一场战争的胜者不一定是主战方，比如一战中的美国，就靠着军火发家；又比如今年外卖大战中，那些头部饮品连锁品牌。

尤其是瑞幸咖啡与库迪咖啡，获得了爆发。

7月30日，瑞幸咖啡发布2025年第二季度财务报表。过去一个季度，公司总收入为123.6亿元，同比大增47.1%，为过去四个季度最高增速。Non-Gaap净利润为12.5亿元，同比增长43.6%。

多项利润数据皆保持稳健，表明瑞幸咖啡在外卖大战中并没有失去利润。其中关乎公司整体盈利能力的Non-Gaap净利率为11.3%，关乎单店情况的自营门店利润率为21%，两项指标皆与去年同期持平。

“对于我们来说，无论是自提的用户还是外卖的用户，只是他们获得这杯咖啡的渠道不同。”瑞幸咖啡CEO郭谨一在回复分析师关于外卖大战对于公司影响时，或多或少透露出了乐观情绪。他在后续回应中还提到，瑞幸咖啡将大战视为机遇，并加速了门店扩张的力度。

截至二季度结束，瑞幸咖啡门店总数达到26206家，单季度净增长2109家门店。在此之前的四个季度（2024年Q2-2025年Q1）新增门店分别为1371家、1382家、997家、1757家，自从外卖大战开打以来，瑞幸咖啡为了吃到红利 ，其门店网络迎来二次扩张。

门店网络与线下线上渠道，构成瑞幸咖啡的基本商业模型，在这个基础上，结合IP、季节限定持续上新，成为其维持高速增长核心手段。

大战的“军火商”

电商发起的进攻，让咖啡双雄成为这场外卖大战中最大的“军火商”。

一季度末，京东外卖入局时，便将咖啡视为引流品。以瑞幸咖啡为例，外卖大战之前，仅有每日限定的9.9元到店优惠，而外卖大战开打后，9.9元的到店优惠变成了外卖券，用户仅需以极低的运费便可到家。可以说咖啡是最早出现到家、到店价格倒挂的品类。

进入5月，随着阿里下场，外卖大战开始进入胶着阶段。由于阿里和京东两家电商平台为了靠茶饮品类拉动餐饮，继而为零售业务引流，茶饮成为了战事的最前线。

一部分商家吐槽外卖大战，主要由于补贴和促销活动，打乱了饮品连锁的单店收入-成本模型。但在瑞幸咖啡的财报中，花费到美团、淘宝闪购、京东外卖等第三方渠道的营销费用并未大增，仅为5.9亿元，同比增长37%，增速低于上一季度的52.4%，也低于去年同期的42.5%。

很大原因在于，咖啡作为平台重要的引流品类，平台“有求于”品牌，通常会真金白银的补贴，这使得瑞幸几乎不需要自掏腰包补贴。

成本侧，尤其是三费方面，仅有配送费用大增。截至6月30日，瑞幸单季度配送费用从6.1亿元增至16.7亿元，同比大增175.1%。

简单来说，外卖大战提振了单量，对于大部分餐饮商家而言抬高了营销和配送两个成本。对于瑞幸来说，靠着咖啡这类引流单品所带的收入，完全覆盖了配送所导致的成本增长。

此前，外卖大战的确导致了部分商家增收不增利，甚至越补越亏、工作量大增的情况，从瑞幸咖啡的财报中可以看到，大战中的补贴或者0元购大多带来了正向影响。

短期，外卖大战刺激下，让自营门店销售额重回增长周期，拉动整体收入增长。过去几年，瑞幸咖啡持续高速开拓线下门店，在去年第一季度迎来拐点，自该季度门店规模与自营门店销售额的剪刀差效应日益明显——门店越开越多，单店销售收入则持续萎缩。

