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作者：贾琦

编辑：程程

设计：岚昇

互联网战场中熟悉的“二选一”站队博弈，眼下竟搬到了娃哈哈、娃小宗的对垒之间。

据《现代快报》援引娃哈哈资深经销商的说法，他们收到集团通知，凡是代理“娃小宗”的经销商，将被取消娃哈哈经销资格。

这一举措有些让人意外。娃哈哈和娃小宗不仅共享一套供应链，还同属一个创始人体系，可如今却要在货架上对着干：一边是父亲宗庆后留下的老牌子娃哈哈，一边是女儿宗馥莉打造的新牌子娃小宗。

表面上看，这是销售渠道的分裂，但真正的“二选一”早已在集团内部展开。

10月10日，宗馥莉辞去娃哈哈董事长职务的消息登上热搜。据多家媒体报道，她已于9月12日正式辞任法定代表人、董事及董事长，并通过了股东会与董事会程序确认。尽管宗馥莉本人至今未作回应，但娃哈哈方面已证实该消息“属实”。

10月14日，据澎湃新闻报道，宗馥莉长期倚重的两位核心高管——生产中心总监兼迅尔公司总经理严学峰、人力资源部部长祝丽丹——在集团内部系统中，岗位已变更为“待定”状态，有消息称二人已申请离职。

在此之前，他们一个掌控生产中枢，一个手握人事命脉，堪称宗馥莉最信任的左右手。如今两人职位双双“待定”，市场观点认为这几乎是另一种形式的“共进退”。

从宗馥莉到高管，再到经销商、消费者，似乎都被推到了同一个“二选一”的抉择面前。只不过，有的人有得选，有的人似乎从一开始就没得选。

宗馥莉没得选

从2024年8月29日接任娃哈哈董事长，到今年9月12日正式辞任，宗馥莉的“掌权期”短得出乎意料。

当她真正坐上那个位置，才发现父亲留下的饮料帝国，并不是她能自由驰骋的疆土。

娃哈哈的股权结构早已决定了她的权力边界。这家企业虽然由宗家一手创办，但无论是达能合资时期，还是后来的国资主导时代，宗庆后都不是娃哈哈的大股东。

根据公开资料，杭州上城区文商旅控股集团持股46%，员工持股会持股24.6%，宗家虽为创始方，却并未掌握控股权。

▲娃哈哈集团股权结构，图源企查查

这意味着，宗馥莉在推进改革、人事调整、品牌重塑等议题上，必须与多方股东协商。内部人士形容，“她是掌舵人，但不是决策人。”

真正的冲突，来自娃哈哈体系内部长期存在的“体外循环”。宏胜集团原是娃哈哈的代工厂，2007年由宗馥莉接手后，业务逐步扩张，覆盖饮料上游的配料、装备制造与包装印刷。她曾在采访中说：“这是我自己的公司，完全由我自己说了算。”

在宗庆后时代，父女一人掌管娃哈哈，一人掌管宏胜，看似分工明确、互不干扰。事实上，两家公司早已形成复杂的业务依存。宏胜既是娃哈哈的供应商和代工方，又在产业链上独立运作。

“只有在满足宏胜的订单需求后，才会考虑与其他生产商合作。”一位娃哈哈西北销售人员向《南方周末》透露，早在2011年，宏胜独揽浙江全省营养快线订单，但因产能不足拒绝分流，导致市场一度断货。

这种“左手倒右手”的结构在宗庆后时期依靠威望维系，而当宗馥莉接手，平衡被打破。2024年下半年，娃哈哈合并或撤裁多个部门，要求部分员工、经销商转签合同至宏胜，并陆续关停全国多家工厂，引发强烈反弹。部分员工成立“维权委员会”，指责她“掏空”娃哈哈并提起诉讼。随后，娃哈哈还被曝委托今麦郎代工以缓解产能压力。

随着矛盾积累，冲突最终集中到“商标使用不合规”上。这既是导火索，也是控制权争夺的结果。

接近集团人士透露，宗馥莉与国资方及部分股东在“娃哈哈”品牌使用权上长期僵持。她主张让品牌更灵活、更市场化，但屡遭否决。最终，她选择跳出体系，启动“娃小宗”。

更具讽刺意味的是，“娃小宗”仍沿用娃哈哈的商标体系，却未向母公司支付使用费。这在股东看来，不只是治理分歧，而是对利益边界的越线。

一位长期研究上市规则的律师指出，在资本与监管更为严格的当下，这样的越线，已不再有“宗庆后时代”的豁免空间。失去了个人威望的保护，任何模糊地带都会被放大为冲突。

由此可见，从宗庆后到宗馥莉，娃哈哈的根本症结始终未解：企业运行建立在个人威望之上，而非制度之下。当威望散去、体系松动，宗馥莉的离开，既是个人的退场，也是旧秩序的崩塌。

