（成都烽火文化科技产业集团董事长伏峰）

当AI数字人成为文博展馆的新宠，争议随之而来——技术是否冲淡了文化的本真？面对商界的提问，伏峰的回答透露出一种辩证的智慧：“它们更像是共生共长的关系。”

作为成都烽火文化科技产业集团掌门人，伏峰的创业轨迹本身就如同一场传统与现代的融合实验：体制内出身，辗转康师傅方便面、正大集团植物一条龙企业任营销高管，2006年“三十而立”时投身创业蓝海。从最初纯会展业务的烽火展览公司，到发展为覆盖文博、文旅、会展、数字四大板块的文化产业整合运营商，伏峰每一步都踩在时代节点上。

“5·12汶川地震”与“中国2010年上海世界博览会”成为他创业生涯的关键转折点。灾后主题成就馆建设需求激增，“后世博时代”的行业升级浪潮，将烽火推入文博领域。2011年公司开始获取各类型资质，伏峰以会展为基石，逐步开启“孵化式”业务拓展——成功则迅速推进，失败则果断舍弃，最终形成如今“一核两翼三驱动”格局：以文博为核心，数字艺术巡展与研学文创为两翼，文旅、会展、数字科技三大业务协同驱动。

清晰的业务版图背后，是一组硬核的数据成绩：文博领域，全国30余省市落地博物馆、纪念馆等200多家展馆；文旅领域，主导超5000亩用地规划，拥有60万平方米项目运营经验；会展领域，跨越8座核心城市完成800余场参展；数字领域，为布达拉宫、罗家坝遗址博物馆等200余项目提供数字化支持……

01 文化为魂，科技为刃：烽火的双核逻辑

面对“元宇宙入口”或“文化操作系统”的战略“二选一”，伏峰的回答斩钉截铁：“文化是魂，科技是手段。”他更愿用“文化+科技双轨驱动”来定义烽火的未来。

（布达拉宫“古韵新生”主题云展被国家文物局、中央网信办评选为“2024年度中华文物新媒体传播精品”）

在伏峰的商业哲学中，科技始终服务于文化表达。当AI浪潮席卷文旅行业，烽火选择主动拥抱：从研发景区生态大模型，到落地智能导览、个性化定制、AI运营等多元应用。中国农业银行四川省分行行史馆项目中，数字人“龙小云”已能流畅讲述企业故事；布达拉宫“古韵新生”主题云展更获得国家级奖项，通过3D文物修复、3D古建还原、AI智能、数字动画等综合数字技术的应用，烽火已经构建起包含数字非遗、民族融合文化的AI大模型。

但伏峰清醒认识到技术的边界。“涉及中国传统文化，尤其西藏的藏文化元素，AI还缺乏相应数据支撑，”他坦言。在策展设计阶段，AI可完成框架搭建与数据调研，但深度的文化解读仍需专业策展人来把控。

技术的作用并非万能。当被追问AI对降本增效的实际效果时，伏峰算了一笔务实账：AI主要节省的是人力成本，但展陈的直接成本比如艺术类的场景雕塑浮雕小品、声光电类的硬件软件数字内容、专业展柜、专业灯光等则难以压缩。“从直接成本角度看，不会降低那么多。”他更看重AI在招投标前期资料整理、行政流程等环节的效率提升。

02 文博护城河：EPC闭环与边疆棋局

如何在文博红海中建立壁垒？伏峰将答案定位在“策划-设计-施工-运营”的全链条EPC模式上。200余座展馆的落地经验，成为烽火最深的护城河。

（由上至下分别为烽火策划实施的文博项目代表：罗家坝遗址博物馆、《天府根脉——四川非遗精品展》）

“让策展理念不打折扣落地，必须闭环操作。”他以罗家坝遗址博物馆为例，解释其中逻辑：若非自有团队执行，专业要求极高的文物展陈极易被非专业公司“搞砸”——从展柜恒湿恒温控制到巴人浮雕神态的二次深化，都需要专家的全程把控。烽火19年积累的项目管理经验与跨领域专家库，成为其难以复制的软实力。

这种闭环能力甚至延伸至投资运营。山西古建数字艺术展中，烽火承担全部2000余万元投资，山西博物院仅占10%权益。从策展、数字内容制作到宣发管理，全链条自主运营，虽经济收益不大，却为后续全国巡展打下基础。

伏峰称，近几年公司对外布局最具战略意义的是两家合资公司的成立——与新疆生产建设兵团文化旅游投资集团有限公司成立国资控股51%、烽火占49%的混改公司“新疆兵旅烽火文化创意有限公司”以及与西藏雪堆白教育集团成立的合资公司“西藏雪堆白烽火数智展览科技有限公司”。这些举措，标志着烽火正式进军新疆和西藏，同时瞄准“一带一路”，为文化出海做好准备。

烽火的扩张策略立足“轻资产”逻辑：混改公司入驻的园区不仅有大量公共设施，还能依托政策补贴降低风险；在团队搭建上，则由“核心管理人员总部外派+营销人员本地招募”构成。“我们的投资回报周期非常短，”他透露，文化出海项目回本周期基本在一年以内。

新疆、西藏的高度政治敏感性，成为出海最大挑战。为此，伏峰建立了一套严格的内容审核机制：“专家团队把控+当地宣传部门报备”，重大题材甚至需上报至中宣部。同时，兵团文化IP的商业转化正在推进——将“兵团精神”融入主题街区、数字夜游等场景，打造龙疆小镇·丝路风情街、白沙湖旅游风景区等旅游目的地，让厚重的精神内涵通过在地文化载体实现时代传承与商业变现。

03 未来十年：不设边界的文化实验场

面向Z世代崛起的“特种兵旅游”“反向旅游”等新消费趋势，伏峰并不焦虑：“不同历史时期肯定有不同的产物出现。”烽火的应对之策是持续加码数字化资产布局，其自主研发的AI大模型已接近完成，即将在新疆、西藏的项目中落地。

组织架构的裂变印证了战略升级。从“成都烽火数字科技”到“文化科技产业集团”的更名，标志着伏峰将公司定位从“项目服务商”转向“生态运营商”。集团化架构下，各事业部独立核算又资源共享，文博核心业务之外，数字艺术巡展、研学文创两翼通过合资公司拓展，形成更加灵活的生态网络。

（由上往下分别是烽火文旅案例《北屯龙疆小镇丝路风情街》夜游项目、新疆屯河市集光影秀）

但伏峰始终守住一条红线：文化纯度高于商业利益。当政府客户提出泛娱乐化或有政治风险的要求时，“我们会说服他们放弃”。这种坚持让烽火在近二十年的政府项目合作中，建立起“讲政治、有原则”的企业形象。

站在文化科技融合的潮头，伏峰正在尝试将烽火打造成一个“不设固化指标”的：数字业务占比可以是30%，亦或70%，只要双核持续驱动。《哪吒2》的成功更让他笃信了“传统基因+现代表达+技术赋能”的可行性，“五千年中华文明是取之不尽的富矿，而技术则是让它走向世界的传播桥梁。”

从川西坝子到雪域高原，从文物数字化到AI大模型，伏峰带领的烽火集团，正在文化传承与科技创新的双轨上，探寻属于中国文博旅产业自己的路。这条路上，既有政策红利与时代机遇，也有重重未知的挑战。唯一确定的是，伏峰拒绝让文化沦为技术的附庸：“不忘初心，方得前行。”

图片由受访者提供