一年 4800 亿的业绩，堪称炸裂般的成就！这家企业究竟凭何能取得如此辉煌？首先，其拥有卓越的战略眼光，精准把握市场趋势，提前布局，抢占先机。其次，强大的研发能力是关键，不断推出创新产品，满足消费者日益多样化的需求，在激烈的市场竞争中脱颖而出。再者，高效的运营管理体系确保了各项业务的顺畅进行，从生产到销售环节都精益求精。同时，优秀的团队是坚实后盾，成员们充满激情与活力，携手共进，共同为企业的辉煌业绩而努力。正是这些因素的综合作用，让这家企业成就了令人瞩目的 4800 亿业绩。

本文来自微信公众号：正和岛 （ID：zhenghedao），作者：微澜，原文标题：《一年4800亿，业绩炸裂！这家企业凭什么？》

前段时间，各大车企纷纷晒出5月份的“成绩单”后，一家低调车企又一次出现在大众视野。

10万辆！

就在今年5月，该车企汽车出口突破10万辆大关，达到100658辆，高居国内汽车厂商出口量排行榜榜首位置。

有数据统计，2021年到2024年，该车企的年度销量规模，从96万辆暴涨至260万辆，成为仅次于比亚迪的中国第二大车企。

就是这么一家低调的车企，不声不响地成为国内出口第一，销量第二的车企。

并且，该企业的营业收入，在2023年突破3000亿元，在2024年更是攀升至4800亿元，同比增长超过50%，实现超1500亿的大跨越，一举跻身世界500强行列。

可以说，继比亚迪之后，中国又一个汽车巨头诞生。

但殊不知，在7、8年前，该企业还在经历着自己的至暗时刻，不仅连续多年收入下滑，还一度出现亏损。

从曾经的连年下滑，利润亏损到年入4800亿，短短7、8年时间，这家企业凭什么？

也就在前段时间，在正和岛2025案例共学年会上，该企业幕后的经营赋能顾问——哲贤咨询公司创始人李哲贤深度解密了它的增长奇迹，与此同时，这场演讲也拨开了企业逆势增长的迷雾。

“悬崖”边上开新局

时间回到2017年，该车企迎来了一个巨大挑战：

彼时，公司已跌出中国汽车前十的位置，连续五年收入下滑，市场增长乏力，大量的终端渠道不赚钱，一些大的经销商老板甚至要求退网，并且企业自身也陷入亏损。

在外界很多人看来，该企业已经来到了一个退无可退的境地，在悬崖边上起舞。

而在该企业内部，也形成了一股想要进行变革的风气，在拜访考察哲贤咨询团队后，企业决定选择与哲贤咨询携手，来一场由内向外的组织基因变革重塑。

那么，哲贤是如何帮助他们开新局的？

针对企业所面临的困境，李哲贤博士为该车企开出了“利润中心·增长系统“这一药方。

这里要再提一下哲贤的“利润中心·增长系统”方法论。”利润中心·增长系统”的理论融入了“福特、丰田、京瓷、PDCA循环”等多种管理智慧（详细阐述见《伪高管、部门墙，很多老板的噩梦是自找的》）。

在“利润中心·增长系统”理论下，李博士团队对该车企来了一次全面的诊断，并指出他们在当时出现困境的很关键的一个原因，是企业自身思维方式的错位，这又体现在两方面：

1.战略（技术主义）与市场、用户脱节

看法决定行为，行为决定结果。

在2017年时，该车企内部的战略为技术领先，即公司的汽车发动机要做到国内最好，在很多技术领域也要做到行业前列，该车企也做到了这一点，但是他们却忽略很重要的一点，即这些方面，市场或者说小白用户是很难真正感知到，用户对汽车的喜好第一直观因素便是车的外形。

而在当时，李哲贤就在该车企内部经管会上指出，他们的问题之一就是，公司的汽车产品是中国汽车设计中审美最不足的品牌之一。大多数人选购的原因从来不是因为它的外观，而是其既能拉人，又能拉货，且价格便宜，而这使得该车企大量投入研发的同时，却没有真正享受到技术带来的溢价。

“结果不好反过来看行为，行为不好反过来看看法。一个事情最后的结果不好要么事没做对，人没选对，但如果人也对，事选的也对，最后的结果不对，那就说明是你的思维方式出了问题。”

