过去几年，电动助力自行车（E-bike），在海外火了。

北美增长最快的E-bike品牌Velotric的创始人、CEO张曦对极客公园表示，E-bike给用户带来的是「不可逆体验」，一旦骑上就会爱上，不太会回到传统自行车。

顾名思义，E-bike首先是一辆自行车，它多了一个「小马达」和电池：当你踩踏板时，这个电动系统就会「心领神会」，给你额外的动力辅助。

从2020年资本涌入至今，E-bike已经迅速成长为一个千亿美元级赛道。综合不同机构数据，预计到2030年至2035年，E-bike市场规模将达到806亿美元至1656.9亿美元。一辆E-bike的定价不算便宜，中高端的通常在1500美元以上，但依旧无法阻挡用户购买的热情。

究竟是谁在购买E-bike？

以Velotric为例，成立至今已经出货超20万台，连续4年增速100%，且实现盈利。Velotric创始人、CEO张曦告诉极客公园，他们的核心用户，是美国中产阶层中的中老年群体，推崇「No Sweat Sports（无汗运动）」

「我们的用户不是骑车通勤，而是周末骑20～30英里的那群人。他们往往住在乡村、有时间、有钱，但也有身体限制。」他认为，E-bike并非单纯的代步工具，而是一种生活方式的延伸。

「他们年轻时可能骑山地车越野或喜欢其他激烈运动，但现在身体跟不上了。」Velotric提出的品牌理念——「No Sweat Sports（无汗运动）」正是源于用户调研。

「很多人告诉我们，骑Ebike是一种『不出汗的运动』。他们不想进行高强度训练，只想活动身体、享受自然。就像瑜伽、高尔夫等轻运动。」

他分享了一对加州夫妇的故事：两人计划用三年时间，骑E-bike游遍美国所有国家公园。对他们来说，骑行不是竞技，而是一种连接自然、找回年轻时自由感的方式——这本质是一种情绪价值。

张曦曾经是共享电单车公司Lime的联合创始人，在全球运营了数百万辆，估值一度达到30亿美元，被Uber收购。而后，他在2021年创立了Velotric，这家具有中国基因的全球化公司。

在他看来，真正的全球化不是将中国产品卖到海外，而是用「中国能力」对接「本地需求」，最终成为当地用户认可的生活方式品牌。

前不久，Velotric完成了千万美元级的B轮融资。此轮融资由顺为资本领投，光源资本担任独家财务顾问。

Velotric的案例为我们提供了一个理解全球市场、理解不同地区人民生活方式的一个切面。借此契机，我们与张曦聊了聊如何理解E-bike崛起背后的消费趋势，以及中国团队如何打造真正的全球化品牌的思考等等。问题涵盖了：

E-bike这类产品究竟满足了用户怎样的底层需求？

E-bike市场爆发和增长的长期驱动力是什么？

如何成为北美E-bike赛道增长最快的品牌？

未来的电动自行车，如何进化？

如何放弃「出海」思维，实现真正的全球化？

如何让美国市场认可一个「中国制造」品牌？

访谈中的部分精彩观点：

不应有「AI硬件」这一说法，未来所有硬件产品都会加入AI的元素

创业者不应再纠结「出海」的概念。在中国制造不出符合美国市场的产品，在美国也做不好中国供应链。全球化的本质是结合「中国供应链和研发能力」与「本土文化、市场需求的本地能力」

Ebike为用户提供的是情绪价值，动力辅助带来的「无所不能」的自由感和愉悦感具有不可逆性，50%用户骑过Ebike后不再选择传统自行车

线下渠道是建立品牌信任和规模的关键：从线上转线下是艰难但必要的决策，线下渠道能真实检验产品力、服务体系和品牌信誉，成功布局后能显著提升区域效率和影响力

数据显示，首次购买白牌产品的用户，二次复购时选择品牌产品的比例超60%，未来趋势是「低端淘汰、高端小众、中端主流」，市场终局会是「纺锤型结构」

以下为对话内容，由极客公园编辑整理：

01、5500万想「不出汗骑行」的美国中产极客公园：您之前创立了共享电单车品牌Lime，后来为什么又创立了Velotric？

张曦：Lime和Velotric是不同的定位，我们在2016年创立了这家公司，将估值做到近30亿美金，之后Uber成为公司大股东，我们将管理权移交Uber，我也随之离开。

