老板不会告诉你的秘密：方法论越简单越危险
老板不会告诉你的秘密：方法论越简单越危险。看似简洁明了的方法，往往隐藏着巨大的风险。简单的方法论可能在某些特定情境下奏效，但一旦环境变化，其局限性就会暴露无遗。它容易让人产生思维定式，忽视其他可能的因素和变化。而复杂的方法论虽看似繁琐，却能更全面地考虑各种情况，具有更强的适应性和灵活性。在面对不断变化的市场和工作挑战时，我们不能仅仅依赖简单的方法论，而应不断学习和探索，以适应各种复杂的局面，避免因方法论的简单而陷入困境。
一、什么是方法论
百科：方法论，就是关于人们认识世界、改造世界的方法的理论。
它是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题......方法论是一种以解决问题为目标的理论体系或系统......
大脑第一反应：拒绝接收该信息，所以需要翻译翻译。
我们在解决实际问题或达到一个目标的过程中，会使用很多方法、策略，这些可重用的方法、策略就是方法论。
方法论的形成有一个过程：
找到问题、目标 -> 提出解法 -> 形成成功案例 -> 抽象实践方法论 -> 传播方法论 -> 得到更多的案例数据 -> 迭代方法论再传播 -> 形成理论
评价一个方法论是否好用有三大指标，能做好两个就很不容易：
是否足够简单，复杂的事物难以传播；
是否足够适用，他适用的场景是否足够广；
有效；
三个属性很难兼顾，而多数方法论喜欢追求简单、适用两个属性。
足够简单，又要足够适用，所以方法论会被抽象得足够精炼，隐藏很多特定环境下的细节，那么在有效性上会打折扣。
我们在实际使用一个方法论多半会增加细节，降低适用性，以便他更有效。
方法论需要大家按流程做事即可，这种按流程办事的好处是不需要思考也能保证一定结果，可以保证下限；
但坏处也很明显，如果什么都不思考的话，你做这个事情的上限可能很低，不了解底层逻辑容易不灵活。
一般来说，方法论由两大核心组成：
不可见的底层逻辑，是一个方法论的最初解题思路；
可见的实践流程，是方法论对外展示的主体，也是我们所谓的套路；
以思维框架类书籍《瞬变》为例，其实他最终输出的就是可见的方法论：
所有冥顽不灵，不接受改变的人，其实是因为缺乏清晰的目标，所以第一步是提供清晰的目标；
表面上懒散的人，实际上是激情耗尽的表现，不能强迫这种人去完成清晰的目标，而是要把感性的部分引入进来，自驱前进；
目标明确 + 思想深层次想改变的同时需要控制外部环境（控制路径），当路径形成后，改变会更容易产生；
这套方法论的底层逻辑是：人们可以用有效的方法让我们的理性更容易战胜感性，以便追求更美好的生活，对美好生活的向往，就是这个方法论力量的源泉。
所以，回归主题，方法论到底有没有用，这是下一个问题。
二、方法论无用
方法论使用得宜能明显对工作、生活产生莫大的助益。
但与阅读书籍一致，你感觉某个方法论对你帮助很大，往往是因为他是你本身体系的一部分，或者对你已经发生的行为提出了理论支撑，这让你更自信了。
其实，方法论是个很神奇的事物，他有点类似于《国产凌凌漆》里面的光照手电筒：有光照着的时候就亮，没有光的时候就不会亮。
什么意思呢？意思是：方法论对于熟练的人有用，对于不熟练的人没什么用。
换句话说：能解决这个问题的人，不用方法论也行；不能解决这个问题的人，用了也白搭，方法论的意义在于提升效率，减少失误。
以《瞬变》为例，第一步是提供清晰的目标：
那么我到底去哪里确定这个清晰的目标呢？
我确定的目标是大了还是小了，谁能给我建议呢？
确定目标过程中有很多数据支撑，但我都没办法有效收集，这又该怎么办？
……
不是方法论没用，而是方法论本身需要匹配的知识量、信息量就巨大无比。
比如，SWOT分析就是做战略分析常用的方法论，但有几个人对自身公司的优势劣势能做出不重不漏的有效整理？
很多时候大家以为简单的事情，其实都很难做好，方法论本身没错，但如何为框架填入内容，内容质量是不是好，才是难题！
最后举个例子，很多人都会有榜样，特别是一些名人，我们或许可以从传记上得到很多令人振奋的内容，于是有见贤思与齐的心思。
比如：马斯克经常将他辉煌的一切归功于他的勤奋。
马斯克曾向美国新闻台CBS等数家媒体透露过自己的工时，大约一周在85到120个小时之间，这个工作量约是加州基本工时（40小时）的二至三倍。
忙坏了的马斯克，通常在凌晨一点时当机就寝，早上七点起床后继续奋斗。
于是，很多以马斯克为榜样的同学，也学着他6点起床，12点睡觉，结果没两周就神经衰弱了......
他们没想过一个事情：网传马斯克喜欢美女，我并不能确信，有美女共眠的情况下，还能很早起床，那真的是强人所难啊！
所以，我并不认为很多老板起床早直接等于工作时间长，因为人的大脑是需要休息的，特别是高强度的用脑。
造物主是公平的，大家都是人这个物种，没道理我一天能高强度工作5小时，你能干到10小时，那不科学！
但如果有数据非要告诉我，他真的平均一天都干了10小时，那我就会认为你中途在开小差，或者他有每天睡3小时午觉的习惯，只不过传记忘了写...
