在全球化的浪潮中，“不做就会死”的决心犹如一把锐利的剑。它驱使着人们跨越国界的障碍，勇敢地踏入未知的领域。只有具备这种决绝的信念，才能够在激烈的全球竞争中脱颖而出。面对不同文化的碰撞与融合，不做就意味着被淘汰，只有坚定地前行，才能把握机遇，开拓市场。这种决心让企业不断创新，提升自身实力，适应全球市场的变化。它也激励着人们去学习、去理解、去接纳世界的多元，从而真正做好全球化，让自己的品牌在全球舞台上熠熠生辉，为世界的发展贡献力量。

大多数人以为战争是由拼搏组成的，其实不是，是由等待和煎熬组成的。

—— 王兴

我们创业这一路上没有那么多惊心动魄，可能最重要的就是那么几个决定，以及，有些事情就不要决定。

那做海外市场，最重要的是什么？

就是创始人心态的转变。

要看它对你来说是一个战略还是第二曲线的尝试，而战略的最好定义就是“不做就会死”。只有当你觉得这件事不做会死的时候，才能把海外市场真的做好。

在尝试全球化的时候，我们踩了很多坑，回头复盘，核心原因就是那几年在国内太舒服了——客户收入不错、经济环境不错、也拿了很多融资。

就是因为国内的业务很好，所以就没想过失败了怎么办，就每次去美国都当是出差，转两圈就回来了。

所以现在回头来看，当时犯的第一个错误就是没有把全球化当作一个“不做就会死”的事。

第二个错误，就是说我们要“出海”。

“全球化”和“出海”这两个词听起来差不多，但其中的区别真的大了去了。

在 2017 年的时候，我们说要做“出海”。

出海这件事情映射到 PingCAP 的组织上，就是中间划出了一个出海部门。

但我们执行了一两年，发现状态不太对。为什么？因为世界上没有任何一个国家叫“出海”，所以出海的团队就像无头苍蝇一样，没有任何重点，很难在一个市场里边打深打透。

所以，在刚刚开始做全球化业务的时候，因为能投入的资源都是有限的，我们就更要从 day 1 开始就聚焦到一个具体的地区去突破，然后再慢慢扩张。

那这个地区的选择就很关键，就是它必须能够带动其他地区。

就好比我今天只有三杆枪，这三杆枪要想发挥最大的威力，就应该集中打一个山头。打下来之后，再以它为中心去攻克其他的山头。这样做其实会更简单，因为你最开始的成功是有辐射效应的。

所以按照这个标准来看我们的业务，我们当时得出了一个结论，就是要先打东南亚和日本这两个市场。因为这两个市场看起来很简单，地处相近的时区，没有像美国那样的贸易战，出差距离也近。而且相比于老美，亚洲人多少还是更好说话。

但是事实上这个结论是有问题的。

因为日本和东南亚市场没办法辐射价值最高的美国市场。

就算你日本市场做得再好，你的日本客户案例对老美来说也完全没有信服力，因为他们可能根本就没听说过那些日本公司。东南亚就更不用说了。

但是反过来，如果我们先在美国做出点成绩，那再拿着这些案例去日本和东南亚都是完全有说服力的。

所以当时我们意识到，全球有两个企业软件高峰，一个叫中国，一个叫美国（硅谷）。这两个地方的案例都有各自的辐射效应。比如我们现在在做泰国的一个银行，人家一看我们把国内这么大的银行都服务得很好，那服务好他们更是不在话下，所以就很愿意和我们合作。

