文 | 张佳儒

近日，一则前阿里员工的万字长文在网络上掀起轩然大波。文中直击阿里巴巴“外部收购多数失败”“内部创新少有成功”等痛点。

文中，阿里前员工细数了阿里收购“失败”的案例。

比如，到店业务收购口碑网，几经波折后不温不火；单车投资ofo失败，哈啰勉强三分天下；支付业务被微信蚕食；音乐收购虾米、天天动听，前者关停后者出局；视频收购优酷土豆，沦为行业老三；收购银泰、大润发也未带来颠覆性改变，逐渐出清……

事情发酵后，马云在阿里内网发声，“写得很好。好像人的成长，阿里的发展也有很多必然要走的路和过程，阿里巴巴在发生变化之中。”

马云的发声，既肯定了长文价值，也暗含对阿里发展反思的包容。早在2月份，阿里董事局主席蔡崇信就曾坦言，阿里在收购方面并不成功，其高增长业务多源于内生发展。

在阿里的商业版图上，收购是其实现跨越式发展的重要手段，但战略布局与实际成果确实出现了落差。阿里并购的得与失，是整个互联网商业扩张模式的缩影，企业如何在规模扩张与价值创造间寻找平衡，阿里一直在寻找答案。

从生存到扩张，阿里不得不并购

1999年，在杭州湖畔花园的公寓里，马云与他的17位伙伴创立阿里巴巴，此后喊出了那句响彻江湖的口号——“让天下没有难做的生意”。

马云创办阿里后，最先推出的电商平台是Alibaba.com及1688.com。消费者熟知的淘宝创办于2003年，天猫创办于2008年。此后，淘宝和天猫为代表的电商业务成为阿里巴巴的核心业务。

对于一家初创的电商企业，“活下去”是头等大事，技术与物流堪称企业两大命门。

2005年，阿里收购雅虎中国，补上淘宝的商品搜索功能的技术短板。马云发布会上表示，合作就是为了电子商务和搜索引擎，未来电子商务离不开搜索引擎，阿里把雅虎作为一个强大的后方研发中心，在搜索上持续深耕。

物流环节同样是阿里早期发展的必不可缺。2007年开始，阿里开始投资百世快递，此后更是通过菜鸟整合“四通一达”等物流资源，并进行股权投资，开启物流生态的构建之路。

当移动互联网浪潮袭来，流量入口的争夺成为电商平台扩张的船票。2014 年，阿里收购 UC 浏览器，借此获得关键的移动流量入口。收购 UC 浏览器，被视为阿里顺应时代趋势的必然选择。

2018年，阿里天价收购饿了么，借此切入本地生活核心战场，对标美团的外卖与到店业务，为自身电商生态开拓新的流量来源。

在全球化扩张中，阿里也不断落子。2016 年至2018年，阿里先后控股或入股东南亚电商 Lazada、巴基斯坦电商 Daraz、印尼 电商Tokopedia。收购之后，阿里与上述电商展开技术合作，深化南亚、东南亚市场服务能力。

从生存时对技术、物流的迫切需求，到扩张中对流量、新市场的积极抢占，阿里在不同发展阶段，通过并购来突破瓶颈，每一次并购都是其商业版图演进路上的关键注脚。

从工具到生态，阿里并购思路进阶

阿里在并购过程中，并购思路出现了从工具到生态的进阶，主要体现在数据生态和产业生态上。

在数据生态上，阿里最重要的一笔收购是2014年收购高德地图。通过收购，阿里不仅获取海量地图数据，这还为阿里本地生活、电商物流配送等业务提供精准位置服务支撑。用户在饿了么点外卖，也能基于高德定位快速匹配附近商家与骑手，极大提升用户体验。

阿里收购高德，堪比谷歌收购安卓。炮轰阿里的前员工在万字长文中也认为，高德地图是阿里收购并运营成功的为数不多的案例。

2014年，阿里还通过收购优酷土豆，得以洞察用户文娱消费行为数据，这些数据与电商消费数据相互补充，为淘宝、天猫等平台的个性化推荐提供更丰富维度，实现从商品推荐到内容推荐的跨领域精准营销。