瑞幸咖啡试图通过铺设茶咖、果咖、奶茶等新品类，提升单店收入，借用王莆中的话“单人每天喝咖啡也存在一定上限”，瑞幸单店销售收入仍然没能有很好改观。

直到外卖大战开打，当一众中小商家频频爆单之际，瑞幸咖啡反而因门店密集，能够最大化承接需求。今年前两个季度，瑞幸咖啡自营店同店销售额增速持续放大，分别为8.1%与13.4%，去年同期分别下降20.3%、20.9%。

持续加密的线下门店网络，将让单店销售额持续承压，因此瑞幸希望借助大战，完成另一个长期目标。平台靠饮品转化到餐食零售，瑞幸咖啡也在用咖啡的月均交易客户数，拉动其他收入。

二季度，瑞幸咖啡月平均交易人数为9170万人，距离1亿关卡仅一步之遥，同比、环比增速分别为31.6%、23.5%，皆为过去几个季度以来的最高值。

不过以瑞幸目前的业务情况看，培育用户非现制饮品的消费习惯会变得越来越重要。二季度，瑞幸咖啡其他产品收入6.2亿元，同比增长52%，增速相较此前提速并不明显，表明咖啡的增长对其他消费有一定拉动效果，如配餐糕点、自有品牌的咖啡产品。

“卖IP”或许会是瑞幸所希望讲的下一个故事，但至少目前来看，瑞幸仍然是“卖糖水”的盈利模型。

走出“大营销”时代

渐盛的暑气，预告着水果消费季的到来。在《长安的荔枝》IP影剧的推动下，荔枝站上C位，现制茶饮纷纷打出联名牌，瑞幸也不甘其后。

据悉，瑞幸的联名饮品“长安的荔枝冰萃”及“荔枝冻冻”的首周销量突破850万杯，周边“转运小马挂件”快速售罄，在闲鱼平台上一度有人挂出299元的高价。

从联名势能上来看，为一众茶饮品牌稀释的荔枝，对瑞幸的提振与单日破亿杯的茅台“酱香拿铁”不可同日而语。但在新品销量之外，高强度的联名对品牌形成一定长尾效应，这在运营层面较为明显。

以《长安的荔枝》联名为例，瑞幸为本次联名创作了一支短片，以大鹏饰演的影版主角李善长完成任务后赋闲的视角展开，演示了新品的制作流程。

“一骑红尘妃子笑”的典故人尽皆知，《长安的荔枝》讲述的便是唐代“打工人”李善长克服万难将荔枝自岭南运往长安的故事。营销与联名的起点是目标群体，每天需要自我鞭策的打工人、苦中有甜的风味咖啡与IP故事在要素上天然重合，为瑞幸带来了不错的销量增长。

回顾瑞幸成功的联名案例，“酱香拿铁”突出茅台与低价咖啡的反差，《黑神话：悟空》联名中，产品亦不是主角。两相对比之下，《长安的荔枝》联名以复现制作流程的方式，将用户认知从IP更多地“拉”到产品上来。

同样突出产品元素的还有日前瑞幸与多邻国的合作。其在运营层面推出了联名短剧《偶们结婚鸟》，物料上将新品“绿豆沙拿铁”的关键词“豆沙”提取出来，“不学啦，豆沙啦”与多邻国语言学习社区的学习压力相呼应。

精细化的联名运营之下是高昂的成本与不确定的ROI，以《哪吒》系列为例，其映前阶段的授权费便高达300万元~500万元，映后授权费飙升至900万元。

据不完全统计，2024年包括瑞幸在内的12个主要茶咖品牌共联名149次。密集的IP冲击，让茶咖品牌营销成了类似于“精算”的生意。

即使产品初期热度能得到一定保障，联名仍需要考虑动辄千万的前置授权费以及竞品的跟进。一言蔽之，于茶饮品牌而言，将IP充当提振新品的工具是一场豪赌。

瑞幸也意识到了这一点，开始有意降低联名的强度。据财报数据，瑞幸本季度营销费用同比增长37%至5.93亿元。在外卖大战的背景下，其本季营销费用与去年第三季度基本持平，同时增速较前三季度有明显放缓。