美国市场还有一个特别的好处，就是天花板确实非常高。美国的很多公司比其他单一市场的公司有钱太多了。

比如我们有一个客户，如果我们的系统挂了五分钟，是一定会影响到他们的实时股价的，假设会跌个一两个点，这些亏损也比给我们的钱要多了去了。

还有个客户，我曾经问过 Ta 有没有成本上的顾虑，对方直接三连怼，和我说：

第一，你千万不要把时间花在节省成本这种事情上（言下之意就是老子也不缺钱）；

第二，你要知道我光是测试你们这个系统，每年花的钱就是百万美金级；

第三，你知道假如你们的系统挂了五分钟，我们会损失多少钱吗？

所以如果一个软件能真正给他们带来很重要的价值，他们是很愿意付费的。

然后还有一个很有意思的地方，就是日本市场。

1）我们发现日本市场和其他国家的做法都完全不同；

2）我们的日本团队都是纯本地化，完全不说英文也不说中文；

3）日本市场的业务极度可预测。

极度可预测是什么意思？

就是当你过了从 0 到 1 的阶段之后，你会发现你能很准确地预测每一年的增长和营收。

我举个例子，比如去年我跟日本的 GM 开会，我问他：

我给你 double 投入，你能不能给我 double 产出？他说不行。我说更高呢？他说还是不行。

这确实跟日本做企业服务的节奏有关，就是你再 push 客户，他们也快不起来。

不过日本的企业客户有个好处，就是言出必行。

比如有个日本客户，本来和我们约定了一个年度预算，却因为项目延期没有达成。结果他们说，既然当时答应了要达到这个数，那就还是按照约定的金额来结算。所以很多日本企业都非常重视契约精神。

我们犯过的第三个错误，就是一度在用“出差心态”来做全球化业务。但实际上这样做是成不了气候的。

举个特别简单的例子，如果你抱着出差一周的心态去美国谈业务，和客户见面聊得很开心，然后客户想约你两周后再一起喝个咖啡，你怎么办？这时候你肯定不好意思说：抱歉，那时候我早就回国了。另外，因为你抱着出差心态，所以每次来肯定都希望把客户拜访安排得密集一些，不然时间真的不够用。但显然，这并不是一种做长期业务的心态。

事实上，只有当你的肉身常驻海外之后，你才能对业务、客户以及产品机会有更深刻的认知，从而有机会拿到成果。因为你的身体在哪里，你的注意力就会在哪里。

那团队是应该从本地招，还是应该从国内派遣呢？

我们实践下来，发现这两种方式都不对。前者的问题在于本地团队与企业文化的融合过程非常漫长，而后者的问题在于你的团队永远无法真正深入了解当地市场，因为派来的同事往往也会抱有出差心态。

而最好的做法就是具体岗位具体分析。

比如我们的售前销售、解决方案、售后这些岗位都是从本地招人，因为这些岗位往往会涉及到地区合规、客户关系的问题，而客户天然地更信任本地人。像一些研发产品的职能，在我们还没有本地团队时，则可以从国内派遣。不过我花了两三年的时间，现在也已经把很多负责产品和研发的 Leader 换成美国本地的负责人了。

对于肉身出海，很多人还会有一些顾虑。

比如英语不好会不会是很大的障碍？

从我们自己的体验来看，语言是最小的问题，只要你敢开口，剩下的都不是事。

不过一个确实存在的问题是，每当我们进入一个新的地区时，都要一穷二白地从 0 开始，和本土企业相比有很大的劣势。

这种情况下，我们拿什么和别人竞争？

其实中国团队有三个独特的优势。

第一，技术。国内的工程能力，即使放在老美这边也是相当强的，最典型的例子就是 DeepSeek。

第二，供应链。这方面中国真的太强了，尤其是在硬件和消费品等与制造相关的产业。

第三，贴身服务的苦工。这也是我们在美国破冰阶段最大的优势之一。

我们在美国的第一个客户本来在 PingCAP 和另一家美国本土的数据库团队之间犹豫不决，最后他们还是选择了我们。我当时问他们原因，他们半开玩笑地说：you guys never sleep。

做企业软件，服务也是产品价值中很重要的一部分。用户在做选择的时候，不仅要选择谁的性能最好，还要看万一出了点问题，谁背锅和搞定问题的速度最快。事实上每一次出现问题，我们确实都能在 15 分钟之内上线、回复、解决。

PingCAP 还有一点也非常有意思，就是我们从来不看竞争对手在做啥，只专注于做自己想做的事情。

为什么？

因为你比较关注的这些竞争对手，基本上都是和你体量差不多的公司。但美国市场水大鱼小，所以就算你们这几条小鱼看似竞争得非常凶，实际上做客户的时候也根本不会正面交锋。真正会和我们抢客户的，反而是那些最老牌的云厂商和一些传统的软件公司。

除此之外，大家可能还会担心地缘政治问题。这确实是一个问题，但并不是当前阻碍你发展的最关键的问题。如果你的年收入不到十亿美金，也不是一家美股上市公司，那就暂时不用过多地考虑它。

