今天爸爸糖还活着，就有时间改变、有机会成长。

文｜《中国企业家》记者 李欣

编辑｜米娜

图片来源｜受访者

8月，曹国亮两次飞往美国，他准备将爸爸糖的门店开到海外去，把在中国内卷十年、迭代出无数创新口味的吐司，直接开到最爱吃吐司的地方。

这个选择乍看上去很不可思议。毕竟，吐司之于美国，好比米饭之于中国或面条之于意大利，一个中国人却想把吐司卖“回去”。

底气，或来自他在烘焙市场摸爬滚打的十年。

2015年，从第一个创业项目离开后不久，29岁的曹国亮选择进入烘焙市场，创立了吐司品牌爸爸糖。2021年，爸爸糖获得由IDG资本领投的过亿元A轮融资。巅峰时期门店数超500家。

此后十年，在面向C端的爸爸糖品牌之外，曹国亮在烘焙市场越扎越深。2023年，他与盒马合资建立的糖盒工厂落地昆山，占地面积约6000平，是国内首个实现“从一粒小麦到一只面包”全链路生产的烘焙工厂，每天为盒马生产7万多包吐司。

可就在同一年，整个烘焙赛道迎来了又一次大洗牌。

红餐大数据显示，截至2023年10月，面包烘焙赛道新增门店12.2万家，关店12.01万家，净增长门店数1874家。整体来看，当年全国面包烘焙总门店数的增长率只有1%。无论是老牌烘焙品牌克莉丝汀，还是风光无限的新中式烘焙，形势都急转直下。

在2023年门店数量达高峰后，爸爸糖的门店也步入调整期。对于“关店”传闻，他对《中国企业家》称，关闭的门店可以分为两种：一种是主动关闭，因为在当下，公司必须盈利，背负过高成本没有意义，所以爸爸糖选择将不盈利的店陆续关掉；另一种则是被动关闭，爸爸糖的部分门店开在商场里，如今头部商场都是按网红流量算法对商家进行“换血”，合同到期后，品牌热度一旦出现下降趋势，商场就不会选择再续约。

爸爸糖算过气的网红品牌吗？面对这一提问，曹国亮摇了摇头，在他的体感中，爸爸糖从未真正“网红”过，反而团队的短板就在“经营流量”这四个字上。

而曹国亮也不想让爸爸糖变成一个网红。“我们已经活了10年，经历过多轮中国烘焙市场的残酷周期，不是‘网红’两字可以概括的，不过是一家勤勤恳恳、努力把面包做好的连锁品牌而已。”

在他看来，十年间，开店、关店的调整都是再正常不过的商业现象。爸爸糖在关店，但也一直在开新店，品类也在扩容。

眼下，爸爸糖全国门店终端的GMV年销约10亿元。在无锡，几十家直营新店接连落地，新店型里面包全部“裸放”陈列，把“现制”特色放到最大。下一步会把策略收敛到“以无锡为圆心”，先加密苏锡常，再铺满江浙沪。

回望来路，曹国亮常感慨，他们这一代创业者，不过是搭上了中国经济高速增长的顺风车，靠时代红利与运气走到了现在，而未来十年，才是真正的大考。

“企业像人一样会生病，也会痊愈，无论现阶段遇到多少问题，我们都先改、再调整、再持续优化，扎扎实实把品牌运营好。我这人想法也很简单，这辈子只想把面包这一件事做到极致。”他说。

以下是曹国亮的自述（有删节）：

连续创业者

爸爸糖不是我第一次创业，某种程度上，我也是一名连续创业者。

2007年，我刚走出校门就扎进奶茶行业，那一年年底，我和团队在东莞大岭山开出第一家“舞茶道”门店。2010年，创业第三年，全国门店逼近1000家。这个品牌应该能称得上是中国奶茶行业1.0时代的头号玩家，也算市场启蒙者之一。

但“舞茶道”主打珍珠奶茶，没有跟上2012年后奶盖茶与水果茶的两次行业迭代风潮，珍珠奶茶这一经典口味市场份额遭到挤压，想掉头时已经来不及了，一波创新品牌把各个价格带的机会迅速切走了。

就这样，曾经的头部品牌，最终掉队了。

当时，对于品牌的发展，公司内部也出现一些分歧。在“舞茶道”，我只是联合创始人、高管团队一员，话语权有限，于是我就萌生了自己单干的想法。

事实上，我对“舞茶道”这个品牌充满了感情，我特别感恩大股东，当年肯给我这样的年轻人平台，让我从0到1把品牌和市场做到千店规模，既锻炼了能力，也让我有了一定的再创业资本。

也正是出于感情，我想重新开始时，就发誓不在茶饮赛道与他正面抢市场，而是把战场留给他，也给自己一次换赛道挑战的机会。

重新选择赛道时，我首先就想到了烘焙。茶饮与烘焙赛道之间的分界线并不明显，做茶饮时我也顺手探过烘焙赛道，且2014年、2015年的烘焙市场完全是“区域割据”，所谓全国连锁其实就几家：好利来、85度C、面包新语，巴黎贝甜，对我这样的创业者而言，市场是有机会的。

