作者｜刀马

编辑｜刘景丰

市面上有一个观点是，出海是当前中国企业弯道超车的机会。这句话其实有一定的投机主义风险。

企业出海寻找更广阔的市场，的确是当前中国经济的解题思路，但相比投机出海，企业寻求“可叠加、可重复”的科学出海，成功概率更高。

说白了，一切所谓弯道超车，不过都是企业自身基本功的能力外溢。出海真正应该关注的还是企业自身经营管理能力。

在储能赛道，一家名为海辰储能的企业，成绩十分亮眼：成立6年，跻身全球储能电池Top3，公司估值已超250亿元，业务遍及北美、欧洲、大洋洲、中东、南美……

从创业草根，到全球储能新贵，海辰储能的发展过程，亮点不是快，而是能做到快且稳健。在一个普遍出海追求“弯道超车”的时代，如何放大格局“站在未来看现在”，海辰储能的探索经验对企业出海或许有一定参考价值。

为此，霞光社专访了海辰储能国际业务总裁张觅智，结合海辰储能发展过程中的三个阶段，本文试图解答三个问题：

1. 一个草根创业团队，为什么敢于叩开全球储能市场的大门？

2. “集中爆破、小步快走”的发展策略，如何帮助海辰储能逐渐打开国内外市场？

3. 在公司快速发展过程中，如何打造出一支能打胜仗的国际化团队？

图注：海辰储能国际业务总裁张觅智

2019年，刚刚成立的海辰储能，瞄准了一个当时很小众的市场——储能电池。

在2018年时，全球储能电池出货量为10.4GWh，全球市场规模不到200亿元，是个非常小的市场。

决定做储能电池，海辰储能判断，与其选择一个很大但没有机会的市场，不如去一个市场很小但有一线生机的地方，更容易看到机会和希望。

海辰储能算过一笔细账：当时风力发电成本大概每度两毛七，火力发电成本大概每度三毛钱，如果储能电池的度电成本能控制在三毛钱，这个市场没有不爆发的理由。

只是海辰储能作为后来者，可以说是“三无创业”，没人、没钱、没办法。这种情况下，如何建立行业生态位是个核心战略问题。

海辰储能成立初确立了“只做储能电池，不做动力电池”的定位，一来可以避免跟做动力电池的包括比亚迪、LG、三星等企业正面交锋。二来当时市场鲜有人专注于储能电池，如果海辰足够聚焦，或许会做出一些差异化。

电池产品一直存在几大痛点，一是电池寿命，二是使用效率，三是成本。海辰储能干脆就把产品聚焦在超长寿命、高效率和超低成本。例如以前三元电池大概能循环1500次左右，铁锂电池大概3000次左右，海辰储能要把储能电池的寿命提高到1万次以上；动力电池当时普遍效率在92%左右，海辰储能要做到95%；最后再把电池成本，包括制造成本、原料成本、系统成本等加总降低。产品迭代+能量提升+降本增效，就是海辰储能最初的差异化策略。

图注：海辰储能产品全家福

这样摸索到2020年，国家“双碳”政策被提出，储能市场迎来大爆发，年轻的海辰储能也由此进入发展快车道。

2021年8月，海辰储能的280Ah储能电池下线，当时行业主流产品还是120-180Ah，280Ah，意味着可以让储能电池舱的容量提升30%以上；

2022年，推出了314Ah电池+5MWh液冷储能组合，把电池舱的能量密度提升45%，成本降低20%；

2023年更是放大招，祭出全球首款千安时级长时储能电池，突破大容量电池循环寿命短的难题，将电芯的循环寿命提升到11000圈以上，直接把储能电站的运营周期从10年延长到20年。

根据海辰储能的计划，公司已经布局了新一代半钠离子电池的研发，这一新技术有望将储能电池的循环寿命再提升50%以上。

海辰储能出货量也因此实现连年上升，2022-2024年分别为4.9GWh、18.1GWh、35.1GWh，三年增长近500%。随着出货量暴增，海辰营收也是一路飙升，2022-2024年营收分别达到36.15亿元、102.02亿元，129.17亿元，三年时间增长2.6倍。