那当我们做了全球化业务后，在从 0 到 1 的破冰阶段，我还想给创始人几条建议。

第一，首先可以招聘一位本地销售人员，然后创始人也需要亲自与这位销售一起拜访客户。这对快速了解当地市场、融入当地圈子非常有帮助。而且优秀的销售人员通常具备较强的目标驱动和销售管理能力，这与技术背景的创始人形成了很好的互补。

实际上，现在我们各地区的一号位基本都是销售背景出身。销售背景的负责人会直接用收入成果向你汇报，相比其他背景的人的产出结果更好衡量。

当时我们招聘销售的过程其实也非常艰难，花了不少冤枉钱。最终能招到优秀的销售人员，也是对公司产品 go to market 效果的一种验证。如果销售人员感觉这个产品卖不掉，就根本不会选择加入我们。

第二，如果你想认真做海外市场，尤其是做 To B 业务，就得给自己留 300w 美金的预算，这是你逃不过的学费。

大家至少要做好前三年每年投入百万美金，却一毛钱产出都没有的心理准备。如果你觉得无法接受，那不好意思，你还是别做了。PingCAP 能做到今天这个程度，至少犯过一个价值 5000w 美金的错误。

第三，你要把你的注意力投入到全球化这件事上。刚开始做海外跟重新创业没什么区别，需要 CEO 能够以创业公司的方式去快速调动资源，使公司能够迅速在海外运转起来。

再往下，我们来讲讲具体执行层面的坑和 Tips。

首先从产品层面来说，中国很多公司，尤其做企业服务的公司，经常会犯几个错误。

第一个错误是，大家把“安全合规”的优先级定得太低了，总是优先卷产品性能。但在海外，“安全合规”才是最应该优先投入的，因为它能让你赚大钱，而产品性能其实做到够用就行。

比如，如果你去看海外的产品，就会发现它们都会把安全性作为一个重要的宣传点。

再比如，在美国，金融行业的客户一定会要求你提供 SOC 1 和 SOC 2 的合规证明，保险和医疗相关的客户一定会要求你提供 HIPAA 的合规证明，而这些证明没有一年半载是办不下来的。如果你临门一脚拿不出这些证明，那这些客户就不会和你合作。

所以我建议大家去了解一下自己的产品会不会涉及安全合规的问题，如果会，就要提前投入。

第二个错误是，很多人会认为海内外产品就是同一产品的多语言版本，但我们一次次被现实打脸之后，想告诉大家一个惨痛的真相：海内外的产品完全是两个不同的产品。

以我们自己为例，在国内，我们现在还是以私有化部署为主，卖的是软件和创新。但在海外，我们只提供云服务。而软件和云服务完全是两套逻辑，有着不同的 PMF，甚至很难用同一个产品团队来完成这两件事情。

不过我们还是找到了一个最大公约数，就是开源。海内外产品的研发团队共享我们的开源内核，并且都可以继续为它添砖加瓦。

第三个高频问题是，大家在国内市场总是卷一些莫名其妙的指标，不停地陷入各种 benchmark 的陷阱。但在海外，客户只关注你的服务能为他们的业务带来什么样的价值。

因此，现在我们公司研发团队最关注的指标不是产品性能，而是能否实现“客户成功”。

第四点，中国团队对 UI/UE 的重视程度不够。然而，把官网和产品的 UI/UE 做好，是一件 ROI 非常高的事情。

这一点我们之前也做得很不好，总以为把产品做得扎实就万事大吉了。但美国团队普遍非常擅长 Storytelling，而官网和产品界面就是极佳的讲故事的地方。如果你的 UI/UE 做得不好看，客户对你的第一印象就会大打折扣。

还有一个 ROI 很高的事情就是用 AI。

AI 是现阶段提升企业运转效率的最大杠杆，怎么重视都不为过。建议大家可以多上手实践、感受 AI 的能力边界，就像费曼说的：“What I cannot create， I do not understand.”

