关于投后管理的小建议
创始人
2025-06-30 10:43:47

以下是一段 200 字关于投后管理的小建议:

投后管理至关重要,建议建立定期沟通机制。定期与被投企业的核心团队交流,了解其运营动态、面临的问题及发展规划,及时给予指导和支持。同时,要强化风险监测,密切关注市场变化、行业趋势及被投企业自身的财务状况等,提前预警潜在风险。还可搭建资源共享平台,将自身的行业资源、人脉等与被投企业对接,帮助其拓展业务、提升竞争力。此外,注重投后团队的专业提升,组织培训和学习活动,以更好地应对各种投后管理场景,保障投资的顺利推进和价值提升。



近一年多,接触了很多退出清算的项目,普遍的情况就是大家都很被动,实际上,这正是源于咱们之前说过的,投后管理的形同虚设。


这不是哪个机构、哪个人的问题,是整个市场环境都是这样。


之前写文章的时候聊过(《国资容亏100%》),未来一定是一个强投后管理的时代。


其实之前大家投后管理做不好,主要是因为不重视,还有一方面就是不太会,或者说不擅长吧。


就像投资机构实际上根本就做不了并购一样。


并购跟股权投资,其实是不一样的,很多人都分不清楚,觉得都是花钱买股权。


有人会以控制权、管理权作为区分,这也对。但根本上的区别,是并购需要具备接盘的能力。


所以常见的整体收购啊,并购啊,收购方都是有能力接盘运营的大企业,或者是规模差不多的同行,不会是投资机构。


市面上的一些投资机构,老说什么并购并购的,但他们压根不具备并购的能力,不是说没钱,而是没能力接盘,啥叫接盘?要能接手并管理运营这个企业,不是说把股权都买过来就算并购。


比如说,我并购一个工厂,是要具备接盘工厂继续运营的能力,人员团队,领导班子,能一下复制过去,有条不紊地让工厂继续运转,继续赚钱,然后我还要能最大化地使用并发挥工厂中各种资产的价值。


所以人家才说,并购一般是横向和纵向的嘛,要么是上下游,要么是同行业。


这个接盘能力,大部分投资机构都不可能具备。


很多所谓的并购基金,在整体并购中的角色其实还是一个资金方,或者倒一手挣个差价,也可能充当买手一类的特殊角色。


当下这个环境,其实市场上是有一些便宜资产的,很多人在盯着这块市场,他们想接老股,弄什么并购基金。一般问我,我都是不看好的,他们都把这个事想得太简单了。


资产买到你们手里,瞬间就会不值钱,变成不良资产。


我跟他们说接盘能力的问题的时候,他们总说,可以高薪招管理人才,找职业经理人等。


这个事要是这么简单,那些大企业的管理体系、人才储备,不就没价值了,就算能招来,你能管好?能留住?会考核?


还是应该专注自己擅长的领域。


投后管理也是这个道理,机构为啥做不好?因为压根就不知道怎么管理,没有丰富的企业管理经验,不知道哪些方面会有哪些风险,日常工作中会存在哪些舞弊行为,应该如何发现。


无论是什么级别的投资人,聊投资都有见解有深度,但真要去管理一个有点规模的企业,就都是外行了。


这就是大家的角色不一样,各有所长,也没什么大不了的。


机构需要的人才跟企业需要的人才不一样,选人的逻辑和重心也不一样。


不过做投后管理,远比并购接盘简单得多得多,机构做不好,更多的不是能力问题,是重视程度不够。


大多机构做投后管理人员都比较偏法务,或者偏审计,很多中小机构都没有专门的投后,都是身兼数职,主要的工作内容就是每年要一下审计报告,然后就没了。


投后说白了就是一种监控,钱投过去了,盯着点,企业怎么花的,别出啥问题,成果到哪个阶段了?有没有啥负面或者内部问题能提前了解一下,就这么简单。


不说了,老分析以前为啥做不好,也没意思,其实就是经济发展的每个时期侧重点不一样,就这么简单,没啥好说的,未来把投后管理做好就完了。


我说几个关于投后管理的小建议哈,之前写过的实操建议我就不重复了,机构一定要建立一个完整的投后管理监督体系。


一、不能只要合并报表


大部分被投企业都会有很多运营主体,少的十几个,多的几十上百。


有的企业给机构提供的就是一份合并报表,没有单体的,这个是不行的。


这个阶段的合并报表看了一点意义都没有,而且合并这个事,每个人做都是不同的样子。


你手里只有合并报表,最终的结果就是哪哪都对不上,那我给你瞎编一个合并不就完了。 


所以一定要合并的同时也要单体的,因为单体的能跟他们账里以及各种交叉数据对上,这才有存档、查看的意义。


光一份合并,有啥用啊,谁来他都看不懂。


二、审计报告不重要


2025年了,就上个月吧,我还看到一个企业出的审计报告,没有备案,事务所就俩注会。


也没有附注,附注就是抄了一遍报表项,都没列一下二级科目,他这报告,真是给个财务报表就能出,都用不上科目余额表。


这样的审计报告一点意义都没有,收集它做什么呢?