李哲贤总结道，“汽车工业的竞争终局是在总成本领先和总市场领先的叠加，而不是单纯的技术领先。”

2.将经营下滑单纯归咎于外部环境的“恶性竞争”

同理，企业在当时还将收入下滑总结为整个汽车行业的恶性竞争，无序降价。

但在李哲贤看来，他们的表面问题是环境问题，但实际是竞争力问题，表面上看是缺收入、缺利润，但实际是缺思维方式，缺利润思维。

“在当下，很多人会认为，今天遇到的很多问题不是自身的问题，而是市场的问题，但问题是你我能改变他人、改变环境吗？”

而当一个人无法改变他人、无法改变环境，那就只有一个人可以改变，那就是自己。所以，企业也需要转变思维，即思考问题必须从自身开始。

年入4800亿的增长秘籍：“一二三四五”

意识到了问题，接下来就要解决问题，针对这些问题，哲贤围绕该车企制定了一个“一二三四五”规划。

1.一个经营模型

任何一家企业在经营当中，最终是在战略层面实现战略目标，在财务层面实现收入，在客户层面，围绕客户的需求和用户场景来展开相应的经营活动，并在内部有相匹配的团队。

但很多企业内部的组织跟运营无法发挥其应有的作用，这背后很重要的原因便是很多企业缺乏一个经营模型，在中间没有一套体系。

举个例子，海尔叫人单合一，三只松鼠叫自主经营体，华为有铁三角经营模型。

尽管称呼不一样，但最终目的是要建立一套企业的经营体系。

2.两个共识

第一个共识，企业应与员工建立利益共同体与目标共同体。员工上班的目的是什么？赚钱。开企业的目的是什么？也是赚钱，所以从这个角度讲，企业与员工是利益共同体加目标共同体。

第二个共识，从一人经营变为全员经营，管理者不再是独舞，全体员工都是经营主角。

3.三大主义

三大主义又分别为李哲贤围绕企业制定的五个原则、五个彻底以及五个全面。

1.五个原则：第一，经营的战场在一线。“企业的智慧、创造力都来自一线，且企业最大的经营成本、浪费、消息以及质量也都来自一线，所以一线最重要”；第二，每个人都要成为经营者；第三，同时实现销售；第四，要基于数据开展经营；第五，将淡季当成旺季来做，没有淡季的市场，只有淡季的思想。

2.五个彻底：市场上彻底的订单主义；分配上彻底的利润主义；目标上彻底的成果主义；人才上彻底的能上能下主义；用人上彻底的赛马主义。

3.五个全面：全员面对市场；全员面对客户；全员面对利润；全员面对结果；全员面对经营。

在李哲贤看来，一个企业真正能感受到压力的人是老板，员工是感受不到市场压力的，员工的压力来自于收入的压力，但是老板可以通过绩效等分配工具来引导员工，引导人性。

4.四大思维

而在三大主义的基础上，企业及企业的所有人还要长期培养训练四种思维能力，分别为市场思维、客户思维、利润思维以及结果思维。

5.五大核心抓手

当模型建立，共识达成，三大主义贯彻以及四种思维能力形成，那么就需要落实到更具体的层面中去，为此，李博士团队围绕该企业的具体情况，重构了五大核心抓手。

第一，重构战略抓手。

前面讲到，该车企过去的战略叫技术领先，但在这一战略下，公司连续多年下滑，且每年下滑10~30%。而在与哲贤达成合作后，李博士团队为企业制定了总成本领先加总市场领先战略，而是使得他们在接下来的几年时间里，年复合增长达到30%以上。

在李哲贤看来，一个企业需要明确三件事——挑战上限；守住底线；把握关键：

什么是挑战上限？一口气要定好未来三到五年的目标，最好是年复合增长点，而不是每年都定，这叫挑战上限。

至于守住底线，需要做好两件事，每月必须实现盈利，以及每月企业的现金流必须回正。一家企业的衰败就是从亏损和现金流减少开始，且很难找到原因从哪开始亏损的、现金流又是什么时候减少的。

把握关键则在于，企业需要明确自身的护城河是靠什么构建起来的，是依靠总成本领先、总战略领先，还是总市场领先、总技术领先，亦或是总效率领先。

每个企业需要了解自身所处的行业的逻辑，梳理行业的商业模式是OEM，还是ODM，或者是OPM等等，再去匹配合适的路径，比如是靠兼并整合打败对手，还是进一步发挥比较竞争优势，需要搞清楚自身的领先之处，不能什么都做。

