星巴克中国业务的出售案，只差临门一脚了。问题是，这最后一脚，该由谁来踢？

博裕资本、凯雷集团、EQT与红杉中国成为传闻中的最终竞购方，结果预计于10月底前落定。

这四家入围的都是财务投资者，这也是遵循了麦当劳中国出售的旧例，但财务投资者真是星巴克中国最好的接盘侠吗？恐怕也未必。本土消费巨头不仅具备资金实力，在经营经验方面可能比财务投资者更胜一筹。

如果考虑本土消费巨头的话，除了之前传闻中的阿里、美团和腾讯，其实还有一家企业，应该抓住这次机会，争取成为星巴克中国的接盘侠。

这家企业就是海底捞。

尽管火锅与咖啡看似毫不相关，海底捞与星巴克的商业内核却高度相似：它们本质上都既是餐饮提供商，更是社交空间运营商。

星巴克凭借“第三空间”战略构建用户黏性，海底捞则借极致服务将就餐体验转化为年轻人的线下社交场。可以说，在这一点上，海底捞和星巴克是一对尚未产生交集的soulmate。

而正当红的新茶饮，则基本上都忽略或者弱化了线下商业空间的社交功能。在喜茶和瑞幸，你显然没法谈价值3亿的生意。

换句话说，海底捞或许比财务投资者甚至咖啡同行更懂星巴克，同时，海底捞也更需要星巴克。

今年上半年，海底捞频繁登上热搜。与此前凭借 “科目三” 舞蹈、免费美甲、洗头等服务创新出圈不同，如今其热搜关键词几乎全聚焦于业务拓展，“海底捞开始卖面包”“推出小火锅产品”“首开社区店”…… 相较于单纯的火锅店，现在的海底捞更像是一个“创业孵化器”。

增长是海底捞眼下最现实的课题。2025年上半年，其营收与净利润双双下滑，主业承压明显。尽管内部通过“红石榴计划”孵化多个副牌，但多数仍属重餐饮模式，贡献有限。

与此同时，新茶饮则烈火烹油，鲜花着锦。今年以来，古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬等品牌接连上市，逆势增长，成为资本市场的宠儿。新茶饮也成了外卖大战的第一波赢家，业绩和股价双双飞升。

高毛利、轻模式、强引流的新茶饮，恰是海底捞寻求新增长的最优解。但自建茶饮品牌的时间窗口已经关闭。海底捞虽早有尝试，却始终困于“店中店”模式，规模难以突破。

星巴克出售为海底捞提供了一个“弯道超车”的契机：成熟的品牌认知、庞大的门店网络以及更具商业价值的“第三空间”概念，可一举补足海底捞在茶饮赛道的所有短板。

而海底捞在本土创新、流量运营与商业地产谈判上的优势，也恰可回应星巴克当前痛点：创新节奏滞后、租金成本攀升、本土竞争受压。

尽管海底捞与星巴克的“联姻”颇具想象空间，但现实中还面临资金、控制权与品牌意愿等多重难题。但可以肯定的是，在消费市场走向深度融合的今天，或许唯有打破赛道边界，才能真正打开新的增长想象。

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今年上半年，海底捞营收与净利双双下滑。海底捞2025年半年报显示，集团整体营收实现207.03亿元，较去年同期减少3.7%；净利润17.55亿元，同比减少13.7%；核心经营利润24.08亿元，同比减少15%。

从大环境上来看，餐饮消费市场整体低迷和竞争加剧，已是不争的事实，高客单价的火锅自然受到不小的影响。

为了寻求新增长，一场轰轰烈烈的“创业潮”在海底捞内部展开，一边开启 “红石榴计划”，自上而下孵化新品牌，一边鼓励一线员工出点子，自下而上参与到创新中来。

近两年海底捞也包括烤肉、炸鸡、香锅、烤串和烤鱼等在内的新副牌，但大多数项目尚未实现规模化扩张，对集团营收贡献有限。从财务表现上看，火锅业务之外，今年上半年“其他餐厅收入”占总营收比例为2.9%，此前该数字长期在1%左右。

但在整体低迷的消费市场上，新茶饮却穿越周期，成了今年上半年最活跃的品类。今年2月以来，古茗、蜜雪集团、霸王茶姬、沪上阿姨相继挂牌，并摆脱了以往“上市即破发”的命运，受到资本市场的追捧。蜜雪集团上市当日跳涨43.21%，霸王茶姬登陆美股首日涨15.86%。

