以下是一段 200 字关于投后管理的小建议：

投后管理至关重要，建议建立定期沟通机制。定期与被投企业的核心团队交流，了解其运营动态、面临的问题及发展规划，及时给予指导和支持。同时，要强化风险监测，密切关注市场变化、行业趋势及被投企业自身的财务状况等，提前预警潜在风险。还可搭建资源共享平台，将自身的行业资源、人脉等与被投企业对接，帮助其拓展业务、提升竞争力。此外，注重投后团队的专业提升，组织培训和学习活动，以更好地应对各种投后管理场景，保障投资的顺利推进和价值提升。

近一年多，接触了很多退出清算的项目，普遍的情况就是大家都很被动，实际上，这正是源于咱们之前说过的，投后管理的形同虚设。

这不是哪个机构、哪个人的问题，是整个市场环境都是这样。

之前写文章的时候聊过（《国资容亏100%》），未来一定是一个强投后管理的时代。

其实之前大家投后管理做不好，主要是因为不重视，还有一方面就是不太会，或者说不擅长吧。

就像投资机构实际上根本就做不了并购一样。

并购跟股权投资，其实是不一样的，很多人都分不清楚，觉得都是花钱买股权。

有人会以控制权、管理权作为区分，这也对。但根本上的区别，是并购需要具备接盘的能力。

所以常见的整体收购啊，并购啊，收购方都是有能力接盘运营的大企业，或者是规模差不多的同行，不会是投资机构。

市面上的一些投资机构，老说什么并购并购的，但他们压根不具备并购的能力，不是说没钱，而是没能力接盘，啥叫接盘？要能接手并管理运营这个企业，不是说把股权都买过来就算并购。

比如说，我并购一个工厂，是要具备接盘工厂继续运营的能力，人员团队，领导班子，能一下复制过去，有条不紊地让工厂继续运转，继续赚钱，然后我还要能最大化地使用并发挥工厂中各种资产的价值。