但是也没必要要求企业在这个阶段就去找大所出报告,因为成本划不来,这个确实也是真实情况,几十个子公司,如果找大所,一年的审计成本是非常高的。


咱们都知道,在这个阶段,财务数据不可能是最终ipo版本,未来一定会调整重新出的,所以前期确实没必要找大所出,能应付应付高新,应付应付投标就行了。


三、财务报表要盖章


如果审计报告不重要,财务报表就很重要了,大部分人收集财报,就是要Excel表,很少同时要求他提供盖章扫描件。


这个啊,盖章版还是需要的,很简单,Excel,谁也说不准传递过程中有没有人改啊,这就很麻烦,两边都说不清,你就算以邮件为准,他说提供的版本错了,你也没啥办法。


盖章版这个东西,短时间内,看起来鸡肋、没用,未来等你有纠纷了,这玩意就有用啦,就可以拿出来讨论讨论啦。


四、要全套资料


这个之前说过了,我再复制一下吧。


一定要按月或按季度收集整套财务资料,你们明白啥是整套不?不是3张财务报表,是母公司及子公司所有的账(序时账、科目余额表)、合同、银行对账单、纳税申报表、工资表,以及各种辅助台账。


现在这些东西不好要是因为以前从来没要过,所以现在不好要。


那之后的新项目,从投资协议里你就约定清楚,需要在什么周期提供什么资料,从第一个季度就开始要,让他形成习惯,减少他胡作非为的空间。


这个周期绝不能是一年一要,一年能发生的事太多了,最长一个季度,要我说就月月要。


总有人说,这会给企业增加工作量。


你们啊,真是无知,一个正常的企业,这些资料都是现成的!他只需要整理打包发给我!


除非他需要给我整理一份,经过他加工的假资料!


帐做好了,导出、合同他走线上审批一定会存电子版,他这个企业要是没有电子存档的制度,或电子审批的系统,你就给他投后赋能,上制度上系统。


我不知道都2025年了,哪个企业还没有无纸化办公,别老拿人当大傻子好不好。


银行对账单每个月必须存电子版excel+pdf,他不存你就要求他存,这本来就应该存好电子版,以后股改、审计、全都要用的。


各种台账,他做了就一定是现成的,增加不了多少工作量。


不行就让他多招个会计,企业省下上百万的审计成本,多招个年薪12万的会计,整理整理资料总成吧。


五、多接触企业,加微信


多加财务以及各部门核心人员关键岗位的微信,保持联系,未来一定会有大用的。


六、多关注企业的招聘信息


关键岗位,你推荐推荐人才,比如财务,财务总监敏感,你就推荐两个核算会计呗,月薪1万~2万的会计,很好找。


这其实是我们的工作心得,以前我就说过,自己查肯定是没有别人说来的高效。


经常有人拜托我们,有合适的工作机会推荐一下,有的时候,去a项目尽调,他们的财务离开了,正好,我们就给他推荐到b项目去了。


未来我们在做b项目的时候,就方便太多了,就这么简单。


都不需要推荐不推荐的,我都是直接把招聘信息发给他们,让他们自己去投简历面试,不然我们推荐的,企业肯定会有戒备心。


他原来在a能做这个岗位,去b一样能做,面试成功率非常高。


有的项目,你甚至可以给补补工资,哈哈,当然,你要自己衡量划不划算哈。


投后管理的第一步,就是要通过各种手段收集足够多的资料,了解企业的真实情况,第二步,你才有分析判断的基础。


一步一步来吧,先建立一个资料收集的流程制度,既要高效,也要精准,未来应该做到让企业按机构提供的模板提供数据,这样才能真的做到标准化。


资料来源一定不能是单一的企业提供,你们自己也一定要去各种渠道收集,这也是一个关注企业动态的过程。


这个事的工作量不会很大,只要标准化做好了,就是一个收集整理归档的活。


第二步再研究以一个什么频率去阅读分析这些资料,形成一个啥样的报告。


千万不要去追求大而全的报告形式或者模板,没用,要精准,要定制化。


一般只要投资领域不是特别特别杂的机构,就还是比较好弄的。


不过呢,肯定是要给投后多招几个人的。千万不要只追求学历履历光鲜艳丽了,这样的有一个就行了,剩下的,要找有管理经验的,不然如果你的投后只有法务和审计,那很可能好多东西看不懂。


最后打个广告吧,我们可以帮机构搭建投后管理体系,还可以提供相关人才,当然也可以把投后工作外包给我们哈,费用也就是一个人的综合成本。


本文来自微信公众号:匹夫老六说财税,作者:匹夫老六

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