休息一年后，我创办了Velotric。Lime和Velotric解决的是两类截然不同的需求。

Lime更多解决的是「点到点」的高效出行问题，这与中国的共享单车模式不同。中国共享单车聚焦「最后一公里」，而Lime则侧重城市范围内的中短途出行。要知道，欧美的公共交通系统相对薄弱，Uber等网约车费用又较高，因此在10英里以内的行程中，共享自行车或共享电动自行车其实是效率最高、成本最低的出行方式，这正是Lime的核心价值。Lime现在已成为行业龙头，在全球部署了约40万台。

我们现在做的Velotric，瞄准的是另一类需求——聚焦美国中产休闲群体，尤其是中老年中产。

这类人群经济条件优渥、时间充裕，大多居住在郊区，环境优美但日常活动相对单一，且身体机能有所下降。因此，两者的用户群体有本质区别：Lime的用户多为城市内通勤或短途代步人群，而我们的用户中，仅有极少数用于通勤，绝大多数是为了日常休闲运动。

极客公园：你们为什么给自己定位为「轻运动」品牌，什么叫轻运动？

张曦：我们提出了一个定位——「No Sweat Sports」（无汗运动），这个定位看似反常识，但并非我们主观设定，而是用户调研的结果。

我们发现中老年群体对电动自行车的购买意愿更强，他们提到，骑电动自行车属于「无汗运动」。

原因很简单：这类人群身体机能下降，无法进行高强度运动，因此更倾向于选择轻量化运动。而且，「无汗运动」在美国近两年来逐渐流行，像高尔夫、徒步、瑜伽、匹克球等都属于这一范畴。

极客公园：所以这类产品对应的核心需求其实是社交，而非运动？

张曦：我不这么认为。核心需求应该是，用户有活动身体的意愿，但身体能力有限。

有一组数据可以分享，美国中老年中产阶层每年在休闲运动（包括钓鱼、打猎、高尔夫等）上花费的时间约为1000小时，我们要解决的是这1000小时当中用户的骑行需求——比如很多用户会在周末骑20英里或30英里的电动自行车，他们并非每天骑行，而是将骑行作为周末休闲的一部分。

这类人群中，很多人因身体机能受限或年龄增长，无法再进行高强度运动——他们年轻时可能热爱运动，比如骑山地车、参加自行车比赛，但随着年龄增长，可能因手术、身体机能变化或腿部力量不足，无法继续从事高强度骑行。

所以，他们会转向更轻松、但同样能活动身体且自己熟悉的运动方式。这也是我们选择电动自行车赛道、瞄准这类人群的核心原因。

我们的目标用户并非专业自行车爱好者。比如，我们有一对来自加州圣地亚哥地区的夫妇用户，他们的目标是未来三年骑着我们的电动自行车走遍美国所有国家公园。对他们而言，骑行的核心是享受自然、享受骑行本身，而普通自行车已无法满足他们的需求。

极客公园：这类用户群体的规模大概是？

张曦：美国40-80岁的中产阶层大概有5500万人，这是我们的目标用户群体。当然，目前我们在这一群体中的渗透率还较低，仅1%左右，但我们相信未来会逐步提升。

极客公园：北美用户的需求和其他地区（比如中国、欧洲）的用户需求有什么不一样？

张曦：中国和欧洲的城市化密度更高，所以很多用户骑E-bike是为了通勤代步——中国的电动两轮车（小电驴）就是典型的代步场景。

但美国不一样，大部分人住在郊区，尤其是中高收入人群。我们常用来形容美国的两句话很贴切：一句是「好山好水好寂寞」，另一句是「有钱、有闲」。

美国中产阶层每年至少有1000小时用于休闲运动。美国用户在文体运动上的消费理念，可能比中国领先10到20年，美国有句话叫「No Sport，No Life（无运动，不生活）」，大部分用户都有自己的业余运动爱好，比如钓鱼、打猎、徒步、露营等——这些在中国被认为是「小众运动」的项目，在美国其实非常大众化。