只是烘焙这条河，比茶饮深多了。我盘完就发现，烘焙工艺复杂、供应链重、门店落地难、单店投入高，每一步都比茶饮要再上一个量级。且烘焙在中国还是个“大杂烩”概念：面包、蛋糕、点心甚至简餐都能被塞进同一家店，这也对供应链提出了极致要求。

我大致算了一笔账，按主流“中央厨房+门店”模式起步，一个能打出规模、做出标准化的烘焙中央厨房，砸进去的钱至少千万元起跳，投入巨大。

即便对我这样有一定资本的二次创业者来说，砸千万元建中央厨房也不太可能，且如果门店的SKU太杂，还会拉低门店的效率，由此倒推，最好方式即做细分与差异化。

就这样，我们先把战略锁死在一个词：细分，并最终锁定了烘焙赛道里的最大品类“吐司”。

吐司本属主食，在日韩、欧美都是货架第一大单品，相当于中国的米饭馒头，而国内烘焙店却只把它当成可有可无的结构性商品，并不重视。

此外，当时最直接的消费者痛点是中国人不习惯二次加工吐司，更习惯“拆袋即食”，但大多数白吐司、全麦吐司口感寡淡无味。

这些现实痛点正是我的创业机会：让吐司变成面包店的主角，且“开袋即食”也能好吃。

就这样，第二次创业的轮廓在我脑海里一点点显现，但门店真正落地，却是一年之后的事情了。

从0到1

2015年7月到2016年7月第一家门店落地的这一年时间里，卖什么、怎么卖、定什么价，全都没有参照系，一切得靠我们从零摸索出来。

我们团队的四五个人，每天的日常都排得满满当当。研发同事天天烤吐司、改口味，我则同步盯门店的标准化设计，确定门店人员配置、设备、动线流程等所有细节，再去找能落地的供应链。

事情虽杂，倒没太多悬而未决的焦虑，上一段创业经历已让我对线下连锁的节奏、方法、步骤都有数，更多的是亲手从“0到1”去摸索一个新事物的忐忑，毕竟消费者和行业不会因为你从零开始就多给一分。

关于新品牌的名字，我们反复想了好久都没定下来。当时我太太正怀孕，我即将第一次当爸爸，这也意味着未来要留更多时间给家庭。选择糖是因为我是甘肃人，西北人哄孩子时就用糖，大人总说“别哭，给你买糖吃”，糖似乎就代表对美好生活的希望。于是最终将品牌名定为爸爸糖。

2016年7月，爸爸糖陆续在江苏的无锡市、启东市，浙江的温州市开出了三家线下门店。这三家门店的运营模式相同，选址逻辑不同，比如，启东店位于商业街，无锡店开在商场里，温州门店则属于社区店，这是三个不同的商圈属性。

坦白讲，这三家店落地时，我并没有特别激动，那一刻心里多了一些踏实与坚定，我选的这条路没走错。

通过这三家门店，我们验证了大众对好吃的吐司是有真需求的。其次，爸爸糖的商业模式是能够跑通的。说白了，我们所设想的“只卖吐司”的专店是赚钱的。

最初阶段，爸爸糖只做社区和街边店。那时候品牌没人认识，进不了好商场，就先靠会员和回头客把生意做实，所以最早的店都开在马路两边。直到2018年，爸爸糖品牌升级，我们认定品牌想真正成为一个被大众熟知的品牌、拿到高曝光，就得坚定进商场。于是，2018年、2019年，我们把社区店按下暂停键，全力拥抱商场。

爸爸糖一路向前，而我的事业也迎来了一个意外的分叉口。

2019年，爸爸糖门店开到了200多家时，供应链压力立刻倍增，让一款吐司在200家门店都保持同样水准，变得极具挑战。

于是，我们决定向制造业取经，建设先进的中央工厂，但爸爸糖体量有限、门店又分散，采取的是门店现制模式，自建欧美那种先进中央工厂根本不现实。恰好那段时间盒马也想将烘焙这个板块做起来，于是我就和盒马创始人老菜（侯毅）达成了共识，由我来帮盒马做烘焙板块。

我们与盒马合资建立的糖盒工厂，现在一天大概能生产七八万包“盒马吐司”，产出几十万粒麻薯、几十万粒羊角包，是一座超大、超自动化的工厂。

在糖盒之后，还建设了谷百分，这也是中国最大的单一贝果工厂，开市客、奥乐齐等零售体系里所有在售贝果，都出自我们产线。

若问糖盒的建设对爸爸糖品牌带来了什么影响，我只能说二者基础工业的逻辑是相通的，但却是两种生意，过去团队有很多关于超级工厂的设想，却苦于没有庞大用户托底，而盒马正好提供了这样的平台，让我们把设想一次性落地，超级工厂的重要性我也越来越笃定。