所以人家才说，并购一般是横向和纵向的嘛，要么是上下游，要么是同行业。

这个接盘能力，大部分投资机构都不可能具备。

很多所谓的并购基金，在整体并购中的角色其实还是一个资金方，或者倒一手挣个差价，也可能充当买手一类的特殊角色。

当下这个环境，其实市场上是有一些便宜资产的，很多人在盯着这块市场，他们想接老股，弄什么并购基金。一般问我，我都是不看好的，他们都把这个事想得太简单了。

资产买到你们手里，瞬间就会不值钱，变成不良资产。

我跟他们说接盘能力的问题的时候，他们总说，可以高薪招管理人才，找职业经理人等。

这个事要是这么简单，那些大企业的管理体系、人才储备，不就没价值了，就算能招来，你能管好？能留住？会考核？

还是应该专注自己擅长的领域。

投后管理也是这个道理，机构为啥做不好？因为压根就不知道怎么管理，没有丰富的企业管理经验，不知道哪些方面会有哪些风险，日常工作中会存在哪些舞弊行为，应该如何发现。

无论是什么级别的投资人，聊投资都有见解有深度，但真要去管理一个有点规模的企业，就都是外行了。

这就是大家的角色不一样，各有所长，也没什么大不了的。

机构需要的人才跟企业需要的人才不一样，选人的逻辑和重心也不一样。

不过做投后管理，远比并购接盘简单得多得多，机构做不好，更多的不是能力问题，是重视程度不够。

大多机构做投后管理人员都比较偏法务，或者偏审计，很多中小机构都没有专门的投后，都是身兼数职，主要的工作内容就是每年要一下审计报告，然后就没了。

投后说白了就是一种监控，钱投过去了，盯着点，企业怎么花的，别出啥问题，成果到哪个阶段了？有没有啥负面或者内部问题能提前了解一下，就这么简单。

不说了，老分析以前为啥做不好，也没意思，其实就是经济发展的每个时期侧重点不一样，就这么简单，没啥好说的，未来把投后管理做好就完了。

我说几个关于投后管理的小建议哈，之前写过的实操建议我就不重复了，机构一定要建立一个完整的投后管理监督体系。

一、不能只要合并报表

大部分被投企业都会有很多运营主体，少的十几个，多的几十上百。

有的企业给机构提供的就是一份合并报表，没有单体的，这个是不行的。

这个阶段的合并报表看了一点意义都没有，而且合并这个事，每个人做都是不同的样子。

你手里只有合并报表，最终的结果就是哪哪都对不上，那我给你瞎编一个合并不就完了。 

所以一定要合并的同时也要单体的，因为单体的能跟他们账里以及各种交叉数据对上，这才有存档、查看的意义。

光一份合并，有啥用啊，谁来他都看不懂。

二、审计报告不重要

2025年了，就上个月吧，我还看到一个企业出的审计报告，没有备案，事务所就俩注会。

也没有附注，附注就是抄了一遍报表项，都没列一下二级科目，他这报告，真是给个财务报表就能出，都用不上科目余额表。

这样的审计报告一点意义都没有，收集它做什么呢？

但是也没必要要求企业在这个阶段就去找大所出报告，因为成本划不来，这个确实也是真实情况，几十个子公司，如果找大所，一年的审计成本是非常高的。

咱们都知道，在这个阶段，财务数据不可能是最终ipo版本，未来一定会调整重新出的，所以前期确实没必要找大所出，能应付应付高新，应付应付投标就行了。

三、财务报表要盖章

如果审计报告不重要，财务报表就很重要了，大部分人收集财报，就是要Excel表，很少同时要求他提供盖章扫描件。

这个啊，盖章版还是需要的，很简单，Excel，谁也说不准传递过程中有没有人改啊，这就很麻烦，两边都说不清，你就算以邮件为准，他说提供的版本错了，你也没啥办法。

盖章版这个东西，短时间内，看起来鸡肋、没用，未来等你有纠纷了，这玩意就有用啦，就可以拿出来讨论讨论啦。

四、要全套资料

这个之前说过了，我再复制一下吧。

一定要按月或按季度收集整套财务资料，你们明白啥是整套不？不是3张财务报表，是母公司及子公司所有的账（序时账、科目余额表）、合同、银行对账单、纳税申报表、工资表，以及各种辅助台账。

现在这些东西不好要是因为以前从来没要过，所以现在不好要。

那之后的新项目，从投资协议里你就约定清楚，需要在什么周期提供什么资料，从第一个季度就开始要，让他形成习惯，减少他胡作非为的空间。

这个周期绝不能是一年一要，一年能发生的事太多了，最长一个季度，要我说就月月要。

总有人说，这会给企业增加工作量。

你们啊，真是无知，一个正常的企业，这些资料都是现成的！他只需要整理打包发给我！

除非他需要给我整理一份，经过他加工的假资料！

帐做好了，导出、合同他走线上审批一定会存电子版，他这个企业要是没有电子存档的制度，或电子审批的系统，你就给他投后赋能，上制度上系统。

我不知道都2025年了，哪个企业还没有无纸化办公，别老拿人当大傻子好不好。

银行对账单每个月必须存电子版excel+pdf，他不存你就要求他存，这本来就应该存好电子版，以后股改、审计、全都要用的。

各种台账，他做了就一定是现成的，增加不了多少工作量。

不行就让他多招个会计，企业省下上百万的审计成本，多招个年薪12万的会计，整理整理资料总成吧。

五、多接触企业，加微信

多加财务以及各部门核心人员关键岗位的微信，保持联系，未来一定会有大用的。

六、多关注企业的招聘信息

关键岗位，你推荐推荐人才，比如财务，财务总监敏感，你就推荐两个核算会计呗，月薪1万~2万的会计，很好找。

这其实是我们的工作心得，以前我就说过，自己查肯定是没有别人说来的高效。

经常有人拜托我们，有合适的工作机会推荐一下，有的时候，去a项目尽调，他们的财务离开了，正好，我们就给他推荐到b项目去了。

未来我们在做b项目的时候，就方便太多了，就这么简单。

都不需要推荐不推荐的，我都是直接把招聘信息发给他们，让他们自己去投简历面试，不然我们推荐的，企业肯定会有戒备心。

他原来在a能做这个岗位，去b一样能做，面试成功率非常高。

有的项目，你甚至可以给补补工资，哈哈，当然，你要自己衡量划不划算哈。

投后管理的第一步，就是要通过各种手段收集足够多的资料，了解企业的真实情况，第二步，你才有分析判断的基础。

一步一步来吧，先建立一个资料收集的流程制度，既要高效，也要精准，未来应该做到让企业按机构提供的模板提供数据，这样才能真的做到标准化。

资料来源一定不能是单一的企业提供，你们自己也一定要去各种渠道收集，这也是一个关注企业动态的过程。

这个事的工作量不会很大，只要标准化做好了，就是一个收集整理归档的活。

第二步再研究以一个什么频率去阅读分析这些资料，形成一个啥样的报告。

千万不要去追求大而全的报告形式或者模板，没用，要精准，要定制化。

一般只要投资领域不是特别特别杂的机构，就还是比较好弄的。

不过呢，肯定是要给投后多招几个人的。千万不要只追求学历履历光鲜艳丽了，这样的有一个就行了，剩下的，要找有管理经验的，不然如果你的投后只有法务和审计，那很可能好多东西看不懂。

最后打个广告吧，我们可以帮机构搭建投后管理体系，还可以提供相关人才，当然也可以把投后工作外包给我们哈，费用也就是一个人的综合成本。

本文来自微信公众号：匹夫老六说财税，作者：匹夫老六