在产业生态上，阿里更是花费重金。在2016 年 10 月，马云在云栖大会上首次提出 “新零售” 概念。2017 年，阿里巴巴斥资 224 亿港元战略投资大润发母公司高鑫零售并获 36.16% 股权，同时推进对银泰百货的私有化收购。

阿里的收购，本质是对 “新零售” 的落地实践。比如，阿里推动线上线下打通，消费者在大润发门店购物可使用支付宝支付，大润发商品通过菜鸟物流实现配送，同时线上平台可根据大润发线下销售数据优化商品选品与库存管理，推动传统零售向数字化、智能化转型。

2018 年，阿里投资居然之家后，通过“天猫智慧门店”，将线上流量引入线下家居卖场，消费者可在线上浏览商品、预约设计服务，线下体验购买，实现家居行业线上线下一体化。

无论是高德地图构建的位置数据网络，还是大润发等展示的线上线下融合，阿里的并购目的都是“造生态” ，将数据与产业深度耦合，意在重塑传统产业生态。

战略聚焦，阿里的反思与突围

在不断并购过程中，阿里的战略布局与实际成果出现了落差，促使其反思并走向战略聚焦的转型之路。

之所以出现落差，文化冲突是外界视为核心原因。

以虾米音乐为例，2013年被阿里收购，2021年业务关停。中娱智库创始人兼首席分析师高东旭曾分析，虾米关停有很多因素，版权只是表象。创始团队退出后，产品失去优势和灵魂，没有一个对运营擅长的掌舵人，失去了机会和用户。

再比如优酷，综合媒体报道，阿里的 “强中台” 集权管理模式与文娱行业的创意属性出现了矛盾。优酷曾要求员工9 点半前打卡，引发内容团队不满；高管对文娱工作者的作息和创作规律缺乏理解，导致管理隔阂。

不过，有优酷员工表示，能看到团队在打卡制度实施后士气提振、精神面貌焕然一新。

阿里前员工在万字文中认为，各种问题出现的本质原因是“让天下没有难做的生意，客户第一”这句口号在逐渐失灵。“我们逐渐从制度失灵到价值观丧失，到战略不明，再到眼里只有KPI没使命感。”

关于客户体验的不足，阿里高层也做过反思。2024年4月，阿里巴巴董事局主席蔡崇信表示，“过去几年，我们知道阿里落后了，因为我们忘记了我们真正的客户是谁。我们的客户是使用我们的app进行购物的人，而我们没有给他们最好的体验。”

阿里也在寻找答案，像马云所说的“在发生变化之中”，在经历董事会主席和 CEO的变更后，开始战略聚焦。

在业务上，阿里回归核心电商业务,聚焦淘宝天猫，契合马云提出的“回归淘宝、回归用户、回归互联网”的战略方向。 2024年11月，阿里CEO吴泳铭宣布，成立阿里电商事业群，任命蒋凡为CEO，向吴泳铭汇报。蒋凡在阿里国内外电商业务上有出色战绩，曾被视为阿里CEO接班人的候选人。

在资产处置上，2024年底和2025 年初，阿里宣布出售银泰百货、高鑫零售（大润发母公司）股权，收缩线下零售战线，回笼资金。除此之外，阿里还减持或清仓多家投资公司股权。

在技术发展方向上，2025年2月，阿里CEO吴泳铭表示，未来三年，阿里将围绕AI这个战略核心，在AI基础设施、基础模型平台及AI原生应用、现有业务的AI转型等三方面加大投入。

历经多轮战略扩张，阿里巴巴跻身国内互联网头部企业阵营，其通过资源整合与能力输出形成的生态联动效应，为行业提供了具有参考价值的商业范式。

如今，阿里回归核心电商、押注 AI，既是对过往的反思，更是对价值创造逻辑的重塑。如何实现规模效应与价值创造的动态平衡？这不只是阿里的探索，也是商业世界长期的命题。