前言：

近期，有关“山姆选品降级”、“山姆下架多款口碑商品”等多个相关话题频繁冲上各平台热搜，颇为火爆，成为了快消品行业最关注的焦点，各类网友不满情绪持续发酵。起因于网友反馈，山姆下架了太阳饼、米布丁等高回购率且高性价比的经典商品。同时，新上架了低糖好丽友派、溜溜梅、卫龙辣条等普通超市常见的大众品牌。

有评论为山姆“背刺”了信任它的中产阶层；亦有沃尔玛中国已经年营收超1000亿，行业老大地位无可撼动，到了降低点商品标准，到了多挣点利润的时候；还有说山姆扩张太快，投入到商品中的精力不够，这样下去，无法避免和大润发、永辉一样，站上1000亿规模，也就是昙花一现；更有人说山姆一号位正值交替，这也许是新掌门人对山姆商品定位调整的开始；甚至有网友认为，好丽友，卫龙，溜溜梅的上架触动了既有同类商品品牌的利益，是一种恶意举报和赤裸裸的商战。

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常被豁免的山姆，这次戳中了谁的肺管

作为一家年营收超千亿且成为行业标杆的的企业，一举一动被顾客和同行，用放大镜去寻找问题是一件很正常的事，山姆也曾有因有个别门店因商品质量等问题被投诉，如2024年深圳前海山姆店的烤鸡中发现金属异物，今年5月江西南昌市山姆会员店买的鲜肉包子时，吃到了疑似玻璃的透明异物等事件，在一些媒体曝光后很快也就无人问津了，有行业人士戏称，山姆的一点小问题瑕不掩瑜，主流的消费阶层，对山姆非常信任，甚至给山姆授予了“黑料豁免权”，但此次，媒体曝光以后，持续发酵，而反应最大的，恰恰是给山姆缴纳了20多亿元会员费的900万会员，为何一贯“宽宏大量”的会员群体，此次却“小心眼”的睚眦必报，究其原因，是这次山姆突破了会员对山姆充分信任这个底线。

在每一家山姆中国线下门店的显眼位置，都张贴着这样一条标语：“为什么只让会员进入？山姆致力于为会员服务，为菁英生活提供高品质商品”。自1996年8月第一家山姆会员商店落户深圳，从进入中国开始，其客群定位就非常清晰且从未改变，中高端消费群体：集中在25至50岁，这部分人群是去山姆会员店的主要顾客。他们已经组建家庭，生活稳定，拥有较为丰厚的经济收入和强劲的消费能力，他们看重山姆会员制带来的便利和优惠，愿意为高品质的商品和服务支付合理的溢价；真中产阶层：家庭资产300万-1000万，个人年收入30万以上，这部分人群在购物时，购物车里通常是一些单价很高的商品，如牛排、鱼虾蟹、零食、水果以及预制菜等。他们的购物给人一种纯粹、松弛的感觉，追求的是高品质的生活方式和购物体验；伪中产阶层：购物车大多是“山姆穷鬼套餐”，即只需要花200元左右，就可以装满半车的商品。这些商品包括麻薯、银耳、鸡蛋、蒜米、虾米、绿豆粉丝、麦片、牛奶、烤鸡等，他们通过在山姆会员店购买这些性价比高的商品，来满足自己的日常生活需求。

这些消费者对于山姆的要求，一年花费260元和680元办卡，目的不仅仅是解决日常生活的商品，也不是“进门资格”，而是更优质的购物体验、更划算的商品、更独特的社交价值，是一种身份认同，一种“我和楼下大妈吃的不一样”的优越感。这种微妙的心理差异和情绪溢价，正是山姆拿捏会员的杀手锏。而将“好丽友、卫龙、溜溜梅”等，在顾客认知中称不上是健康食品的品牌，摆在了本应是“品质严选”的山姆的货架上，与山姆长久以来营造的品牌形象差异较大，对于山姆表达的强烈不满，其实也是会员对身份消弭的一种应激反应。

与此同时，山姆中国被指下架部分高性价比爆品。太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥等曾受会员欢迎的产品陆续消失，外界猜测与利润率调整有关。这种“一边引入大众品牌，一边砍掉口碑商品”的策略，加剧了会员对选品逻辑的质疑，现今社会，每一个人都不想自己变成被收割的“韭菜”，中高收入人群，对于安全性的重视程度愈加关注和敏感，可以说，山姆未加推广的换品，突破了会员对山姆固有认知的底线。

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话语权失衡的零供双方

山姆的供应链体系，中国供应商占了很大比例大。中国山姆店内，70%到80%的供应商都是来自中国。这些中国的供应商中，不仅有国内知名品牌，也有众多优质的中小企业。山姆与供应商的“共同开发”商品模式中，山姆主要负责洞察会员需求、积累会员数据并定义新商品的方向、口味和规格等，而供应商则负责投入原材料、设备和技术，制造出符合山姆标准的产品。山姆在其中更多扮演着“大脑”的角色，而供应商则主要负责具体的落地工作。有山姆干货采购表示：“只要供应商遵循我们的标准进行生产，我们就会进行包销，并承诺未来提供大规模采购，能成为国内数十家山姆会员店及数百万高消费潜力会员的供应商，无疑为供应商带来了巨大的商业机遇。

对于众多供应商和品牌商而言，山姆不仅是他们新品的首发之地，更是测试市场风向的标杆。山姆集中了中产阶层的高质量客群，使供应商能够轻松打造成功案例。一旦在山姆推广成功，产品很可能就在市场上占据了一席之地。而一旦成为了山姆的供应商，品牌和供应商就如同拿到了供给全国零售业的通行证，进入山姆门槛的含金量非常之高，在此情况下，对于山姆提出的要求，供应商基本是言听计从。

