作者：王洪涛

中国连锁经营协会副会长兼秘书长

月初，中国连锁经营协会组织部分超市会员企业高管赴日进行了超市研修。本次活动安排比较紧凑，基本是上午集中培训，下午密集探店。研修的内容为日本零售业的整体发展情况、演进历程；日本超市熟食发展的历程及成功的要点；52周MD；日本标杆超市企业成功要点的解析等等。集中探访了LOPIA、BIG、Foocot、生鲜市场Top、OK、堂吉诃德等折扣超市，SUMMIT、York Foods、LIFE、KASUMI BLANDE等中高端生活超市，以及My Basket、Frozen等新型业态。

虽然日本通胀，物价增长率高于薪资增长率，本土消费者感觉购买力下降，幸福感不强。但看到日本零售企业的努力和店铺里络绎不绝的消费者，还是让我们不得不感叹和羡慕日本的商业氛围。抛开经济通胀、互联网渗透不大、消费者实体店消费习惯等各种因素不谈，单从日本零售业的进步和迭代，带给我们的中国零售业的启发是什么？我们可以借鉴和学习的是什么？笔者尝试从以下几个方面做一些粗浅的总结，与大家一起探讨。

一、找准并坚守自身定位

日本零售业的发展历程的脉络大致和中国基本一致：随着经济从增量时代变为存量时代，日本的百货店、GMS（大型综合超市，即大卖场）逐渐式微，社区食品超市、折扣店、便利店、药妆店、电商获得较好的增长。

日本当下做得较好的标杆超市企业（如：PPIH、LOPIA、TRIAL、LIFE、八百幸、西友、BELC、SUMMIT等）之间虽然有竞争，但各自坚守的定位和形成的差异优势都非常明显，目标顾客也相对清晰。例如：LOPIA是做肉出身，所以其肉类和海鲜品类非常强；OK超市坚持EDLP（Everyday Low Price天天低价）战略；业务超市聚焦自有商品；LIFE超市定位在生活方案的提供；堂吉诃德主张商品极大丰富……即使是为了对标某个业态去竞争，也会选择差异化的优势，如永旺旗下的My Basket对标便利店业态竞争，其杀手锏是提供便利店没有的大量熟食和生鲜品并价格便宜。有点相反，中国零售业的竞争则是采取一模一样的店型商品结构，然后运动式的模仿和自杀式的内卷。每个企业都有自身独有的基因和文化，以及自己所在区域的消费者的消费习惯，如果借鉴学习日本的超市，我认为首先需要学的并不是商品和业态，而是依据自身基因而确定的战略定力和独有优势的发挥和坚守。近两年，我们看到不少聚焦区域的超市企业发展较好，正是因为坚守并吃好了区域这碗饭，并没有着急去看跨区域锅里的饭。好看的皮囊可以模仿，有趣的灵魂才是真正的优势。

图：LOPIA

图：LIFE超市

二、不要神化折扣 但要敬畏折扣

“中国近两年刮起了一股折扣风，大批的中国零售企业老板涌入日本来看折扣，学折扣，立下FLAG要做折扣。”52周MD的创立者铃木哲男老师在授课中说到。他并不认可这样的”风潮”，觉得有点盲从。说起折扣店，不得不把话题先岔开到折扣店的摇篮——德国，今年5月协会组织去德国考察了折扣店，协会名誉会长裴亮也专门写了一篇关于德国折扣店发展的现状和趋势的文章（详见其中折扣之王ALDI的变迁以及德国消费者对折扣业态青睐度的分化值得业内同行思考。中国ALDI今天的成功，也并没有完全复制和模仿德国总部的做法，而是经过几次迭代，走出了一条中国特色的ALDI（奥乐齐）之路。再回到日本折扣店的发展特点，日本折扣店并非只有一种模式，分为了四种类型：第一种是作业改善型（系统化能力），代表是OK超市；第二种是销售能力强化型（单店经营模式），代表是堂吉诃德和LOPIA；第三种是PC（加工中心）活用型（产销一体化），代表企业是EVI；第四种是商品供给型（PB商品强调模式），代表是业务超市。

折扣店能获得成功的关键是强大的供应链能力，德国消费者销售需求单一，供应链上游相对简单；日本虽然商品丰富度极大，但供应链集中度很高。中国上游供应厂家极其丰富，供应链条错综复杂，在中国做折扣店难度可想而知。但中国也涌现出了奥乐齐、盒马NB等优秀的折扣型超市，零食折扣店也在积极探索转型升级。

放眼全球，存量时代消费者对高质、低价和便捷的需求都是一致且一定的。也许未来很难定义折扣店是什么？谁是折扣店？但折扣必将会融入到超市的经营策略之中，是一种商品的策略，是一种新的常态。在这种理解之下，大家是不是就不用去纠结我非要做一个“折扣店”，或者只有某一种“折扣店”才可以成功。用敬畏之心去理解折扣背后需要的供应链能力，用平常心去看待折扣的具体表现形式。折扣的皮囊只是外表，折扣的灵魂才是内涵。

