创立于49年前，却成为当下年轻人追捧的潮牌。

起家之时只有8台缝纫机，却成为享誉全球的羽绒服巨头。

走过风雨，走过弯路，如今却成为正增长和逆生长的典范。

波司登的传奇背后，究竟有什么样的神奇密码？

近期，正和岛副总裁、总编辑陈为和波司登创始人、波司登集团董事局主席兼总裁高德康进行了一场对话。以下是对话内容精编，希望对你有所启发。

2025年6月18-19日，正和岛案例探访“超级标杆”第四站将走进波司登集团，探寻波司登30年销量第一、从过时到顶流的“逆生长”经营智慧。

口 述：高德康 波司登创始人、波司登集团董事局主席兼总裁

访 谈：陈为 正和岛总编辑

编 辑：一厘米

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

一、创立49年、30年中国市场销量领先，凭什么？

陈为：1995年，波司登在羽绒服领域做到了第一。2007年公司在港交所上市，后来您和其他一些企业一样尝试多元化发展，当时算是从一条大道走到小路上去了，事后您也有一些反思和复盘，您当时的复盘心得有哪些？

高德康：事实上，我们的多元化布局始于2007年香港上市之后。当时集团急于扩大规模，背离了聚焦羽绒服主业的初心，进行多元化扩张。

由于战略不聚焦，盲目地做加法，导致资源严重分散。当时什么都想做，却什么都做不精，羽绒服的品牌能量和消费者认知逐渐弱化。

到2013-2014年，波司登已被视为“中老年人专属”羽绒服品牌，成了爸爸妈妈穿的衣服，品牌急剧老化，势能下降，与时代主流用户渐行渐远。

再加上那几年电商崛起冲击传统服装品牌，大量国际品牌涌入中国市场，竞争白热化。更严峻的是，服装行业同质化竞争加剧、产能过剩，多数品牌陷入高库存困境，门店大量关闭。

在这样的背景下，2014年我们遭遇了业绩大幅滑坡。事后复盘这段经历，我认为核心问题有三点：

第一，必须回归初心，聚焦主业。

后来的变革，我们砍掉了男装、家居等非核心业务，重新聚焦羽绒服。我们深刻认识到，市场机会始终存在，但难在坚守本心、懂得取舍——在“一厘米的宽度”深挖“一公里的深度”，脚踏实地方能形成强大穿透力。

最终，我们回归初心，锚定羽绒服主航道，秉持“一群人、一辈子、一件事，做最好的羽绒服，温暖全世界”的信念，开启“二次创业”。

第二，用户第一，警惕品牌与时代消费者脱节。企业必须以消费者为中心，深入研究消费者需求，随社会进步和消费者价值理念变化持续迭代、自我超越。消费者信赖是品牌最大的财富。

第三，品牌引领，品牌是高质量发展的重要象征。波司登自创业起便相信品牌的力量，形成了品牌引领的发展模式。通过持续塑造、培育、提升和创新品牌，我们成为家喻户晓的“中国羽绒服第一品牌”。

2018年的转型，我们回归品牌引领模式，以全球视野高点定位品牌，以品牌为核心，推动产品、零售、供应链等全方位系统升级，重新占领时代消费者心智。

陈为：我注意到你们企业价值观的第一条就是“用户第一”，专注也是非常关键的，包括华为这些大企业，有这么强的团队和资源，也强调“力出一孔”。

如果我为波司登写一本书，主题应该会是“逆生长”，一家49年的企业，反而愈发年轻、充满活力，这在企业界实属罕见。

大家特别关心的是，2018年“二次创业”之后，企业仿佛如有神助，势能剧变，品牌也开始时尚化、年轻化。这期间究竟发生了哪些变化，你们是怎么做到的？

高德康：正如前面提到的，2014年前后波司登品牌老化，年轻人很少购买，更多是为父母选购。2018年起，我们从年轻消费者需求出发，对品牌、产品、渠道等进行了大刀阔斧地变革创新：

品牌层面：在纽约、米兰、伦敦时装周举办发布秀，参与“中国品牌日”等国家级品牌活动，并在年轻人聚集的平台进行高覆盖品牌传播。

产品层面：与高缇耶、高田贤三等国际一流设计大师推出联名系列，开发登峰、极寒、风衣羽绒服、轻薄羽绒服、高鹅绒三合一冲锋衣羽绒服、泡芙等创新品类，通过时尚设计、功能升级和品类创新，不断提升产品的时尚引领力、科技竞争力与市场覆盖面。

