胖东来和山姆的现象级火爆，是过去两年零售业引发反思的热门话题。

今年五一，胖东来接待游客超300万人次，成群结队的外地人和研学团涌向十一家胖东来门店，把河南小城许昌变成一座没有淡季的6A级商超景区；

在南方珠江口，北上过周末的港澳居民涌入深圳福田、珠海的山姆会员店，在后备箱塞满卫生纸、麻薯蛋糕和烤鸡，让港珠澳大桥喜提“山姆大桥”的别称。

胖东来和山姆的销售额，在中国零售大盘中加起来占比不到百分之一。但“逛胖东来如同朝圣”“山姆门口像过关口岸”的热潮背后，是一个席卷零售行业的长期趋势：

消费者不再只是为拥有某个商品付费，而是为购买过程中的安心、愉悦、效率感买单。这是二十一世纪的第二个十年里，供给极大丰富滋养出的中国人的全新偏好。

消费市场的热点瞬息万变，但发生在底层供应链的重构是长期不变的。

在高峰中见顶的线上渠道感触尤为深刻。上一个十年，中国电商顺着的流量、补贴的滚烫潮水，靠平台型打法扩张，但进入存量时期，消费行为变迁，前台已经陷入内卷困局。

竞争开始转向更加隐秘的后台。谁能重塑供应效率，谁就能抓住新的结构性机会。这个时候，看似最笨重的京东，反而在各种消费新业态上显得游刃有余。

昨天刘强东和媒体交流时，把京东这些年做的事数了一遍。

从最早的零售，到物流，到医药、工业，再到如今的外卖、酒旅，京东几乎每三年就会出一个新公司。看起来很多元，但所有业务100%都是围绕供应链展开的。“跟供应链无关的事情，我从来不碰。”

大趋势

中国零售行业的上一个十年，始于线上与线下的歃血为盟。

沃尔玛联手京东，永辉同时拿下京东和腾讯的投资，阿里入股了百联联华、新华都、三江购物等连锁超市，旧王与新贵各有盘算，都想把生意做到对方的地盘里。

线上与线下的边界自此开始模糊，互联网公司前赴后继的改造，叠加传统零售企业主动拥抱线上的结果，是一个线上线下高度融合的消费市场。在此过程中，零售最具价值的环节也从单纯的“交易完成”扩展到了“消费体验”。

旧的准则无法通行新的时代。

从阿里、京东到沃尔玛、永辉，零售商们都已意识到，电商平台不能只在价格上拼刺刀，用户体验、商品质量构成重要OKR；线下也不只有货架与卖场，履约速度、爆品方法论被屡屡提及。

线上线下大融合不是渠道简单叠加，而是能力基因重组，将线上的数据洞察、履约能力与线下的服务、即时体验有机组合在一起。

此前二十年，中国零售行业登峰造极的创新大多出现在线上，搜索、推荐、支付、退款，每个环节都被平台算法压缩到毫秒级，每种商品的价格梯度锋利清晰。

但这些创新集中在交易效率，很难深入到产品与服务质量这一环。而用户体验优化是一项庞大的系统工程，从选品、供应链、仓配，到客服售后，每一环都要重新校准。

在线上平台与线下渠道互相摸着对方过河时，以供应链能力见长的京东成了一个极具参考价值的样本。

自营模式使京东成为极少数直接触碰货源的电商平台，由于先从品牌方、供应商处进货，然后再卖给消费者，京东外界感知的电商公司，本质更接近一家供应链公司。

这个特别的角色，让京东得以深入各种产业，参与改造大量创造实际价值的环节，并积累了足够的经验。

即便是“纸巾”这样一种看似简单成熟的传统品类，在京东看来也蕴藏着通过能力重组提升效率、创造新价值的空间。

高频刚需、价格敏感、忠诚度低的特点，让纸巾成为各大平台价格战的必备单品。低价薄利挤压下，纸品行业出现大量恶性低价竞争，以次充好乱象频发，揭发“毒纸巾”作坊已经是每年315消费者权益日的保留节目。