比如最近两个月，进入打猎季，这两年有很多美国猎人开始骑E-bike去打猎。从这个角度看，北美用户买E-bike，更多是为了休闲运动或户外运动。

极客公园：那你们会不会针对这类需求，专门优化产品的某种性能？

张曦：会的，比如我们有专门针对硬核户外群体设计的Ebike，强化了负载能力和崎岖路面通过性，以及特别定制「隐身模式」减少惊扰动物，能够满足打猎人群需求。

目前我们有8条产品线，坚持「大单品」思路。长期来看，会在这8条产品线的基础上持续迭代——因为每条产品线都有足够的市场空间，不会盲目拓展新线。

极客公园：面向轻运动用户宣传时，你们会重点突出哪些卖点？

张曦：提到电动自行车，人们很容易联想到参数，比如动力、续航等，但对非专业用户而言，他们大多不了解产品配件的等级，核心需求只是「一台舒服、好骑的车」，所以舒适性是我们首要突出的卖点。

其次是「骑行体验」——我们通过各类传感器技术，让骑行更顺畅、车辆更易操控，这是我们重点强调的第二点。

另外，安全性也至关重要。我们是目前美国唯一一家全线产品通过UL官方实验室电池和整车安全认证的电动自行车品牌。很多用户购买电动自行车时，可能并未意识到潜在风险，比如电池充电问题、刹车失灵隐患等。这也是我们宣传时的核心亮点之一。

02、E-bike提供的其实是「情绪价值」，淘汰赛已经开启

极客公园：E-bike赛道越来越激烈，越来越多中国企业进入市场。尤其是最近几年，这个赛道爆发的原因是什么？

张曦：欧美E-bike市场的需求一直存在，欧洲市场起步更早。

美国市场是从2019年开始快速增长，一方面是和疫情有一定关联——那个时候，欧美E-bike市场的增长率远高于其他时期。所以更多参与者涌入市场，这是正常现象。

但我们的策略不同，我们花了很多时间思考：这是短期机会还是长期趋势？

我们瞄准美国市场的核心原因在于，美国电动自行车的普及率仍较低，未来有望像中国或欧洲市场一样，实现更高的普及率。

从这个角度来看，美国市场潜力更大。但更重要的是，企业是否有长期深耕的耐心——市场不可能一直保持高速增长。回顾中国过去15年的市场增长，年均增速通常在15%-20%之间，长期保持30%、40%甚至50%的大盘增长难度极大。

现在，欧洲电动自行车市场已出现滞涨，美国市场近两年的增速也回归正常水平，这是我们早有预判的情况。市场从高速增长转向平稳增长的过程中，很多竞争力不足的会被淘汰。

极客公园：除了疫情因素，E-bike市场的主要增长动力来自哪里？

张曦：我认为核心是Ebike带来的「不可逆体验」——只要骑过Ebike，除了专业运动爱好者，大部分人都会依赖这种体验。

比如我们有些用户买了Lightweight（轻量化）的Ebike，50%的时间其实不用动力，只在上坡或走崎岖路线时开启。

这种体验的不可逆性，本质上是因为有动力辅助后，用户会产生「无所不能」的感受。我们收到很多用户评论说：「骑上Ebike，感觉自己回到了16岁，像第一次骑长途自行车那样自由、开心。」所以，E-bike给用户提供的更多是情绪价值，而非单纯的功能价值。

它是连接「不喜欢的现实」和「喜欢的生活」的载体——用户只需花钱买一款产品，就能让生活方式更贴近自己的期望，这样自然会有更多人愿意购买。而且美国是典型的社区文化，当一个社区里有人买了E-bike并觉得体验很好，周围人看到街上越来越多的人骑E-bike，就会被同化、被感染，进而产生购买意愿。