渠道层面：进驻购物中心、时尚百货，在一线及新一线市场打造品牌旗舰店与体验店，全面提升门店结构、质量、形象与服务水平。

北京三里屯登峰概念店见证波司登品牌力进阶升级

与此同时，我们推动人才年轻化与数字化变革。通过品牌、产品、渠道、组织、人才、数字化等全方位创新，赢得了时代主流消费者的认可。

我们认为，品牌要历久弥新，不仅需要历史底蕴，更需要持续创新，拥抱新潮流、新趋势与新消费群体。尤其作为服装零售品牌，必须在与市场和消费者的互动中巩固市场地位。

波司登极地极寒系列温暖助力中国第41次南极科学考察

二、要么不做，要做就做到极致

陈为：这是品牌、组织、产品、渠道的全方位系统创新。现在我们的办公地附近（北京五道口）就有一家波司登的门店，设计感很强，看起来大气时尚。

当下消费预期并不理想，波司登近年主打中高端路线，在“平替时代”，你们如何应对市场？

高德康：今年政府工作报告将“大力提振消费、提高投资效益、全方位扩大内需”列为首要任务，从中央到地方的政策组合拳有力促进了市场消费，稳定了消费信心，释放了增长空间。

对我们而言，需要以高质量满足消费需求为出发点，强化品牌建设，提升产品品质，激发时尚创意，创新消费场景，打造融合生态，创造顾客价值，以高质量供给引领和创造需求，将内需潜力转化为内生动力。

基于消费者个性化、品质化、多样化的需求，集团主品牌波司登将聚焦中高端市场，强化“羽绒服第一品牌”的心智认知。

同时，我们布局了高性价比的大众市场品牌（雪中飞、冰洁），运营高奢专业滑雪品牌博格纳，并战略投资国际顶级潮奢羽绒服品牌，构建更完善的品牌矩阵，满足不同消费层级需求。我们相信，只要专心专注做强自身，任何时候都是企业持续发展的机遇。

陈为：波司登如今处于内外夹击的竞争环境，波司登如何在这样的竞争格局中发扬自己的特色与优势？

高德康：波司登创业至今49年，市场挑战从未缺席。我认为关键在于做好自己，持续超越自我——超越他人并非真正的超越，超越自我才是根本。

波司登始终秉持“创唯一、永争第一”的理念，我一直以此要求自己和团队：将困难与挑战视为机遇，做任何事要么不做，要做就做到极致，成为行业唯一、中国第一、全球领先。

波司登将借国运之势，发品牌之光，与国家发展同频共振，以产业报国的格局，立足人民对美好生活的新需求，找准品牌向上突破的创新路径，加速提升发展质量与品牌影响力，从中国第一迈向“全球领先”，成为全球羽绒服行业引领者，为美好生活创造价值，为品牌强国、质量强国建设贡献力量。这是我们的目标。

高德康（左三）参加央视财经世界品牌路跨年演讲，分享波司登登峰之路

陈为：近几年，“出海”是企业热议话题，波司登的海外布局目前是怎样的？

高德康：波司登是较早探索国际化的中国服装品牌之一：上世纪90年代初进入俄罗斯市场，1993年获省政府“一厂三外”表彰；1999年进入瑞士市场；2012年投资3500万英镑在伦敦开设首个海外旗舰店。

一方面，我们以伦敦旗舰店为窗口，持续迭代服务，使其成为链接国内外市场的桥梁。近几年参展国际时装周，与国际设计大师联名合作，推动传统文化、国潮风尚与国际时尚融合发展，深度融入全球市场生态，并在纽约、米兰、伦敦进行品牌传播。

同时，我们还成为国际标准化组织ISO/TC133秘书处、国际羽绒羽毛局中国理事单位，积极参与国际标准制修订，提升国际话语权与影响力。

波司登参与制订纺织服装行业碳足迹管理体系系列标准

另一方面，我们响应共建“一带一路”倡议，将品牌与业务向相关国家和地区延伸。品牌出海虽然有得有失，但积累了经验，促进了成长。

改革开放40多年来，大批中国企业凭借卓越品质、强大研发与领先标准，重塑了全球对中国制造、中国品牌的认知。

但是中国品牌的国际化绝非简单的产品输出或渠道拓展，而是涉及品牌影响力、人才、资本、产能、市场等多要素的流动与优化。尽管挑战重重，但全球化是具有行业领导地位品牌的必由之路。