对纸品厂家而言，低价变成了难以脱身的漩涡；对消费者来说，好货不便宜、便宜没好货的尴尬极具嘲讽。

面对这个两难困境，京东通过市场洞察，激发了企业的新品研发与材料创新，为这个“内卷”的零售品类找到了新的想象力。

和纸巾品牌合作研发时，仅仅是把纸张表面的喷涂层从乳霜换成棉花，京东就降低了“乳霜纸”这个品类的原料成本，还让原本不吸水的乳霜纸变得能吸水，扩展了使用场景，“乳霜纸”成为了更多消费者的购物选项。

京东京喜自营部门还通过大数据发现，近年来消费者非常青睐挂抽的方便性和大容量（1000张以上）。走访全国的产业带后，京东最终选定一家重庆纸品产业带的头部工厂，开发出一款“向日葵油画”挂抽。

这款便宜、好用又高颜值的挂抽只用了短短6个月，就在京东出货量累计近五百万单的量级。这个一直囿于线下渠道的传统纸品工厂命运也由此改变，电商成为厂里一个全新的高增长业务板块，产线也从原来的2条扩充到8条。

通过团队管理和技术创新提升供应链效率，产品、价格和服务更具竞争力，消费者最终的交易是在线上应用还是线下门店，差别并没有那么大。

这也是为什么在电商最风光的黄金十年里，刘强东坚持京东不是一家电商公司，而是一家“供应链企业”。

当一个公司有能力深入上游的公司，在产业链上能辐射的范围足够广，看问题的角度就不会太单一。

与其说京东迎头赶上了线上线下融合的大趋势，不如说线上线下两摊业务，始终在京东供应链的射程之内。

真问题

1998年，刘强东花1.2万在中关村租了个小柜台卖刻录机和光盘，两年后成为中国最大的光磁产品代理商，在中关村开了十多家门店。

如果追溯其发展历程，会发现“线上还是线下”从来都不在京东的讨论范围内。

京东1998年在中关村的柜台

从2016年起，京东一边鏖战线上，一边腾出手来投资永辉沃尔玛，先后推出京东便利店、七鲜超市、京东之家、京东到家、京东健康药房等线下项目。

坦诚地说有些尝试太超前，供应链能力跟不上业态的创新，但这也恰好反映了京东真正想回答的问题，“线下要怎么做

如何把线上强悍的商品调度能力、仓配效率和价格透明，搬进可触摸的线下场景，而不仅仅是对线上交易进行扩容？

早年的试验田项目，为京东留下了很多教训，也让京东缓慢积累起跨区域门店与履约网络的协同经验。

2013年社区团购尚未诞生，京东就与山西的连锁便利店“唐久”合作[1]。京东为便利店提供线上商品补充，便利店成为京东的推广点和提货点。两年后京东开始测试“京东到家”。