战略调整是尊重市场

从去年开始，爸爸糖关了一些店，也开了一些新店，在社交平台上也仍有关于爸爸糖贵的讨论。

其实，通用的吐司模具是450克，所以市面上大多数在300克~350克的吐司，定价在10元~15元之间，但爸爸糖的一条吐司是600克，均价30元，实际换算下来是差不多的。

此外，爸爸糖的模式很“重”。全国有三四百家店，每一家都是“前店后厂”，简单理解就是：一袋面粉进门，一块吐司出炉，全部在爸爸糖门店由熟练师傅按SOP手工完成，并把品质锁在最佳状态，这也是我们核心竞争力的来源。

好处显而易见，能够确保产品最新鲜、品质上限更高。当然，代价同样明显，我们必须同时训练并管理400个左右水平一致、能力在线的门店团队，这背后的管理难度、成本可想而知。一旦门店主厨或整个伙伴团队的能力不到位，“现制”反而成为一种负担。

这样的模式下，前期爸爸糖犯了一个很大的错误。我们最早把门店现烤的吐司用袋封装，理论上这比裸放更能防尘、防干、防挤压，但包装把面包香味和颜值全遮住了，让顾客体会不到现制面包实感。

这就导致顾客出现了“用现制的价格，买了一个预包装面包”的不对等感知。如果将吐司全部裸放，老化速度成倍加快，我们对品质标准又高，只要超过时限就必须强制报废，对于加盟门店来说，又会增加库存与损耗管理的成本。

种种现实问题，我们都意识到了，调整也成了爸爸糖近期的关键词。

今年，我们在无锡新开了一些门店，且全部为直营店，在这些店里，吐司全部呈裸放状态，克重和价格也做了下调。商品结构也重新做了调整和升级，新店型里的吐司从唯一单品变成招牌产品，与此同时增加各类零食定位的烘焙产品，让到店的消费者能有更多可选项。

过去，我们在设计商品结构时，都是基于主食定位，但其实普通家庭主食不会一次买好几样，一条就够，小家庭起码得吃两天，而大家对以瑞士卷、小蛋糕等零食性的烘焙产品却有更高频的需求，这些零食需求本来也与主食需求不冲突。

这种战略改变并不意味着爸爸糖初心丢了，过去走过的路是错的。在爸爸糖之前没人专注只做吐司，是爸爸糖的出现拉动了整个烘焙行业的吐司热潮，自我们之后，所有从业者都把吐司当成核心单品重新投入、二次开发，对吐司的重视程度、工艺深度继而被推高。

现阶段，爸爸糖的所有调整，不过是尊重当下趋势、尊重市场环境，遇到困难在持续找出路而已。这个过程中，我最看重的只有一件事：现金流必须稳健，先让自己一直活下去，至于泼天的富贵，来得太快也接不住，一步一步来更踏实。

还活着，就有时间改变

我创业算早的，过去十几年又正好赶上中国经济一路狂奔，也可以说是运气把我们这一批创业者托起来的。

到了今天，随着市场挑战的多样，我愈发觉得接下来的十年才是真正的硬仗。是我们40岁上下这一代创业者必须主动面对不确定加剧的十年，可能又会淘汰掉一批品牌，那我们能做的就是保持坚定、真诚，不要催眠自己，而是要紧盯着眼前的环境，应对挑战、拥抱变化。行就上，不行就下，坦然接受，失败也没什么大不了。

现阶段，我的目标是将“做面包”这一件事做到极致。这些年，为了这个目标，所有能试的办法我都试过，眼下这个阶段，我一方面会继续扎扎实实把品牌运营好、把商业模式调到位。

另一方面，我觉得中国烘焙工业的基础依然很薄弱，为了把供应链的底子打牢，我现在90%的精力都放在供应链的建设上，我们准备实打实建几座超级工厂，把生产效率提上去，让爸爸糖在预包装烘焙流通市场也占一席。与此同时，也会加快线上渠道的发展，把更多便宜又好吃的产品源源不断地送到线上。

这些年，我很少回头看，也很难将很多经历归结为挫折，这可能与我的成长经历有关，我从小在甘肃农村长大，童年时期家庭条件不太好，十八九岁我就出门打工，经常吃不饱饭，自己明明是80后，却吃了60后那辈的苦。大概也因此，比起怀旧，我更倾向于乐观地专注当下。

明年我就40岁了，有时候我也会想，现在的我家庭美满，孩子健康成长，这种价值感远远胜过商业上的任何数字，而就算我再怎么失败，我也不用再担心吃不饱饭，只要晚上还有饭吃，哪怕是一碗普通的牛肉面，日子都不至于太难。

我觉得创业和人生是一样的，没有谁的路能一直顺风顺水，烘焙行业更是如此，过去鲍师傅创始人曾说，烘焙行业每5年洗一次牌，现在我感觉几乎是每年一洗牌。跟我们同期创业的全国性烘焙品牌，你能想起几家还活着？

今天爸爸糖还活着，就有时间改变、有机会成长，这已经足够幸运了。所以，上去的时候别骄傲膨胀，下来的时候也别沮丧、别自暴自弃。积极调整、积极改进，先活下去，总会有新一轮增长的机会。