波司登将在做强国内市场的同时，与中国企业共同探索海外市场，向世界传递中国品牌的核心价值与独特优势，讲好中国品牌故事。

高德康在2025世界品牌莫干山大会主论坛上作全球品牌案例分享

三、二次创业，为何能成？

陈为：企业家精神至关重要，但企业长久发展不能仅依赖创始人，还得让团队里的管理者，最好每个人都能有企业家精神。所以企业家精神怎么团队化，这个问题您有什么思考？

高德康：企业家精神团队化的本质，是将创始人的价值观、创新能力等转化为组织的共同基因与能力。这首先由创始人的性格基因决定，并通过企业文化体系传承。企业文化如同地球自转，动力源自企业家精神，一旦改变，企业方向也将偏移。

波司登从1辆自行车、8台缝纫机、11位裁缝手艺人起家，49年创业历程沉淀了丰富的精神与文化财富，这是企业能走到今天的根本动力。

比如，我的性格要强，做任何事情追求创唯一、永争第一，凡事做到极致，这种精神潜移默化影响着团队，使“创唯一、永争第一”融入每个波司登人的工作场景，形成习惯与行动。

1976年，高德康以8台缝纫机起家创业，一段商业传奇悄然萌生

我认为，企业家精神团队化需通过文化传承与践行、机制流程设计、人才团队培养实现。

文化建设：将文化落实到组织动力机制中，优化基于文化和核心价值观的行为体系，使文化机制化、行为化，以文化凝聚人心。

机制流程：将能力建在组织上，权力设在流程里，责任放在岗位中，通过数字系统规范组织流程与责权利，实现“制度管人、流程管事、责任到人、机制绑定效益”，将企业家精神转化为可复制的组织能力。

人才培养：强化文化价值观对团队思想行为的贯彻和影响，让企业家精神在代际传承中延续，使团队成员在组织目标中看到个人价值，实现组织与个人的共生共赢。

陈为：打胜仗是成绩，说明背后你们有一支善于打胜仗的团队。打胜仗需要人才、动员、资源、愿景、激励等很多要素，当时除了团队的精神重塑，在组织方面还有哪些具体的举措？

高德康：基于战略目标，我们持续优化组织价值，打造波司登新经营法则，核心包括：

1. 优化组织：以提升市场响应速度为导向，精简组织机构与层级，去除冗余环节，实现纵向直通、横向拉通，打造集约型组织，确保决策执行高效。

2. 强化能力：强化前台作战能力与中后台专业平台能力，如消费者需求洞察与响应能力、品牌升级能力、产品创新能力、供应链能力、数字化经营能力等，形成在不确定市场中实现确定性增长的核心竞争力。

3. 做强一线：门店是服务顾客的核心，集团与事业部侧重原则性与标准建设，为一线赋能；将权力、责任与灵活度下放市场一线，压实零售公司经营主体责任，推动目标、责任、权力、资源下沉，激发一线能力、动力与潜力。

我认为，战略与组织必须深度融合，组织设计与变革是战略成功的关键。我们将通过组织变革与能力建设，为战略提供坚实保障。

正和岛总编辑陈为与高德康一起参观波司登展厅

四、有原则性，有创新性，就是守正创新

陈为：当年做羽绒服的企业也不少，但很多同行到今天已经消失了，波司登还有很好的成长和增长。在您看来，当年的那些同行为什么没有活下来，没有做到与时俱进、剩者为王？

高德康：企业发展从小到大，需要逐步走向规范。

民营企业常因为缺乏原则性和创新性而难以壮大，规章制度看似有用却常流于形式，关键在于抓好落实。企业要迈向百亿、千亿规模，必须依赖强大的组织体系，让组织发挥作用，让每位员工发挥作用，聚焦结果导向，专业人做专业事，并在过程中不断优化，催生创新。

陈为：这个很本质，做得好的企业，都是既有原则性，又有创新性，而且要知行合一，有些人这么说，但他不这么做。

高德康：一些人说得好听，但不做实，或者做事缺乏实际能力。如果只是把人集中起来，听听意见，却不深入市场和团队，这样肯定不行。我们讲究实际，事情必须看得见、摸得着，才能推进。