2024年，海辰储能跻身全球前三。创业6年，海辰储能干出了外人不敢想象的成绩。

图注：海辰储能总部工厂

有人说海辰储能的快速发展得益于行业红利，但在机会面前不是所有人都能抓住，海辰的发展或许更多得益于自身基本功。准确来说，是创始团队的战略构想、战略执行和战略定力。

现在回看，海辰储能过去两年很多战略决策都做对了，比如坚定围绕长寿命、超低成本、高效率研发产品；比如不间断提前扩大产能，在第一栋工厂没出来时就投建第二栋工厂。

这种“胆大”遵循一个很朴素的逻辑，就是“10个亿的电池厂接不了大客户”。那时海辰认为机会快到了，所以加紧围绕产品和产能做铺垫。直到2022年行业迎来爆发期，外界才突然发现，市面上除了海辰储能，很少有人拥有这样的产能。

创业不能被市场追着跑，站在未来布局当下，客户需求就会找到自己。这是海辰储能战略能力的另一面，仰望星空的同时脚踏实地，先做到未雨绸缪，机会来了才能一把抓住。

2024年是出海旺年。但很多人不知道，这一年国内的储能企业竞争有多激烈。

2024年底，中国储能电芯规划产能已突破1000GWh，但实际出货量仅为300GWh，产能利用率不足35%。而就在前一年，中国新增储能企业超过4.2万家，部分企业仅靠组装外采设备参与低价竞标，价格战层出不穷，国内储能市场陷入红海厮杀。

但海辰储能却实现了逆势增长。原因是它押对了出海。

2022年，海辰储能提前布局了出海业务，当年海外收入仅有3万元。到2023年突破1亿元，当时占比仅1%。2024年，公司首次实现扭亏为盈，海外业务贡献收入37亿元，收入占比跃升至28.6%，毛利率高达42.3%，海辰储能的国际化战略初见成效。

海辰储能出海的第一站是美国。当时海辰储能认为未来仅做国内市场无法脱颖而出。这个判断来自三点思考：1.国内电池生意的毛利会越来越薄，被两端挤压；2.当时国际上做集成制造的能力非常薄弱，潜在机会很多；3.越靠近客户终端，对于客户需求的感知就越准确，产品和技术规划就能少走弯路。

于是海辰储能决心调整市场定位，加大海外市场的投入。有了清晰的业务战略，海辰还是推行集中爆破、小步快走的战略落地步骤。

图注：海辰储能美国工厂

集中爆破，就是先打高地市场。张觅智表示，这个策略的核心逻辑还是“二八法则”，集中最主要的力量先开拓核心区域，以此减弱开拓次核心区域的难度。

小步快走，是要提醒自己全球贸易风险的存在，“小步快走的核心逻辑首先是风险相对可控，避免出现黑天鹅事件。其次，进入新市场一定是低调的进入，分步骤的嵌入进去，慢慢形成利益群体，最后形成一个自己的产业链条。”

在竞争激烈的储能市场，海辰储能这样的年轻企业没有机会花5年、10年慢慢蚕食市场，海辰储能出海只能选择采取集中爆破的策略，快速先打下战略高地。

“美国储能的市场化程度很高，门槛也很高，需要面对的也都是一流对手。我们为此调整了自身定位，不再将自己视为电芯供应商，而是解决方案的提供者。解决方案包含诸多元素，除了产品，还包括技术解决方案、物流解决方案，甚至财务付款解决方案。通过这一系列的解决方案组合，提高海辰储能在国际市场中的定位。”张觅智说。

2024年，海辰储能在美国市场的表现非常亮眼：不仅销量大增，还完成了储能系统工厂建设，全球化经营管理和供应链管理等各项能力都有显著提升。战略高地一旦突破，全球品牌力就会迅速提升，这让海辰储能在欧洲、澳洲等其他海外市场的拓展变的轻松了很多。

在全球市场竞争激烈的情况下，海辰储能针对高端市场、新兴市场，从价格、技术条款等采取有针对性的灵活匹配，“每个市场的策略都不同，有的比拼产品力，有的比拼服务。总之就是八仙过海各显神通。”张觅智说。

国内储能市场经历了从“疯狂扩张”到产能过剩的发展过山车，2022年的出海，成为海辰储能近年最关键的一步棋。通过在这个短暂窗口期的“惊险一跃”，海辰不仅实现了扭亏为盈，也在国际市场占据了有利位置。

