化，更了解中国人的消费习惯，致力于满足当地消费者的需求。

其次，我们注重供应链的深化。我们是一家会员制超市，所以会员价值的提升至关重要。我们还计划进行全国化布局，以及推动生态化和数字化发展。我们通过“几化”来定义未来十年的战略。特别是差异化竞争，我们更注重生鲜领域的差异化。我们的生鲜占比达到了43%，这是根据中国人的饮食习惯来定位商品的。

此外，我们还计划打造“fudi生态”，通过打造生态闭环，使企业更经得起市场的考验。我们的会员制措施一定要实现规模化，才能进行全国布局。只有有足够的销售体量，我们才能更好地开发商品。这是我们未来十年的主要战略方向。

陈立平：fudi是对标Costco这类美式会员店发展起来的，如果和Costco比较，你们的竞争优势是什么？

王兴水：我们的竞争优势主要体现在商品组织架构、整体运营模式以及对消费者需求的了解上。在商品组织架构方面，我们主打生鲜差异化。在运营模式上，我们实行产销一体化。我们与供应商之间不是博弈关系，而是共同研发产品。我们作为离终端消费者最近的零售平台，能够更准确地了解消费者的爱好、喜好和需求。

陈立平：谢谢。信誉楼是超市行业很多标准的制定者，在行业中享有盛誉，这主要来自于信誉楼两代人的努力，在服务领域、商品领域、商品力领域、销售效率领域、社区与顾客关系到上游与供应商领域，都是行业的榜样。刚才我提到，中国下一代的超市应该快速向食品超市转移，也就是现场的加工制作。在这个转型的过程中，信誉楼在现场加工制作以及多品种少量方面有很多心得。在下一代超市变革的过程中，你们的食品超市战略是什么？

王金兵：感谢陈教授对信誉楼的认可。信誉楼是一家百货集团有限公司，涵盖食品、服装、鞋帽、珠宝、日化等多个品类，以自营为主。我负责的是信誉楼的超市板块。未来，信誉楼超市板块主要有三个核心战略：一是扎根现有的核心区域，把信誉楼打造成区域名店；二是依托名店效应，尝试探索自有品牌的开发；三是打造信誉楼独有的供应链体系。

目前，信誉楼共有43家门店，分布在山东、河北、天津等地。虽然在规模上已经形成了一定的体量，但从区域密集度来看，布局较为分散。这种分散的布局对企业的内部组织效率有一定影响。因此，未来十年，信誉楼将针对核心区域进行集中的战略布局。

信誉楼从2003年开始运作自有品牌，我们做自有品牌的目的并非为了通过自有品牌创造更高的附加值，而是希望通过自有品牌提升独有的商品力，区别于同行，增强门店的商品竞争力，这是我们未来超市板块的主要发展方向。

02 信誉楼的供应链建设与市场布局

陈立平：信誉楼的现场加工制作近年来发展迅猛。听说信誉楼要在生鲜、熟食深加工方面继续发力，为信誉楼下一代门店发展奠定基础。

王金兵：信誉楼在鲜品方面表现不错，主要分为生鲜商品和加工两大板块。未来，我们在生鲜和加工板块的供应链迭代将朝不同方向发展。

在生鲜领域，我们计划在信誉楼周边打造独有的种植和养殖基地，缩短鲜品货架期，提升商品品质。加工品类则因地域差异显著，具有很强的地方特色。未来，我们的加工建设方向是“名品+集团中央厨房+门店厨房”的模式，以解决加工品类的规模化效应和门店组织活力问题。目前我们已按此模式运作，未来两到三年，生鲜和加工将是信誉楼超市重点突破和发力的项目。

陈立平：信誉楼已进入天津。从沧州到天津，你们如何适应大都市的消费者？听说你们在天津的生意很好，还有进一步发展潜力。天津做好了，是不是就能顺势进入北京？

王金兵：我们的天津店经营状况确实不错。信誉楼超市的核心竞争力是安全、贴心和品质。我们虽从县域市场起步，但进入省会城市和直辖市后，服务的仍是大众消费。城市级别越高，大众消费群体越大。随着社会发展，消费者对安全、健康食品的追求愈发强烈。信誉楼在“安全、贴心、品质生活”方面持续努力，因此在天津获得了消费者认可。我们目前主要还是深耕现有区域。