本次盼盼山姆新上架的产品包装显著位置印着“PANPAN FOODS” 英文名，中文“盼盼”字样缩小至角落，字体仅为英文的 1/3，盼盼客服在电话中回应：“包装调整是应部分合作渠道要求”，2024年在山姆销售的“三只松鼠” 英文名 “Three Squirrels” 放大至与中文同等尺寸，洽洽瓜子的产品包装也放大了英文标识。对于“山姆标准”，供应商不仅在商品品质上，在外包装上更是没有讨价还价的能力，同一品牌，配料不同、包装不同，也是山姆着力打造的差异化之一，而这种话语权一旦放松了标准，商品的品质也会一泻千里。

2020年，山姆会员人数300万，2025年7月达到900万，山姆会员店已有56家，整体销售2024年度大约850亿-900亿之间，门店扩张速度过快，自有商品占比从30%骤降至18%，如果品控下滑而无法有效控制，山姆在追求规模的狂飙突进中，牺牲了其赖以生存的精细化管理和品质控制。这种“野蛮生长”的模式，最终将反噬其品牌信誉。

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好丽友、卫龙、溜溜梅为何不受待见

好丽友在消费者中商品定位由来已久。1992年中韩建交，1995年好丽友在中国成立了第一家法人机构，可以说，好丽友陪伴了中国零售30年的发展，是铺市率最高的品牌，现在很多山姆的目标客群中产阶层，上小学的时候，好丽友就是零食的天花板，甚至是具备了校园社交属性的不多的商品之一，虽然说本次山姆力推的“低糖好丽友派”，号称减糖80%、加可可30%，看起来健康又高级，但在顾客认知中，好丽友就是高糖和配料表复杂的商品，大街小巷随处可见的商品，被摆在了山姆显眼的位置，这种心里的抵抗，就注定会引起顾客的抵触。

卫龙这个“辣条扛把子”，靠5毛钱的一包的辣条，成为了市值超300亿的上市公司，虽然配方和工艺都进行了翻天覆地的改变，虽然因好吃和能带来精神的愉悦感，在目前的生活水平下，营养价值偏低、添加剂偏多、容易带来超过正常需求的热量和脂肪，一直未能摆脱顾客的病垢。虽然本次山姆上架的是精选云南优质牛肝菌与魔芋，其中牛肝菌添加量不低于20%，每一口都能咬到厚实的菌肉，叠加魔芋的高纤属性后，每份热量仅约18 千卡，精准契合当下健康消费需求。但卫龙长期以来的“辣条”属性，在顾客的认知中确实根深蒂固。

而溜溜梅所代表的果脯蜜饯类，一直以来就与现在推崇的健康食品无缘，溜溜梅官方客服表示，山姆超市上架的溜溜梅西梅是山姆专属定制的，采用智利进口原料，为渠道独家商品。“虽然溜溜梅品牌在其他渠道售卖的其他产品也很健康，但在山姆上架的这款特点是没有任何添加，配料表只有西梅”。该客服强调，该产品在其他平台无法购得。即便是这样的解释，也没有获得顾客的认同。

从好丽友、卫龙和溜溜梅这些国内知名品牌在山姆受到顾客的吐槽可以看出，在全民关注食品健康的现在，品牌升级换代，是必选题，对于顾客教育，可能需要一个长期的过程，而被顾客如此大规模的抵制，相信都不是品牌和零售商愿意看到的结果。

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扩张、调架构、换帅，山姆牵动万人心

沃尔玛中国总裁兼首席执行官朱晓静表示，2024年，沃尔玛中国的营业额突破1000亿元人民币，而此前达到这个目标的大润发、永辉却已经没有了昔日的光环。千亿魔咒，是否会在山姆重演，而据不完全统计，预计在2025至2026年间，山姆将有近20家门店陆续开业。如此高速扩张，对其全球直采、品控标准、物流效率等核心能力带来了哪些极限挑战，也成了人们茶余饭后的热门话题。

2025年1月，山姆中国迎来历史性人事变动，原总裁文安德退休，沃尔玛国际部营运高管Jane Ewing接任代理总裁。这场换帅被业内视为信号——山姆的战略重心从“跑马圈地”转向“精打细算”。

2025年5月，山姆将原有的6个大区重组为7个，新设江苏、浙江两大区，同时取消原东区建制。山姆通过拆分大区，将市场细分为更小的单元，以期因地制宜地制定策略，提升市场渗透率。同时组织扁平化。原东区与上海区的交叉管理，导致信息传递慢、决策链条长。调整后，江苏区、浙江区独立运营，决策权下放，一线门店能更快响应市场变化。这一切，只有一个目标，保持中国市场高速稳定的发展。

对于山姆的消费者来说，山姆的吸引力就在于其独特商品和严苛品控带来的愉悦购物体验上。但近两年，山姆同款瑞士卷、小青柠果汁、麻薯等相同口感的品类出现在了各大商超货架上，山姆如今最突出的竞争力或许在质量的把控上。如果品质持续失控，中国区山姆也很可能面临其母公司沃尔玛曾在全球市场面临过的困境—原本复购率高、忠诚度高的会员，跑到更优质的零售商家去了。

结语：

据相关统计，在山姆爆火出圈的这五年，整体门店数量虽然翻了一倍，但三线城市客单价仅为一线的61%，运营成本反而高了15%，这种财务压力一直在依靠那些“销冠”门店来支撑。山姆上架“好丽友们”被群嘲，不仅是选品战略失策的一种缩影。往深层次讲，在如此庞大规模下，这个被业界追捧的标杆，也不可避免地出现了“发展变形”的尴尬。在零售行业中，规模与品质的悖论一直存在，山姆在高速扩张和精益品质之间，如何找到平衡点，可能是山姆新任一号位需要用智慧解决的问题。