外卖大战战火重燃，沉寂已久的新茶饮展开了新一轮狂欢。茶咖品类因客单价低、复购频次高，成为平台大力补贴、争夺用户心智的主战场。新茶饮品牌也成了外卖大战的第一波赢家，业绩和股价双双飞升。

往昔扎堆涌现、各领风骚的新消费品牌们，历经市场洗牌后纷纷沉寂，如今能持续领跑、扛起大旗的，似乎只剩新茶饮了。

新茶饮兴起于新消费的黄金年代，历经十余年沉浮，虽一度伴随资本退潮进入调整期，但如今再度站上风口，显示出投资者与消费者对其持续的热情与认可。

而对于正在积极寻求第二增长曲线的海底捞而言，新茶饮显然是张勇更应该押注的赛道。

海底捞目前的副牌基本都属“重餐饮”，成本高回报周期长。但新茶饮毛利率高、模式轻、回本快，一旦成功复制，将成为海底捞业绩增长的重要补充，开辟新的增长曲线。

另一方面，新茶饮自带流量，与同样善玩流量的海底捞形成合力，进一步强化海底捞“餐饮+社交”的体验属性，增强用户黏性。

事实上，海底捞从2019年开始试水新茶饮，但却一直没有独立品牌，而是作为火锅场景的补充，以“店中店”形式经营。与年销数亿杯的头部品牌相比，海底捞的茶饮业务几乎可以忽略不计。

然而在这条已经验证过的道路上，张勇不应该只是“小打小闹”，更应该大刀阔斧地将新茶饮纳入其创业版图。

事实上，海底捞完全具备孵化独立茶饮品牌的能力，它拥有强大的供应链基础、成熟的运营体系和可观的客流基础。

另一边，资本市场也亟需海底捞讲出新故事。比起巅峰时期 4700 亿港元左右的市值高点，当前海底捞市值仅在750亿港元左右徘徊，较高点蒸发近4000亿港元，跌幅逾84%。

作为资本市场的“宠儿”，新茶饮显然能补上海底捞“餐饮生态”叙事的一块重要拼图，助其突破在资本市场长期承压的估值天花板。

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但一个不容忽视的事实是，海底捞已然错过了自建新茶饮品牌的最佳时间窗口，面对越发内卷的新茶饮赛道，从头打造一个新品牌，意味着高成本、长周期和高风险。

眼下，星巴克出售给海底捞了一个抄近路的机会。

星巴克手握成熟的品牌势能与庞大的线下门店，恰好补上海底捞新茶饮布局的两大短板：无需从零搭建品牌认知，可直接借力星巴克的用户基础；不必重新铺建门店体系，能快速将茶饮业务落地。

更关键的是，星巴克的商业价值远高于新茶饮品牌。即便因经营承压待售，星巴克仍是不可多得的优质资产。“第三空间”文化的沉淀增强用户黏性，反哺周边销售，形成不可替代的溢价能力。

若说收购星巴克，同为咖啡品牌的瑞幸似乎更契合，当然资金实力姑且不论。但倘若从底层商业模式与核心来看，或许海底捞，才最懂星巴克。

星巴克的核心从来不只是咖啡，而是由创始人霍华德·舒尔茨一手打造的“第三空间”战略。星巴克通过营造友好、舒适的环境，成为用户介于家与办公室之间的“停留点”，进而创造高粘性的客户关系，并借此推动会员消费、周边产品和高毛利饮品销售，星巴克超过一半的收入由会员贡献。

无论是星巴克长期推出的周边，还是今年在中国市场推出的无咖啡因系列，本质上都是对“用户停留时长”的价值挖掘。

海底捞虽以火锅立身，但其商业本质与星巴克高度相似：它们都不是靠“好吃”或“好喝”支撑千亿市值，而是凭借难以复制的“体验差异”——星巴克靠空间文化，海底捞靠极致服务。

而服务的终点，其实也是空间运营的深化。如今的海底捞早已超越“餐厅”的范畴，正主动进化为年轻人线下社交的“杀时间”场所：它推出下午茶、允许桌游、甚至跑到演唱会抢人。