极客公园：整体而言，E-bike的进化、迭代方向有什么特征吗？

张曦：我认为核心是「让用户更省心」。用户可能没明确察觉这一点，但我们之所以计划加入更多机器智能功能、传感器以及自动化技术，就是为了实现这个目标。

未来，用户只需要做好一件事——打开车、骑上车开始行驶，剩下的所有事都交给车辆自行解决。

从长远来看，不应该单独强调「AI硬件」，因为未来所有硬件产品大概率都会融入AI元素。

极客公园：体现在产品上，就是车上的传感器越来越多了？

张曦：不仅传感器数量增多，算法也能更精准地识别用户的骑行意图。

极客公园：过去5年，你觉得E-bike市场最大的变化是什么？

张曦：最大的变化是越来越卷，竞争门槛越来越高。

2020年之后涌进来很多团队，但疫情结束之后，市场增速就放缓了，很多人退出。另外，关税政策收紧、美国市场合规要求提高，也让行业准入门槛不断提升——这其实符合我们的预期。

任何市场在早期都会呈现「百花齐放」的态势，但随着用户需求升级、市场准入标准提高和渠道格局变化，市场会逐渐走向集中。

比如，我们去年的用户调研发现，很多用户首次购买电动自行车时，会选择中国的白牌产品，价格仅几百美金，但使用后发现体验不佳；因此在购买第二台时，会更倾向于选择可靠性更高、体验更好的品牌产品。

因此，我们判断，成熟的市场最终会呈现「纺锤型」结构——高端和低端产品占比少，中腰部优质产品成为市场主流。

极客公园：那么，过去五年里，哪个节点对你们而言比较关键？

张曦：核心关键节点有两个。第一个是渠道的变化，我们刚成立时，和大多数中国出海企业一样，主要通过DTC（直接面向消费者）模式在线上销售。

但是从2023年起，我们开始布局美国线下渠道，到现在，大约80%的收入来自线下。

线上和线下的逻辑完全不同：线上用户看到产品图片、参数，可能就会下单，甚至有些中国卖家会通过虚标参数、虚假宣传来促成交易；但线下是「真金白银」的考验，必须先获得经销商认可，产品才能进入门店销售。

当初确实面临不少阻力——线上转线下意味着生意模式的转变。但这对于建立用户信任很重要。目前在美国东部，无论是渠道渗透率还是销售量，我们都位居第一。

第二个关键节点是第二代产品的迭代。推出第一代产品后，我们收集到了更多用户和渠道的反馈，坚定了打造产品差异化的方向。坦白说，第一代产品的差异化并不明显。

真正的产品差异化，要源于对用户更深度的洞察。为此，我们建立了用户洞察体系，包括用户调研机制。

举个例子：「轻量化」是很多用户的需求，但「轻」的目的是什么？不同场景下的「轻」，需求程度完全不同——专业自行车爱好者可能为了减重100克愿意花几千元，但普通用户「要轻」，可能只是为了把车推进家里、装上货车，或是抬上几级台阶。

只有搞清楚「轻」的目的，才能确定「多轻才够用」。因此，我们在每条产品线的研发上，都会花大量时间研究用户场景和核心价值点，这样才能做出更具差异化的产品。

这也是过去几年我们产品售价和毛利率得以提升的关键。

03、硬件类产品做好「全球化」的本质极客公园：你们是过去三年北美市场增长最快的Ebike品牌，怎么做到的？

张曦：回顾下来，核心原因有三个。首先是刚才提到的产品差异化——不仅要做出差异化，还要在差异化的基础上控制好成本，这样才能拥有足够的竞争优势和利润空间。

要实现这一点，关键在于两个能力：一是建立用户反馈和渠道反馈的闭环，通过这些反馈持续迭代产品；二是我们对中国供应链的掌控能力。在创办Velotric之前，我们核心团队成员过去几年累计生产过几百万台交通工具，在供应链管理和控制上有丰富经验。

第二个原因是渠道拓展能力。我们坚持自建销售团队，没有为了追求速度去选择代理商模式。目前我们的销售团队已有近30人，且全部是美国本地人——因为本地人跟经销商沟通时，在文化和语境上会更顺畅。就像在中国，问「一个葫芦有几个瓢」大家都懂，但在美国，要是不懂当地俚语，可能连基本沟通都有障碍。