综上，是否结论是：方法论无用，进一步学习名人无用，然后读书无用咯？
三、无病呻吟，读书则无用
读书当然有用，但除非是工具类书籍，它很难用来解决你当前的问题。
会因人的天赋不同，书籍、名人的经历会带给你完全不一样的收获，举个例子：
我看书的目的是与自己对话，或者佐证自己的一些想法，或者完善自身的知识框架，或者寻找一些信心（养气）；
我老板看书就不一样，他会透过书籍与历史名人对话，但其本质还是一种与自己对话的方式；
可以认为，读书识人是一种悠长的训练自己的过程，或者说修习心法。
心法区别于招式，他没那么多讨论，就是一种思维方式和我到底要不要做这件事，和应该将这件事做到什么程度的一种决心。
所以，说读书识人有用，是因为他是我们的重要底色；说他没用，是因为一时之间他确实不能带给你更为有用的信息。
所以，方法论到底有没有用？
答案当然是有用，只不过是你碰到具体问题的时候才有用！
方法论是实践后整理出来的问题处理框架，你只有真的遭遇问题，不停结合问题对照方法论，才会知道他的妙用。
这就跟你站在空地里面，手拿铁棒胡乱挥舞当然是没用的；但如果你是在乡间小道遭遇5只恶犬，再看看手里的铁棒是否有用。这铁棒就是你的方法论，有没有用得看你是否处于问题的环境。
接下来，我们介绍几个常见方法论。
四、5W2Hun
5W2H非常适用于将一个问题打开，核心艺术是单点打透、追根溯源，在做团队复盘的时候非常好用，这里举个例子：
巴特是美国XXX高中（地名太长不想写）一位历史老师，他被一群调皮的学生搞得焦头烂额，这群学生经常迟到，他们坐在教室最后，谈天说地并且哈哈大笑（是不是像极了我们初中时刻），搞得整个班级鸡犬不宁。
巴特几次尝试给他们点颜色看看，但是无论是在课堂上如何严酷无情或者请家长见校长，最终都没有什么效果，那么作为巴特你现在应该如何让你的“团队”变得更好呢？
其实，这是一个典型的职场整顿案例，其中的调皮学生可以看着工作中的刺头，能将这个问题思考清楚，才能做好一个经理，这里我们先用5W2H做一轮展开。
要注意5W2H的核心是确定目标（问题），而不是解决根源！
比如：
我们并不关心这个学生为什么调皮；
也不关心他们家庭环境如何糟糕；
我们只需要关心课堂纪律，让他们不要调皮了；
换到工作场景也是同样，团队里面有刺头，不要想去影响他，江山易改本性难移，那样做的成本太高了！
直接想办法让他遵守你的规则，不要影响团队工作即可。
综上，这里的目标很清晰：让课堂纪律变好，而纪律乱不乱又主要看几个调皮学生，所以这里可以再聚焦：
目标是什么：目标是解决调皮学生；
优先做什么：保证上课出勤率，上课迟到不允许进入教室；
其次做什么：保证上课纪律性，上课捣乱赶出教室；
不能做什么：不能直接开除学生；
为什么是这个目标：迟到是每天捣乱的第一步，第一步得到解决后就更容易处理第二步；
有没有替代方案：有，但开除学生成本过高，并且难保以后不会有调皮学生，确实有需要就开除最调皮那个，杀鸡儆猴；
......
怎么做：制定明确的奖惩计划。
奖惩是人性，运用得宜即可有效减少迟到人数，第一个问题解决了，第二个问题就会变得简单，如果不能达到效果，就需要迭代规则。
但依靠上述规则想让问题儿童变成乖孩子，显然是不可能的。这也是5W2H的一个特点：
他适合处理简单问题，适合解决点到点的问题，问题原因越单一越好；
他不适合处理复杂问题，比如让问题儿童变乖孩子，显然就不是他的使用场景；
五、SMART原则
SMART原则用以判断一个目标是否科学，使用十分简单，是经理在任务分配时候最常用的方法论，他的五个要素是：
Specific 具体的，明确的
如“我要完成成都区域更多的订单”，这个目标范围明确在“成都”，目标清晰是“完成更多订单”，但是他这个是不可衡量的，也没有时间限制。
Measurable 可衡量的
上例子稍作修改“我要完成成都区域1000个订单”，就是可衡量的了。
Attainable 可实现的
如果我们发现目标不可实现，便可以改成“我要完成成都区域700个订单”。
Relevant 相关的
但是上述的目标是单一的，如果加上与团队的关联性的话就更好了，“为扩大公司100%份额做贡献，我要完成成都区域1000个订单”。
Time-bound 有时限性的
最终加上一个时限性就KO了，“2020年，为扩大公司100%份额做贡献，我要完成成都区域1000个订单”。
六、结语
第一章，我们对管理的内涵进行了系统性的介绍，得出了一个偏宏观的公司治理框架。
本章前两节，我们对经理这个层级的能力要求、重点工作做了深入介绍。
从第三节开始，我们进入更为实操的篇章，开始介绍管理常见的方法论，接下来我们会根据一些棘手案例的分析、处理，让各位经理对于手里的工作更为得心应手。
本文来自微信公众号：叶小钗