另一方面，海底捞的本土化运营能力，也恰恰是当前星巴克所欠缺的。

在中国咖啡与茶饮市场陷入贴身肉搏的今天，价格战、高频上新、IP联名几乎成为标配。星巴克虽努力跟进，却始终在本土化创新节奏上透出几分“水土不服”。

海底捞深谙中国市场玩法，从社交媒体互动到跨界联名推新，反应速度远超外资团队。星巴克可借助其体系摆脱“节奏滞后”，真正实现“全球品牌，本地操作”。

眼下，星巴克在中国辛苦构建的“第三空间”护城河正在遭遇剧烈冲击。

本土咖啡与茶饮品牌快速崛起，它们不仅更懂本地营销、更快上新迭代，也在迅速学习打造线下社交场景。曾经凭借强势品牌效应，星巴克能够以较低租金占据商场一楼最佳点位，如今这一议价能力正明显衰减，甚至屡有“星巴克遭商场清退”的传闻流出，星巴克开店成本越来越高。

海底捞与星巴克的双品牌组合，无疑将极大增强在商业地产领域的谈判话语权。长期租约、优势点位、租金优惠将更易达成，未来甚至可实现双品牌动线设计，形成引流闭环。

对于星巴克而言，需要的不是另一个咖啡运营商或财大气粗的投资机构，而是一个真正理解“空间商业”的同行者。海底捞或许不懂咖啡，但它比任何人都知道：如何让用户愿意停下来，并高高兴兴地为此付费。

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尽管海底捞与星巴克的结合颇具想象空间，但真要达成这笔交易，仍面临诸多难题。

从交易规模上看，这注定是一宗“蛇吞象”式的收购。市场普遍预计，星巴克中国业务的估值在50亿至60亿美元之间（约合人民币358亿至430亿元）。而海底捞2025年上半年经营活动现金流净额为67亿元。

这意味着想要完成收购，海底捞必须引入财务投资者共同发起交易。但现实条件并不乐观，近年来消费赛道热度降温，此前已有多个知名饮品和餐饮品牌寻求融资或出售，主流投资机构已被“多次叩门”，资源消耗较大。海底捞能否在短期内组建一个有实力、又愿意共同出价的收购联盟。

即便资金难题得以解决，分散的股权结构也将影响决策效率。根据星巴克目前释放的方案，其计划出售的中国业务约70%股权，需由多家买家分摊，且单一买家持股比例不得超过 30%。这意味着，若海底捞联合财团接手，将形成更为复杂的股权格局，多方股东的利益诉求难以统一，战略决策效率必然大打折扣。

另一方面，即便海底捞能凑足“聘礼”，星巴克方面是否愿意接受这桩“联姻”也要打上一个问号。

星巴克对自身品牌主权的掌控，几乎堵死了与产业买家合作的可能。

星巴克管理层多次强调，在出售中国业务多数股权的同时，希望保留相当比例股权并维持品牌主导权。

显然星巴克是“既要又要”，既要通过出售股权实现资产优化，又要牢牢攥住品牌主导权；既要引入外部资金和资源，又要避免自身经营被干预。

由此不难推断其理想的合作对象，是“不插手经营、只提供支持”的财务投资者，且必须确保没有单一股东能完全掌控业务。

比起星巴克的“既要又要”，麦当劳完全让出了中国区的经营权，成为最常被引用的国际品牌本土化的成功案例。2017年，中信资本联合凯雷集团收购麦当劳中国80%股权，并将其改名为“金拱门”。收购后，麦当劳中国门店数从2500家激增至逾6800家，并推出了粥、油条等本土化产品。

对于凯雷、KKR和中信等资本巨头而言，其核心诉求是财务回报，通常不追求深度运营干预，而是通过优化成本、提升效率、推动规模扩张，在3-7年的投资周期后寻求上市或并购退出。

因此，即便麦当劳本土化也曾产生过市场争议，其品牌内核、产品标准与全球供应链并未发生根本动摇，如今麦当劳拿回部分股权，重新深度参与中国市场运营。

对星巴克这样一个重视品牌资产和全球一致性的公司而言，卖给财务投资者是“可退出的暂时托管”，而卖给产业买家则将面临更大的不确定性。

因此，即便海底捞展现出足够的诚意和战略眼光，星巴克也未必愿意冒险接受。在这场交易中，意愿问题或许比资金问题更难解决。