第二，重构组织。

什么叫重构组织？重构组织结构就是从一人负责，变成多人（全员）负责。过去公司是直线职能制，在这个结构当中，一堆的管理者，但最后有多少人对利润、对结果负责，只有一个人，那就是老板。后面公司内部调整为产品线组织结构，在这个结构当中，每个部门都面向市场、面向客户。

过去流程上面以权力为中心，以流程为中心，领导有开不完的会，但组织结构变了后，员工们开始聚焦市场、聚焦产品、聚焦客户、聚焦利润。

第三，重构预算。

李哲贤博士举了个例子，很多企业的三个数据，财务数据以月为单位，管理数据以周为单位，经营数据以天为单位。

而重构预算则是必须以天为单位来统计，每人、每天、每个岗位进行分析改善。

很简单的一个问题，财务数据以周为单位更快更好，还是以天为单位更快更好？肯定是以天为单位，大多数人应该都清楚这一点。所以从预算到核算，从财务会计到管理会计，再到经营会计，要把三级会计体系建立起来，快速响应市场。

第四，重构绩效。

中国的企业普遍有个特点，喜欢采用KPI，但KPI其实是一种很落后的结构，在经济上行过程中有点作用，但在经济下行的过程中，KPI是企业发展巨大的阻碍。

为什么这么讲？

企业有两条线，一条是管理要求线，很多老板的感受是提完管理要求后，很多干部员工干不好，执行不到位，最后没有结果，最后老板得出的结论是没有人才。不然为什么自己提了要求，大家都干不好？

但原因其实很简单，人的大脑有利益机制，什么是利益机制，即人都会做选择，而这跟另一条考核线有关。

对于干部或员工来说，管理要求线和考核线会优先做哪一个？肯定是考核线，而不是管理要求线，考核线会被不断地检查，那么干部和员工就不会做你要求的，而是会做你检查的。

不同的企业，乃至同一个企业的不同部门也要采取不同的考核办法，不能用同一套考核方法，这是错误的。

中台部门你用KPI考核，但你用KPI考啥，中台部门根本考核不到，中台部门就要用动态绩效，用OKR。

KPI这种结构是重目标、重绩效，轻过程、轻运营、轻赋能；但OKR是重过程、重运营、重赋能、重共创、重计划、重结果。

该车企的一个很重要变革，就是销售体系从KPI考核全方位转向叫动态绩效，从而全面激活团队。动态绩效的特点是，问题在哪里绩效在哪里，目标在哪里绩效在哪里，利润在哪里绩效在哪里。

第五，重构运营。

什么叫重构运营为抓手，李哲贤举了个例子：

一个企业老板觉得累，会累在什么地方？老板主要累就是处理问题，一个优秀的老板是能够每天想如何偷懒的老板，当老板尽量不做事，就会开始思考体系、思考系统了。

为此，李哲贤帮助公司重构了五级运营体系，比如一级是员工，以天为单位，85%的问题需在员工处得到解决，二级是部门，以天和周为单位，10%的问题在部门解决，三级是计划运营部，以天和周为单位解决……通过这套运营体系，最大程度地释放公司的效能。

总体来说，通过“一二三四五”这一套组合拳，该车企打通了从高管到基层的信息和利益链条，把整个队伍重新凝成一股绳，过去公司面临的诸多痛点也都一一解决，而这也正是”利润中心增长系统”的魅力所在。

结语

从数百亿跃升至4800亿元，该企业的案例充分说明：

即便是经济大势放缓，即便是在一个竞争激烈的红海市场，只要找对方法积极求变，中国产业、中国企业仍能创造出惊人的增长奇迹。

于企业而言，从战略制定到最后的落地，培养起自己的“利润增长系统”思维，从全局出发，系统化解决问题，将是一生的必修课。

正如著名演讲家、心灵作家诺曼·皮尔所说：“改变你的思维，就能改变你的世界”。

如果靠你自己无法改变，那么就找到那个已经拥有了这种思维的人，和他一起改变你的世界。

最后，期待未来中国能够出现更多能够走向全球的汽车品牌，也期待更多的中国企业们能够在风云变幻的市场中砥砺前行，迈向伟大。