聊完产品，我想再分享几条有关商业化的建议。

第一，谨慎选择你的客户，而不是被客户挑选。

因为我们的产品能为客户带来很高的价值，所以我们一直是这么做的，而且我们只选择大企业或者知名企业合作（虽然这听起来可能有些凡尔赛）。

这里有个小 tips，就是一定要找到你所在行业最头部客户的清单。尤其是在去海外的初期，最好的策略可能是“name account”，就是给每个销售分配明确的任务，比如要求某人一定要拿下索尼、另一个人一定要拿下任天堂，而不是让大家胡乱地去聊。

而且 PingCAP 一直以来的战略就是专注于大客户。

那怎么定义“大客户”呢？就是一年能为我们贡献 100w 美金以上的客户。

底层逻辑其实就是看 LTV（生命周期价值，也就是客户在使用你的产品期间为你带来的总收益）。

100w 美金看似很高，但我的体感是，很多华人创始人经常低估一个客户的 LTV。

大家也可以停下来思考一下，你会如何定义大客户的标准？

在你拍脑袋想出来的数值基础上，再乘上三到五倍，这可能才是一个真实的北美客户的 LTV。

另外，我们接客户时也会考虑客户的潜力模型。

每当销售谈一个新客户，我都会听他们讲这个客户的 LTV 是多少、他们为什么做出这样的判断。

如果这个客户的公司状况良好、长期数据量非常大，且在数据上一年的消耗能达到几千万甚至上亿美金，那么即使他们的第一单只有 10w 美金，我们也愿意合作。但如果某个客户是一个不知名的小公司，即使他们愿意一单掏 50w 美金，我们也未必愿意接。

LTV 除了对于判断客户潜力很有帮助，对于判断公司的发展重心也有重要的参考价值。

另外，以前我很纠结到底要选 PLG 还是 SLG，但现在我觉得这两个模式的核心都与 LTV 相关：

如果你们用户的 LTV 不太长，也就是用户接受产品的速度很快、使用周期较短，那么你们就是 PLG，因为对你们来说，重点是快速迭代产品，然后让用户用得满意、愿意迅速付费。

反之，如果你们用户的 LTV 较长，那么你们自然更偏向于 SLG，因为你们要花时间总结沉淀商业的这些 Knowhow、想办法让交付实施更可靠。这个过程一定是更长的，但一分耕耘一分收获，一旦成功拿下一个客户，可能就是 100w 美金的订单。

所以根本不用纠结 PLG 和 SLG，因为你的产品 DNA 和商业模式已经决定了你要走的方向。你真正应该选择的是 Value-LG。

第二条建议，是提升自己的 Storytelling 能力。会讲故事非常关键，但这恰恰是华人创始人普遍欠缺的一项能力。

第三条建议，是把 Marketing 后置。Marketing 应该是一件锦上添花的事情，而不应该反过来先布道、再期盼产品起势。

产品最好的 Momentum 来自于客户的口口相传，所以冷启动阶段最重要的就是前几个客户。你得想办法让早期客户替你把产品故事讲出来，这样后面你也能有做 Marketing 的素材。

不过我们比较幸运，因为我们的第一个企业客户中有一位五六十岁的美国技术高管，Ta 把我们的产品介绍给了湾区的其他公司，而那些公司最后都成为了我们的客户。这里也可以给大家一个 tips，就是你要时刻记住，你要接触的目标一定是硅谷最上层的那一小部分 C-level 和 VP 们。

最终，如果你想检验自己团队的国际化水平，有两个很好的里程碑。

第一，全英文办公。比如在 PingCAP，我们开高管会时，就算参会的都是中国人，还是会用英文，因为团队后面可能会有外国人加入，如果 Ta 想回头看会议记录，是看不懂中文的。

第二，公司内部使用真正国际化的工具。不是所有支持英文的企业协作工具都是国际化的工具，正确的标准是要看海外同事是否用得习惯。

最后想分享一点，就是我宁愿我们最早在国内没有收入，这样当时反而能更坚定地 all in 全球化。

其实 2017 年刚做全球化的时候，我们在国内大概就有几千万人民币的收入了。说多不多，说少不少，又一直在增长，所以我们在国内的组织就变得越来越厚重，拖慢了我们推进全球化的进度。

回过头用全球化的视角去思考，会发现在中国做企业服务，老实讲还是太难了。如果真的看利润率，我们现在在其他地区都在赚钱，只有在中国还在亏钱。

所以，如果现在有公司想做全球化，我最后的建议是：坚决一些。

本文来自微信公众号：42章经，作者：黄东旭