以“酱香拿铁”为分界，瑞幸步入大营销时代。而后的高强度联名配合上新让其稳住了此前企业微信带来的渠道红利，而今联名对规模的提振已然开始消退。事实上， 若非外卖大战的提振，瑞幸的联名与拓店都将放缓。

据不完全统计，瑞幸2024年联名24次，今年上半年，瑞幸的联名次数仅8次。

时令的荔枝、多邻国的社区二创与前述“百卡冰咖”，均是瑞幸试图走进下一阶段营销模型的尝试。目前看来，IP之于瑞幸还是“用完即走”——去年联名泡泡玛特的瑞幸，今年并没有蹭上Labubu的东风。

领先者压力

2.6万家门店的瑞幸正在思考如何精细化运营IP与商业模型，这是属于领先者的压力。外卖大战缓解了这份压力，同时也缓解了追赶者的困境。

瑞幸得以延续规模扩张的策略，库迪也得到了调整机会：依靠补贴冲高的单量一定程度上缓和了低价下脆弱的商业模型，对冲了加盟模式下加盟商对投入回报的担忧。

扩张的提速，在单月新增门店口径下看更为明显。据一览商业数据，库迪于二季度的单月新增门店分别是304家、590家、903家。反观瑞幸6月新增门店数为661家，这是库迪今年首次在开店扩张的速度上完成对瑞幸的反超，也是外卖大战“一视同仁”的注脚——大战中被视作耗材的“引流品”，亦打开了消费者对咖啡的品类认知。

截至二季度末，库迪含“店中店”在内的门店数突破1.5万家。

需要注意，与瑞幸绝大多数分布在写字楼的点位策略不同，库迪的选址颇具想象力，居民楼下的沙县小吃、健身房与便利店中摆台咖啡机即可低成本拓店。多样化的选址策略与下沉模式限制了客单价，让库迪在价格战中率先鸣金，却也自某种程度上放大了平台补贴的弹药库作用。

对于相似生态位的瑞幸而言，库迪重新找回扩张节奏不是一个好信号。随着国人对咖啡消费的认知被打开，交通便利、人流量更大的居民楼同样蕴含着不小的商业潜力。

咖啡本身成瘾的特性保障复购的前提下，不同的点位策略对应的是不同的客群与商业模型。写字楼与居民楼之外，消费者生活中另一个重要点位也出现了瑞幸的竞争者。

6月，与瑞幸同处一个价格带的茶饮品牌古茗，似去年瑞幸签约刘亦菲入局茶饮一般，签约吴彦祖加码咖啡赛道。从点位布局来看，古茗所属的茶饮门店集中在商圈。

截至今年2月，古茗门店数超9600家，其与库迪的门店数之和已经接近瑞幸的门店总数。自布局来看，来自不同点位的茶饮与咖啡品牌似乎对瑞幸形成了“合围”的势头。

当然，战前便感受到规模扩张压力的瑞幸还为自己谋了另一条出路。

6月30日，伴随着“纽约，我们来了”的一则Instagram，瑞幸于退市纳斯达克5年之际，在纽约曼哈顿开张了两家门店。

作为瑞幸再次登陆美国的前哨站，其在美新门店延续了国内的低价策略。大量发放的1.99美元消费券与当地平均6美元的咖啡单价形成鲜明对比。

财报电话会上，管理层提到瑞幸国际市场新增门店24家，总数达89家。

需要注意的是，相比于国内，海外市场对咖啡的消费认知更高，咖啡消费能力更大的同时也对品质有着与国内不同的追求。瑞幸低价的运营策略、成熟的移动点单系统与国内特色的不同风味咖啡会在海外市场掀起多少波澜，还是未知数。

消费零售不是高精制造，领先者与追赶者之间的距离并非技术，而是规模，以及由此衍生的消费心智与供应链管理能力。从这个角度看，外卖大战似乎对追赶者更为友好。