京东到家开发了履约和库存管理工具，帮助门店提高拣货效率。也就是在这个过程中，传统线下超市和京东的合作逐渐加深。

如今沃尔玛和永辉的后场延伸出数十到上千平米的拣货区，数千件商品等着通过电商渠道出货，前置仓成为几乎所有连锁商超的标配。

这最早能追溯到京东到家对传统卖场的动线优化：传统货架布局下，拣货员上下楼找商品就要花半小时，配送经常延迟。不如专门规划出一个区域放线上销量高的商品。

2017年，刘强东解释京东为什么要做便利店时就提到[2]：有几种业态，电商是无法与之抗衡的，其中之一就是便利店业态。京东要做的不是抗衡，而是合作。

京东便利店除了品牌授权、门店形象方面统一设计之外，还让加盟商们接入了京东供应链系统。

京东在供应链管理上做了大量“幕后活”，SKU直采、定价统一、冷链贯通，以及基于数据的选址模型。从结果来看，京东便利店开店速度并不快，但始终保持稳定扩张。

在便利店之外，京东还在一个堪称地狱难度的品类里摸爬滚打至今——生鲜。

生鲜有极难保存、极高损耗的特点，因此即时零售行业一直存在着不可能三角：价格、品质和履约难以兼得。

京东旗下的生鲜品牌“七鲜”不是烧钱补贴强行弥合这个三角的，而是通过供应链深度整合，实现一种系统性的低价。

正当季的荔枝就是一个例子。生鲜蔬果以高损耗著称，荔枝又是尤其娇贵的品种，白居易形容荔枝是“一日而色变，二日而香变，三日而味变”。

京东七鲜首先在货源上确保了优质供给，建立了百余个生鲜直采基地，深入到农产品源头。通过“农户直通车”项目，七鲜采用“包园直采+极速供应链”模式，提前深入广东等荔枝产地，锁定了优质果园产能。

通过大数据预测销量和库存后，在京东的调配下，果农只需按成熟度标准有序采摘，实现“当天摘果、当天发货”。

清晨采摘的荔枝经预冷处理后，全程冷链发往京东七鲜大仓，再进入门店。这不仅为果农提供稳定订单，减少了销售不确定性，还通过规模化采购降低了整个链条的成本。

在销售渠道上，京东创立了“1个中心店+N个卫星店”的协同机制。以北京为例，中心店与其他卫星店形成共享商品池，当某卫星店出现荔枝临时缺货时，系统可完成就近调拨。

这种依托供应链深度整合的模式，同样被京东应用在日用百货、食品等类目上。最近畅销的一款养生饮料，京东与品牌签订亿级年框，既能服务于京东线上直营，又能通过系统调配给京东七鲜做即时零售。

说到底，线上线下融合是一个非常庞杂的系统工程。当经验丰富的平台率先解决摸排与解决那些真问题，把坑都先趟过、SOP先规范、流通成本先降下来，整个产业链就会自然而然地跟着动起来。

笨功夫

中国零售行业水大鱼大，乍看之下，京东与资本市场挂在嘴边的“性感”二字相去甚远。

一个直观的体现是，京东总是花大力气做着所谓的重活与累活。

它跑到工厂里谈产线改造，深入田间地头谈保鲜运输，砸钱自建物流、冷链和仓网，把大量功夫花在看不见的幕后。很多人都知道海外代购平台，很少有人知道京东的供应链能在欧洲很多国家做到次日达。

但正因为掌握了供应链这个最核心竞争力，京东能做的下游业务几乎没有限制。能把中国的家电产品卖到欧洲的京东供应链，同样也能把广东的荔枝卖到欧洲。

近年来线下消费热度抬头的时刻，京东并不是一个被动跟进者，而是有一定经验的主动参与者。

“京东MALL”是最大胆的尝试之一。五年前京东开始布局这个线下购物综合体，主打沉浸式的逛街购物体验。

京东MALL线上线下SKU完全互通，商品线上的价格变了，线下价格也会实时变动。逛到心动产品，打开京东APP，直接扫码场内商品的价格标签二维码，就可以下单在家收货。

线上线下同价，外行看的是购物体验，内行看的是京东供应链下不同业务的深度联动。在昨天哈尔滨开业的京东全国第一家七鲜美食Mall，已经和电商共用采购资源，通过更大的采购规模来降低商品价格。同样的联动还有京东在电商业务和外卖业务上，也在打通。

如刘强东所说，来京东消费外卖的用户中有40%会交叉购买京东的电商产品。电商、即时零售、本地生活之间的联动与协同，会是接下来京东很多业务的关键。

除了商品互通，还有运营互通。通过用户运营和社群运营工具，京东MALL可以联动线上的618、双十一等节点，在线上把优惠发放给用户，在线下体验核销。

这种线上线下“同价同源”甚至“同服务同优惠”的能力，背后一定是一套极其复杂的供应链响应体系。如今京东MALL已经在全国开出超过24个店，可见其已经有把这个模型快速复制落地的能力。