但在张觅智看来，战略的成功伴随偶然性，而战略的落地能力才是基本功，“我以前认为方向就是战略的全部，现在意识到战略是两个东西，一个是方向，去哪里很重要；第二个是节奏，以什么方式去哪里也很重要。什么时候进入市场，以什么样的方式进入，都基于对自身资源能力的评估和优化，背后全是基本功。”

从草根创业到全球开疆拓土，海辰储能仅用了6年时间。

一般而言，伴随企业高速增长的，是组织人才和管理越发成为新课题和压力位。用张觅智的话说，以前他可以100%的精力都放在业务上，现在不得不将30%~40%的精力转移到组织管理上。

有人说，组织管理能力是企业竞争唯一的护城河。海辰储能能够取得今天的成就，与一支能打胜仗的团队密不可分。

海辰储能在团队打造方面，大概分为三个阶段。

创业初期企业规模通常较小，同时企业面临较高的不确定性和风险。大多数初创期企业在组织管理方面，需要保证较大的灵活性。在这一阶段，创始人及核心团队成员往往需要持续学习适应变化，比如根据市场情况及时调整企业发展方向。

海辰储能认为，在初创阶段“相信”很重要，团队之间彼此信任，既可以使发展方向更清晰，也可以让团队战略落地更高效。一起打赢胜仗，团队自然越来越有信心。

图注：海辰储能团队

海辰储能早期的团队以技术人员为主，这些人普遍比较简单纯粹，普遍具有创业精神。有句话是“信是未见之事的实底，是希望的证据”，意思是你满怀希望的事，即使现在看不到，但已经有确凿的证据在将来会实现。在张觅智看来，“我们就是一帮相信希望能实现的家伙。”

随着业务不断扩大，到了第二个阶段，管理的复杂程度随之提升，而起初小团队缺少的，恰恰是一路从基层到中层再到高层，这种扎实的沉淀，所以团队也开始缺少了一些应对方法。“但这些方法在有些位置是比较要命的，所以在过程中我们也做了⼀些调整。”今天海辰储能的核心管理层，有小一半是来自优秀企业的高层，这些组织调整在很大程度上让海辰储能的业务上了一个台阶。

张觅智认为，一切公司经营都要回到人才，回到一个组织的运营效率。海辰储能底层的差异化，很大程度上将来自组织能力建设，“这个一旦让我形成边界，别人就很难打进来。”

在多年组织迭代过程中，海辰储能已经形成了一套保持组织高敏捷性的策略。张觅智说，一切组织的敏捷性，源头都来自客户需求，就是以客户为中心，清楚客户要什么，以及如何满足客户需求。

而为了保证客户需求的交付结果，海辰储能也构建了以项目为中心的管理制度。“我们最近也提出了‘后台不后’，并正在为其匹配系统性的规则，譬如职能部门以前很难体会到业务的痛点，我们通过轮岗制，让后台可以很清楚的知道前台的需求跟痛点。”张觅智说。

今天海辰储能正在成为一个国际化公司，在核心管理层上，具有国际化视野的人才将扮演越来越重要的角色，海辰储能也会根据战略需要及时调整项目负责人的任命。

海辰储能海外业务发展长期遵循一个理念——local for local，本地的事情本地做。从长远发展来看，海辰储能正在赋予当地团队和负责人更多的决策管理权限，以保证海辰储能真正做到本地化运营、本地化管理。这也是海辰储能与本地客户建立信任的重要基础。

图注：海辰储能美国工厂负责人

张觅智认为，这个世界一切的底层逻辑是构建信任。好比一开始客户只把企业视为生意关系，但深入了解后会发现，这个企业的特质和价值观能够让本土市场产生共鸣和信任。“人性共通的需求是被尊重、被看见和被爱，这些是跨越文化差异的共通点。海辰的价值观应该体现这种深层次的人文关怀，触动人心。”

海辰储能的价值观是“自由、有爱、创新、共享”，这在制造业企业中并不多见。轻松灵活，相互信任的企业文化，间接推动了海辰储能的高速增长，也给出海企业提供了一种经验：构建信任的核心是文化和价值观的共鸣，中国企业出海，本质是传递自身能量和价值观，再与当地市场慢慢形成一种整体。