陈立平：听说你们成立了劲草公司？

王金兵：信誉楼之前一直是门店单独采购，43家门店各有四五百名买手选货，涵盖食品、服装、鞋帽、百货和珠宝。2019年，集团进行了组织架构的调整，成立事业部，劲草公司也在此背景下成立。它和真市美公司类似，只不过真市美面向外部，劲草公司则服务于信誉楼系统。它是我们内部的供应链公司。

03 比优特的供应链探索与真市美发展

陈立平：孟总，未来十年，真市美的战略谋划是怎样的？

孟繁中：在供应链公司方面，我们目前面临一些困惑。从中国商品流通过程来看，存在一些畸形现象。品牌商和营销终端都有很多大企业，但中间流通过程中的批发商、经销商却全是小企业，这难以支撑整个流通环节。现在很多人认为只要做好服务就行，但在超市食品行业，商品本身才是最大的服务。同样的品质，价格还便宜，这才是顾客真正需要的。

去中间化并不是要去掉中间商，而是要去掉中间商低效率带来的高成本，是去成本。如何做到呢？一定要有大经销商的出现，因为只有大经销商才能提高效率，降低成本，才能支撑大零售商。

比优特对外开始做服务，我们一直在呼吁，中国能不能产生200个真市美这样的企业？在日本，10个大的经销商就可以满足95%的批发额，而中国的产品体量是日本的不到20倍。如果有200个大经销商，一定可以解决这个问题。

对于真市美，只要大家愿意做，我们都会支持，即使在其他省份希望我们进行支持，我们也会提供帮助。我们现在发展得比较慢，希望更多的人能够醒悟，大家一起在各省成立真市美这样的企业。无论是批发商联合，还是零售商联合，只要能把这件事干成，把小批发商加价15%、20%的情况，变成只加5%，超市怎么可能没有未来呢？我们希望大家一起把这件事做成。

陈立平：真市美供应链公司和比优特的总采机构，这两者的关系如何处理？

孟繁中：两者之间存在竞争关系。最初，真市美对比优特有领导作用，但目前这种领导关系已经不存在，两者各自独立运作。目前真市美的货物采购成本较低，比优特可以选择不采购真市美的货物，因此两者之间存在一定的博弈关系。但鉴于真市美尚未得到品牌商的完全认可，这种博弈在当前的过渡时期是可行的。

陈立平：那您的终极目标会不会因为供应链成熟了，有充分的溢价权了，干脆就把采购部门合并了？

孟繁中：合并不了。这也是当时比优特的采购总监和采购经理一直在担心的问题。

日本的采购，十个大批发商就像十个大仓库，采购没有溢价权，只有选购权。他们从这十家里选货回来，定好规则，然后回去研究怎么卖，这才是52周MD的内容。但我们的采购，成天在跟经销商博弈，根本静不下心来选品并研究怎么把它卖好，

但是有了真市美这样的企业之后，作为各家的采购来说，就不需要去博弈了。采购可以在几个大池子里选择商品，并静下心来做52周MD。如果像真市美这样的企业都成熟了，其他企业的采购，只剩下做选品和如何卖品的工作。真市美只是减少了这些博弈、腐败的环节，但采购还是存在的。

陈立平：东北是老龄化程度最高的地区。您怎么看待这个市场？

孟繁中：以前很多人说东北市场竞争力小，但大型零售企业纷纷撤出东北，说明他们在那里经营得不好。东北老龄化严重，人口流失大，这是事实。

然而，比优特却能在此环境下发展。2015年，比优特销售额仅13亿，今年预计突破100亿，平均每年复合增长22.6%。我们之所以能健康成长，是因为走对了逻辑。去年，我们在鹤岗投资1.6亿建了4万平米的配送中心，在沈阳投资1.2亿买了7万平米的配送中心。这种健康源于正确的经营逻辑。

很多人对比优特有误解，认为我们的店面不够漂亮。其实，超市的“漂亮”并非衡量标准。关键在于满足顾客需求，而非店面外观。欧洲、美国的超市并不都漂亮，但发展得很好。经营商业要回归逻辑，漂亮重要，但更重要的是顾客认可。我们追求的是商品全、价格低、品质好，顾客愿意来。中国产品品质普遍不错，但农贸市场、小摊等品质参差不齐。品质好不一定能卖得贵，只有顾客认可，才能成功。