商品零售只占线下经济的半壁江山，另外一半是服务零售。不同于可快速复制sku的商品零售，服务零售的提供者与体验者都是“人”，这注定是一个更难被改造，极其非标的领域。

在这个最不容易的领域，京东再次展现出其供应链打法的穿透力。

随着人均汽车保有量上升，“养车”成为一个新兴的服务零售市场，增量可观。但去过4s店的人都知道，这是一个水很深的行业。不仅很看师傅个人手艺，还要面临配件多级分销层层加价，一不小心就会被宰好几刀。

2018年京东推出“京东养车”，截至去年底全国门店已超2200家。京东养车不是简单搭建一个线下网络，而是试图重塑整个汽车养护链条，从技师培训、服务流程，到配件供应与质量控制，形成系统的解决方案。

每个京东养车门店，都会执行从接车—环境检查—专项查车的“黄金八步”流程，所有门店均有在线质检系统，技师还要实名认证。

在零件供应上，京东养车依托京东数智化供应链中台，与嘉实多等头部供应商建立深度合作，通过京东仓网覆盖 + 门店前置小仓，能够实现“30分钟临配+70%常规库存供应”。

这套强大的供应链能力，甚至带动了国产配件品牌的崛起。与京东养车密切合作的玲珑轮胎，通过京东的政府补贴项目，逐渐进入消费者视野，扭转了以往对国产轮胎“低端低价”的印象。

线上线下消费走向融合的当下，用投中过喜茶、名创优品、海底捞等的高瓴资本创始人张磊的话来说[3]，关键是要把“最好的产品、最好的服务，在最合适的时间场景中给到消费者。”

无论是线上零售的极速履约，还是线下门店的体验升级，背后的本质都不是用流量换利润，而是用整合重塑价值——不仅是对平台的价值，还有对消费者的价值，对产业链条上每个参与者的价值。

就这一点而言，通过大量笨功夫把自己深深扎根在供应链中的京东，能做的事还有许多。

尾声

早年的中关村遍地黄金，盗版光碟是最暴利的生意之一。但刘强东偏要卖正版，还要开发票[4]：“中关村很多商家最大问题是什么？老有暴利的概念，老想在哪儿拿一个五千万单子，挣两千万。”

后来，京东内部逐渐延伸出著名的“三毛五”理论：

如果京东有机会获取一元利润，其中三毛留给合作伙伴；剩下的七毛里，三毛五留给京东团队，三毛五用于公司发展。

这个理论孕育了京东一系列“不赚快钱、但赚长钱”的基础设施投资，在线上流量见顶的时刻，将京东的边界向远处延伸。

过去，决定零售竞争格局的是规模，未来，它将取决于企业在社会实际价值环节的参与度。

昨天刘强东接受采访，拿京东工业打了个比方，说京东进来是要降低非生产性主料成本的[5]。“如果你不能给行业创造价值，别人60%，你也60%，你其实没有创造价值，你进入这个商业模式终有一天会输的。”

单靠提高交易效率、将成本转嫁到上下游的模式已经难以为继，让链条上的每个人都更高效、更有尊严地挣到钱，将是行业上下游共同发力的方向。

京东想做的正是这样一种共赢的生意。

参考资料：

[1]京东联手唐久便利探路O2O，第一财经

[2]百万京东便利店非传统形态，规划的主要品类是快消品，36氪

[3]张磊详解：高瓴资本为何控股百丽，i黑马

[4]创新式颠覆、结盟和刘强东的“三毛五”、“十节甘蔗”理论，中国证券报

[5]刘强东万字回应，首谈进军外卖、酒旅、国际业务、退休接班，中国企业家

作者：包志远

编辑：黎铮

责任编辑：包志远