这也是为什么，从一开始，她就没得可选。

经销商很难选

在本轮人事变动前，娃哈哈体系的渠道早已暗流涌动。

9月中旬，一份《关于开展2026销售年度经销商沟通工作的通知》在业内流出。文件称，为维护品牌使用的合规性，公司决定自2026年起更换新品牌“娃小宗”。

▲网传的《关于开展2026销售年度经销商沟通工作的通知》，图源网络

但现实远比纸面复杂。

来自安徽、江苏、湖北、湖南、新疆等地的销售人员与经销商告诉《南方周末》，他们从未收到正式通知，依旧在销售印着“娃哈哈”商标的系列产品，且生产与发货均来自宗馥莉控制的宏胜体系工厂。

10月11日，娃哈哈西北地区召开经销商会议。参会者全部来自宏胜体系，却无人提及“娃小宗”，也没有对“二选一”传闻作出说明。“会议稀里糊涂地开完，唯一明确的是——经销商赶紧打钱。”一位参会人员说。

按照惯例，每年11月是娃哈哈新销售年度的起点，经销商需在10月底前缴纳相当于两三个月销售任务额的保证金，否则合同不予续签。今年却格外冷清。多地经销商反映，保证金回款普遍不理想，江苏地区甚至被要求在10月20日前完成打款，但未说明资金将对应哪一品牌。

“我们怕打了钱，收到的却是‘娃小宗’的货。”一位经销商直言。

这种犹豫，不只是信任危机，更是现实算计。多位经销商表示，2024年宗庆后去世带来短暂的“情绪消费高峰”，今年销量已趋回落。但公司仍要求业绩翻倍、任务加码，却无任何正式文件保障。一位经销商苦笑，他的投入从300万元涨到700万元，“销量压力大，利润更薄”。

夹在品牌、资金、情感与现实之间的娃哈哈经销商，既不敢断供，也不敢追加。他们卖的是饮料，却更像在押注一个未知的未来。

与此同时，另一场“家族争夺战”也在暗中上演。宗庆后的弟弟宗泽后推出新品牌“娃小智”，主打AD钙奶、矿泉水、椰子水等产品。招商海报打出口号：“配方和娃哈哈一样，价格更低。”截至目前，已有153家经销商签约，主要分布在浙江、湖南、贵州等地。

而娃哈哈集团也在悄然调整布局。据澎湃新闻报道，浙江娃哈哈饮用水有限公司，这家此前被收回桶装水销售权的公司已重新拿回销售权。知情人士透露：“现在销售权重新回到浙江娃哈哈饮用水有限公司，该公司依然是产销一体的公司。”

分析认为，这是娃哈哈“正统体系”重新整合权力的信号，集团试图稳住主力渠道，也意味着对宏胜体系的进一步削弱。

但对经销商而言，恐怕不只是“二选一”，还将会面临三选、四选。

消费者不想选

在渠道端的混乱之外，更大的不确定性来自市场端。

当消费者面对一个“分裂的娃哈哈”时，难免会在同一个货架前发愁：“娃哈哈”“娃小宗”“娃小智”，我到底该怎么选？

事实上，从今年年初起，宗馥莉就已经在布局崭新的品牌“娃小宗”。她的着力点不在配方，而在包装。

官网写道：“在饮料行业加速向个性化、轻量化转型的浪潮中，包装不仅是产品的外衣，更是品牌与消费者对话的窗口。”在其宣传图中，能清晰地感觉到，娃小宗的美学设计与之前娃哈哈产品有巨大区别，调性更年轻，也更“都市化”。

▲娃小宗产品，图源网络

但消费者的关注点显然不在这里。在社交平台上，“娃小宗”的名字反而成了最大的槽点。有网友调侃，“想象一下在办公室说‘帮我带瓶娃小宗’，立刻尴尬倍增”；也有人评论，“想离开娃哈哈，却又离不开娃哈哈，所以取了个不伦不类的名字”。

社媒的相关讨论数据显示，超过六成用户表示不会尝试该产品，理由包括“像山寨版娃哈哈”“没听说过”“不如直接买东方树叶”。少数消费者出于对宗馥莉的好感愿意支持，但更多人坦言：“这只是一次情绪消费，不会复购。”

换言之，宗馥莉想用“新包装”建立新认同并不容易。正如一位品牌策略顾问所言：“宗馥莉可以把影响力变现成品牌资产，但饮料是复购型产品，光靠故事，撑不起长期销量。”

事实上，即便是娃哈哈自身，近年推出的年轻化新品如苏打气泡水、能量饮料，也少有成功案例。

多位品牌策略专家亦不约而同地表示，饮料行业的竞争从来不是资本与渠道之争，而是“谁能被消费者选中”。过去十年，中国饮料市场早已被重新洗牌。新消费品牌如元气森林、东鹏饮料、喜茶瓶装等不断涌现，而娃哈哈依旧停留在“AD钙”“纯净水”的时代。

当情怀褪去，无论是娃哈哈、娃小宗、娃小智都必须重新赢得那一口“喝下去的理由”。