茅台的频繁换帅，表面看是人事更迭，实则是企业在时代转型期的深层阵痛。当“信仰经济”的光环逐渐消退，当“社交货币”的属性不断弱化，茅台必须重新找到其在新时代的价值支点。

文丨美酒霞客 王静

美编 | 美酒霞客 王静

主审 | 美酒霞客 马海珍

10月27日，贵州省官方正式发布贵州茅台的人事职务调整通知，陈华接替张德芹任茅台“掌门”之位。这已是茅台五年内的第四次换帅，频率之密令人咋舌。

而更引人注目的是，作为土生土长的“茅台人”，在茅台工作二十多年，从技术员一步步成长为董事长，曾被业内评价为“懂茅台、懂白酒”的掌舵者，但其任期仅仅维持了545天，比因违纪落马的前任高卫东（546天）还少一天，创下了茅台近年来的最短纪录。

虽然离任的具体原因，我们不得而知，但能明确的是，这绝非一次常规的领导更迭。在其背后，是茅台在行业深度调整期所面临的战略迷惘与增长困境。

茅台的战略“迷途”

华夏美酒地理曾提出“茅台不该成为中国白酒的卷王”，这一观点的背后，是茅台正陷入了一种战略上的两难境地：既想维护高端的奢侈品形象，又难以抗拒大众市场的诱惑。

一方面，茅台高举“稀缺性”大旗，不断通过极致饥饿营销打造“奢侈品”品牌形象。例如2025年8月茅台所推出的“五星商标70周年纪念酒”，官方定价7000元，采用“一日一瓶一码”的稀缺概念，当日售罄后二手市场价格飙升至2万元，溢价近200%。这种刻意营造的稀缺性，旨在维系茅台的金融属性和投资价值。

另一方面，则是茅台还在不断向下渗透，试图拥抱大众市场。例如被寄予厚望的百元价位带产品“台源酒”，因渠道库存严重积压、出现价格倒挂而被迫停产。改良版“台源红”即使重新上市转战宴席市场也收效甚微。与此同时，茅台还推出375mL小瓶装飞天攻占“小酌场景”，借“敦煌文创酒”绑定礼赠市场，用“四瓶装飞天”下沉家庭消费……

这种全面铺开的场景布局，暴露了茅台“既要、又要、还要”的战略贪婪：既想维持奢侈品叙事，又想用高性价比产品争夺市场份额，还想通过不断开辟新场景，覆盖全场景和全客群，生怕失去错过任何潜在消费群体。这种做法反而让茅台失去了清晰的战略焦点，两头都不讨好。

茅台战略困局究其根源，无疑在它独特的双重身份：它既是一家市场化运营的上市公司，更是贵州省最核心的财政支柱。这种矛盾性让茅台陷入两难，一方面要满足国资委“稳增长”要求，另一方面还要应对消费理性化、宴请减少和年轻人饮酒习惯改变的市场现实。五年四度换帅，正是这一深层矛盾的外在表现。

“控价不力”，是否是张德芹的能力问题？

对于张德芹的离任，业内多有揣测。"控价不力"是被频繁提及的原因，但这一评价或许有失公允。这位在茅台体系内深耕二十余年的技术型掌舵者，在短短18个月任期内展现了清晰的改革思路：

一是在战略定位上，聚焦主业与质量。技术出身的张德芹上任后将质量视为重中之重，并叫停“茅台美学工程建设”，提出当产量、效益、速度与质量发生矛盾时，一切服从质量。二是在渠道关系方面，安抚经销商。上任后他迅速安抚经销商，表态“经销商是茅台的家人”，试图修复因前任过度推进直销而受损的厂商关系。这一表态在短期内确实提振了经销商信心。三是在业务布局上，收缩跨界业务。张德芹叫停了茅台冰淇淋等跨界业务，将更多精力聚焦白酒主业。四是在转型路径探索上，推动三大转型。他提出推动客群、场景与服务三大转型，旨在从“卖产品”向“卖生活方式”转变。