陈为：服装这个行业原来对工匠精神是很依赖的，《庄子》里写过一个80多岁的大裁缝，做衣服一根线头都没有，非常平整丝滑。现在的人一想到工匠精神就是日本、德国，其实《庄子》里面讲了起码有九个、十个本土的大工匠，庄子算是早期倡导“工匠精神”的。目前做衣服的流程里面哪些还是需要依赖工匠精神的，哪些是能被AI替代的环节？

高德康：我认为创新永无止境，用好AI是未来的重要举措。AI科技要和工匠精神融合起来，传统管理打基础，数智时代赢未来，做事要提前规划，考虑未来5到10年的发展。

AI设计探索提升创意和质效的未来之路

五、和年轻人一起追梦，才会年轻

陈为：企业家精神是企业的第一发动机，波司登能有好成绩，跟您的动力、状态有很大的关系。您的动力源自何处？

高德康：我们这代企业家在艰苦奋斗中成长，奋斗意识已经融入生命。我始终认为，没有成功的企业，只有时代和成长的企业，做企业必须与时俱进、永立潮头。

目前企业尚未完全实现从“人治”到“组织治理、流程治理”的转变，我们在不断努力，建立适应时代与市场的科学规范的企业管理制度。

我将与企业、品牌、团队共同奋斗，践行“一群人、一辈子、一件事，做最好的羽绒服，温暖全世界”的愿景。

陈为：还是来自愿景的牵引与激励。您的状态估计让许多人羡慕，我前几天刚在央视《对话》做了一期叫“商业新生代”的栏目，对话了几个非常年轻的企业家，我发现您，包括东方希望刘永行，这些“70后”的企业家，其实跟他们一样有一种青春的精神，这种年轻的心态、状态是怎么保持的？

高德康：保持良好状态，一是靠终身学习的心态。每天让自己有成长，不能躺平。我性格要强，无论学裁缝还是做企业，始终坚持学习、自我超越，一个人如果不学习、不创新，就会停滞不前。

二是乐于与年轻人交流。从他们身上汲取新思想，助力自身成长。只要有这种奋斗的精神，学习的精神，我认为人的心态永远是年轻的。

陈为：这个心态和方法很好，要多跟代表未来的人在一块。

高德康：保持年轻的关键，在于持续思考与实践，知识靠学习，智慧源于闭环实践。

陈为：我们与企业家打交道多年，对企业家精神，不同的人有不同的理解，经济学家一直觉得冒险和创新是核心，我后来觉得学习力其实在其中非常重要。

高德康：学习至关重要。企业家需要与时俱进，和年轻人要打成一片，你要是和年轻人都讲不上话了，你还去领导什么，你讲不明白，他听不清楚。

年轻人反应敏捷，一旦明确任务，便能迅速行动，而且常带来创新思路。

学习不仅是获取知识，更要学以致用，不断优化和调整策略。在实践中边走边调整，才能实现持续进步与发展。

陈为：中国民营企业家的闯劲都很强，企业家精神也很充足。这么多企业家里面，您比较欣赏或者赞许的企业家是谁？

高德康：我欣赏的企业家很多，华为任正非先生是我最敬重的一位。任总身上的家国情怀与责任担当，将企业发展与国家科技自立自强紧密结合，展现了民营企业家产业报国的崇高使命。

他数十年如一日的奋斗精神、开拓新赛道与挑战新技术的勇气、自我批判与持续革新的能力，使企业始终保持生命力，为企业家群体树立了精神标杆。

陈为：每个厉害的企业家心里都有一个大梦，您觉得把波司登最终做成什么样，您就比较满意了？

高德康：波司登的愿景是“创百年品牌，树百年企业”，同时建设好家乡康博村，让村民幸福。

（注：自1999年以来，高德康个人累计出资超1.3亿元建成了康博村，让原来祖祖辈辈散居在河汊港湾之畔的山泾村人乔迁新居——康博苑。）

画好乡村振兴“同心圆”，建设共同富裕康博村

当下，我正着手规划建设老年公寓，让长辈们的晚年居有定所、心有所依，我也才能由衷地感到踏实与安心。

我最开心的事是造福大家，让大家开心。

排版| 椰子| 允允主编| 孙允广

6月18-19日，案例探访超级标杆第四站——波司登集团，

探寻波司登30年销量第一、从过时到顶流的“逆生长”经营智慧。