三、3R（Ready to Eat, Ready to Heat, Ready to Cook）商品是趋势

商品的范畴比较广泛，超市商品的核心是丰富饱满、有烟火气、能激发购买欲。去过日本和欧美超市的同行想必都有同感，就是感觉他们超市商品的丰富度很强，例如欧美，一个cheese或火腿品类就能有几百个SKU，日本的冰鲜海产、刺身、寿司等商品也极其丰富。那我们中国的超市的丰富度和烟火气要靠什么商品？卤味、小菜、包子、馒头等中国特色的熟食需要扮演重要的角色。

以上说到的这些展示丰富度，提供烟火气，激发购买欲的都是3R商品。日本将消费者的饮食分为内食（在家做饭）、中食（熟食）和外食（在餐饮店就算），日本2024年内食的销售61.76万亿日元，占67.8%；中食11.29万亿日元，占12.4%；外食18.06万亿日元，占19.8%。中食的占比正在逐年提升。

日本3R商品还有一个值得关注的趋势，就是冷冻商品。日本冷冻商品的发展经历了三个时代的更迭，第一是不受顾客支持的时代（消费者对原材料不放心）；第二是受到顾客支持的时代（通过试吃，商品说明活动）；第三个是顾客生活中不可缺少的时代（便宜、方便、美味）。随着冷冻技术的提升以及冻眠和商品开发能力的提升，目前日本已经到了什么都可以冷食化的时代，常规的冷冻商品有1500个SKU，其中分为食品保存的冷冻类食品（100个单品）；简单方便且储备型冷冻食品（500个单品）；用于家务劳动省力化的冷冻食品（700个单品）；简单烹饪和美味的冷冻食品（200个单品）。永旺还开设了专卖冷冻商品的业态FROZEN，目前开设16家门店，单店面积330平米，经营单品1500个，其中20%为PB商品，80%为采购商品（其中70%为独有商品）。

冷冻商品在国内的普及还需要一个过程，但3R商品在超市中扮演重要角色已经毋庸置疑，联营还是自营？外部合作还是自建加工中心？课部的激励和考核机制如何创新？都是现阶段需要思考和决策的重点。

四、自有品牌商品势在必行

日本自有品牌的发展经历了四个阶段，第一阶段是NB商品时代，第二阶段是NB+PNB（联合品牌）商品时代，第三阶段是NB+低价PB商品时代，第四阶段是NB+低价PB+高附加值PB+地域PB时代。对照看中国超市的自有品牌发展，目前大部分企业尚在第二第三阶段，椰子水、精酿啤酒、无糖饮料、功能性饮料等为显著代表，还没有真正走向第四阶段。真正走向第四阶段的企业将获得市场先机，形成差异竞争力和商品护城河。一些优秀的超市企业正在迈向这个阶段，进程应该不会太慢，让我们拭目以待。

五、传递品牌价值观 占领消费者心智

图：OK超市

正如第一点讲到的，超市应该明确自身定位，聚焦目标客群的需求。但仅仅靠自己定好位还不够，还需要通过商品和服务以及店铺的陈列等不断地向消费者传递品牌的价值观，占领消费者心智，获得消费者的认可和认同。以OK超市为例，她的Slogan是EDLP（天天低价），在店铺中不断地给消费者传递这个信息。OK超市的商品价签分为四种，分别为天天低价商品、应对竞对的商品（承诺比其他超市同类商品都便宜）、比平时更加优惠的商品和特别提供的商品（阶段性提供，有点快闪商品的意思）。同时还设有诚实卡（例如：由于大雨，本生菜的进货价格提高，产品售价增加，您可购买其他替代商品）。用店铺的标签和道具不断向消费者传递其EDLP的定位和价值主张。无独有偶，沃尔玛早期的Slogan也是天天低价。My Basket则在选址方面推出了请消费者提议的方式，重新进入一些大中超市撤出的地方，错位满足了“购物难民（日本对周边没有商业配套地区消费者的戏称）”的消费需求。这些做法都值得国内超市学习，国内超市在定位之后，向消费者传递价值观方面还有较大的提升空间。

图：My Basket

六、组织创新 管理优化

日本零售业的新星企业都非常有个性，社长要么年轻要么个性要么出身其他行业，他们在管理中敢于打破传统思维的边界，这也许就是他们成功的原因之一吧。以PPIH（堂吉诃德的母公司）为例，他们就采用了强门店弱总部的模式，每个门店都拥有很大的权力，而且在门店中还进一步向员工放权，让员工对商品的采购定价等做出决定，甚至将权力下放到小时工。堂吉诃德还尝试针对定价的专业岗位设置了“利润管理经理”并系统培养。LOPIA则在门店设置商品课的Chief岗位，该岗位不受门店店长的管理，直接隶属于总部的事业部。八百幸则将全年增长目标调低，前三季度就能超额完成，员工在三季度结束就能提前获知丰厚的年终奖的数目，然后将第四季度的利润完全投入到来年新店的开设和旧店的改造当中。My Basket则是利用系统能力实现了一个店长管理2-3家门店，其他员工均为小时工，大大降低了用工成本。当然中国有特殊的用工政策要求，但以上这些之前传统零售想都没有想过的创新，在日本正在悄然开展。这种打破思维边界的做法，值得我们去思考和借鉴。

本次研学受益匪浅。趁热打铁，将一些认为对国内超市行业有所帮助的内容整理出来，时间仓促，太过零散系统性不足，仅供大家参考吧。 （来源：中国连锁经营协会）

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