但从结果表现来看，2025年上半年数据显示，直销渠道营收增速高达18.6%，而批发代理渠道增速仅为2.8%。更值得关注的是，反映经销商信心的合同负债骤降44.89%，表明渠道打款意愿急剧萎缩。有经销商直言，茅台既要直销定价权，又要经销商兜底的策略，让我们成了库存接盘侠。

然而张德芹任期内最受诟病的是价格体系的失守：飞天茅台价格从2780元跌至1755元，跌幅超过三分之一，茅台股价也下跌超10%，市值缩水3000多亿元。其背后原因，一是白酒消费理性化已成为不可逆转的趋势，消费者对高端白酒的消费观念正在发生深刻变化，茅台难以独善其身。二是企业过度依赖飞天单品的结构性风险日益凸显，缺乏强有力的第二增长曲线。三是茅台过去赖以成功的“社交货币”属性正快速消退。随着商务宴请与礼品赠送这两个核心消费场景的萎缩，茅台也逐渐失去了价格支撑的社会基础。

面对这些挑战，张德芹选择了通过“月月推新”的战术勤奋来维持局面，试图通过不断推出新品来维持市场热度，但这些举措，更像是一种 “被动应付市场发展需要” 的表层应对，而非力挽狂澜的战略动作。因此，可以看出张德芹的局限性，恰恰在于他更擅长在既有体系内进行优化和改良。但面对茅台“信仰经济”惯性消退，“修修补补”式改革已经解决不了的根本原因。

而张德芹的离任，标志着茅台依靠内部挖潜的增长模式已经触及天花板。接下来的茅台，需要的不仅是一位善于"室内装修"的改良者，更急需一位能设计并建造“新大厦”的“建筑师”。那新任茅台董事长陈华的任务，就是需要为茅台开辟新的“场”与“界”。

陈华的使命：破解茅台与行业的时代课题

接任茅台董事长，陈华肩负的已不仅是一家企业的经营重任，更是引领整个白酒行业穿越周期、实现范式转换的时代使命。

这位掌舵者，来自贵州能源系统的“实业派”。他们通常具备经济运营和企业管理的实践经验，能够结合市场规律制定经济政策，有效推动产业升级和企业创新。同时注重实干的精神特质，不仅能够精准把握市场需求与政策导向的平衡点，更有助于通过系统性改革将战略转化为实际成效。接下来，陈华立足自己的系统工程思维和资源配置能力，仍需直面茅台三大核心挑战：

首先是价格体系重塑，飞天茅台批价持续下行，折射出传统“控量保价”模式在后政务消费时代的系统性失效。茅台长期依赖的“稀缺性叙事”与“投资属性”双轮驱动模型亟待重构。其次是渠道利益重构，直销渠道的高速增长与传统渠道的持续萎缩，凸显了数字化转型中的利益分配失衡。构建线上线下协同、各方共赢的新型渠道生态成为当务之急。最后是战略定位抉择，“大而全还是强而精”的命题不仅困扰茅台，也困扰着所有酒企的价值取向。在“规模扩张”与“价值深耕”之间，茅台必须作出明确抉择。目前全价位、全场景的扩张策略已显现疲态，聚焦核心价值、重塑品牌定位势在必行。

陈华需要在推进现代化管理的同时，确保千年工艺的精髓得以传承；在推动品牌年轻化转型的过程中，维护核心价值不被稀释；在拓展全球市场的进程中，构建中国白酒的国际化叙事体系。这些探索不仅关乎茅台的未来发展，更将深刻影响中国白酒产业的转型升级路径。

在这个意义上，陈华的决策将超越企业层面，成为整个行业发展的风向标。历史给予他的，既是一个百年品牌的舵轮，也是一个传统行业转型的时代考题。

五年四度换帅，茅台的试错空间正在收窄。陈华要解决的，不只是茅台的经营问题，更是一个行业在穿越周期时的范式转型。而这场大考，才刚刚开始！