第三个原因是品牌建设。我们坚持以用户为中心，打造有差异化优势的品牌势能。从产品到营销，从渠道到服务，在每个用户触点上完善用户体验。在品牌传播上，我们非常重视品效合一的内容与全漏斗投放的联动，重塑线上线下全渠道的传播矩阵。线上端，我们的品牌投放效率应该是全行业最高的；线下端，通过空中地面的整合营销打法，在建立品牌知名度和心智的同时，还联合经销商合作举办了约800场区域活动，通过这些活动让品牌更本土化。

极客公园：过去中国品牌出海，在文化输出和品牌建设上往往是短板。你们觉得，要让美国市场认可一个中国出海品牌，关键是什么？

张曦：我觉得核心逻辑很简单：要比美国本土品牌更懂美国用户。

首先，产品要比美国品牌更贴合美国用户的需求；其次，品牌传播素材的表达方式要更「美国化」。只有这样，才能打造出真正的本土化品牌。

大家都知道产品是「中国制造（Made in China）」，但用户和经销商更关心的是：这款产品是不是为美国人设计的？品牌讲述的是不是符合美国文化的故事？

我一直觉得这一代中国企业家不该再纠结「出海」的概念了——其实我挺不喜欢「出海」这个词，它背后的逻辑是「在中国做美国或全球的生意」，这种认知是不对的。

这一代企业家应该思考的应该是「全球化布局」。

极客公园：「出海」和「全球化」背后的考量，有什么不同？

张曦：比如我们现在的供应链团队在中国华东，品牌团队分布在中国和美国，销售团队全在美国，客服呼叫中心设在菲律宾，还在美国设有三个服务仓。这种布局就是全球化的体现，这一点很重要。

就像我常说的，在中国制造不出符合美国市场的产品，在美国也无法做好中国供应链的管理。

一方面，不能仅凭中国的供应链能力就认为自己足够强大，若产品不符合当地市场标准，顶多只能算「卖货的」，成不了主流品牌；另一方面，如今所有全球硬件企业，若没有在中国管理供应链和研发团队的能力，也无法把产品做到极致。

要思考的核心是「把资源布局在什么地方最合适」。而且对团队一定要有信任。比如我们的美国团队完全是本土化配置，必须给予他们足够的信任。

我们看到很多中国企业还是从国内派人去海外，这是不对的。中国团队应当发挥自身优势，比如产品研发能力，与海外团队协同配合；但市场需求的挖掘、本地基础建设等工作，应该由当地团队主导完成。

不是「管理」海外团队，而是「支持」他们。

极客公园：表面上看，这是从「出海」到「全球化」的词汇转变，但背后其实需要跨越很多障碍，这些障碍具体是什么？

张曦：核心是能否真正实现「本地化」。

要让当地用户认可你，关键不在于你是「中国背景」还是「美国背景」，而在于你的产品是否符合「美国风格」、是否具备「美国特色体验」。

只要把产品品质、服务做好，实现服务本地化，让当地用户觉得你的产品比美国本土品牌更好、服务更优，自然就能打开市场。

极客公园：不该再提「出海」这个概念的想法是怎么产生的？

张曦：这个想法其实是从Lime就开始的，Lime坚持基于中国供应链来自建研发和供应链团队，又在全球的各个市场基于本地化建立本地运营团队。

作为对比，电动共享单车Bird是更具美国本土属性的品牌，但它没有强大的产品团队，认为产品只需从中国工厂采购即可，导致其产品可靠性远不如我们（Lime）。

而我们（Lime）拥有强大的中国研发和供应链团队，能保证产品寿命是竞争对手的3-5倍，且还在不断提升。

但反过来，如果只有中国供应链能力，也无法在美国市场成功。比如摩拜、ofo，它们融了大量资金，却没能在美国市场立足，核心原因就是产品形态不符合当地需求，运营模式也照搬中国经验，这是行不通的。

所以我们当时就意识到，做硬件类产品，最终必须结合「中国能力」和「本地能力」，这就是全球化的本质。

其实欧美企业根本没有「出海」这个词，它们只有「本地化企业」和「全球化企业」的区分。

*头图来源：Velotric

本文为极客公园原创文章，转载请联系极客君微信geekparkGO

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