04 fudi的供应链优势与零售转型

陈立平：王总，fudi在全国发展，如何建立遍及全国的供应链体系？能否解释一下fudi的重要竞争力，fudi的生态到底指什么？

王兴水：我之前并非做零售，1999年至2010年主要从事生鲜供应链工作，对供应链有较深理解。我的供应链业务是将全国各地、全球各地的商品发到北京，这与发往上海、西南、华南等地并无二致。我早年在北京从事生鲜、国际贸易，像进口车厘子、红提、榴莲等，当时做得非常好。

陈立平：您是从供应链逆袭到零售行业，能否讲讲这个过程？

王兴水：我曾为大型卖场供货，发现生鲜品质虽好，但次级品质却卖A级价格。我认为自己能做得更好，于是转做零售，用A级品质超越他们。做供应链时毛利在5% - 10%，而做零售毛利可达30% - 40%，尝到甜头后，便直接转行。我在北京有十几家精品超市，毛利基本都在30%。

这个精品超市叫菜鲜果美，我们坚持A级品质卖A级价格。但后来我发现这仍无法解决问题，于是又创办了fudi，以A级品质卖C级价格。

我认为零售分为品质零售和折扣零售。品质零售是将品质做到极致，像山姆、胖东来、信誉楼等企业都是品质零售的代表。折扣零售又分为大折扣和小折扣，德国的超市属于小折扣，而Costco、山姆、fudi则是大折扣。大折扣并非只做低价，而是要在保证品质的同时，提供性价比。例如Costco，全球有900家店，年销售额3000亿美金，市值4万亿，美国3.5亿人口，其会员数达1.2亿。未来fudi在中国14亿人口的市场中，做成1亿会员并非难事，甚至比Costco更容易。我们首先做品质零售，其次做折扣零售。

陈立平：未来十年是中国零售业变革的十年，与日本的十年有所不同。日本经历了通货紧缩、产业衰退，但中国有自身的市场容量。在这个过程中，零售业将有新的发展机会。从日本零售业的发展来看，目前台面上的唐吉诃德、LOPIA、LIFE等优秀超市，包括八佰伴，几乎都是2010年以后发展起来的。经济低迷、消费低迷反而激发了超市人的斗志，这是我对未来市场的基本看法。

05 未来十年中国超市的发展

陈立平：最后，请三位嘉宾分别谈谈，你们怎么看待未来十年中国超市的发展？

孟繁中：我认为现在的超市行业或许正接近低谷，但未来一定会好转。目前我们尚未完全理清一些发展逻辑。至少从比优特的角度来看，未来十年后东北地区或许就会呈现与现在日本零售业态相似的模式。未来我们要致力于打造能为顾客带来更多美好生活环境和体验的超市。

王兴水：我对中国未来十年的零售业非常看好。当前零售业正处于一个升级迭代的过渡阶段。在过去的一百年里，中国的经济发展速度超越了过去五千年的总和。在这样快速的变化过程中，销售和零售模式也需要升级迭代，包括数字化的推进和经济的快速发展。在这个变革过程中，必然会有淘汰和新的商业模式的出现。中国的大环境需要符合现状的新消费场景和消费模式，我认为这是一个很好的发展机遇。

王金兵：我对未来的中国零售业满怀期望。近年来，随着经济下行，大家普遍认为消费也在下行，但我认为消费实际上是在分层。首先，顾客每年的消费总额基本保持稳定，只是他们会更愿意在自己更在乎的领域进行投资。未来的零售业，必须进行精细化管理。其次，随着中国经济的提升，人们的消费观念也在提升，对健康和安全的重视程度越来越高。超市行业作为人们追求美好生活向往的有效落地途径，其发展前景值得期待。无论是中国的超市行业，还是整个零售业，我都充满期待，相信会越来越好。

陈立平：非常感谢三位老总的精彩分享。他们对未来十年的发展都抱有信心，认为未来十年是真正的发展机会。从他们的分享中，我们感受到了力量，大家应该对行业的未来发展充满信心！

来源：零售商业财经