新品牌如何在大牌云集的国际时尚赛道赢得突围增长？

在一个过去五年保持6.3%的年复合平均增长率(2020-2024年CAGR, 来源：Euromonitor)、全球近8000亿美元的彩妆消费市场中，一直以来都是欧美化妆品巨头占据市场主导。以2024年为例，全球前五大彩妆企业合计的市场份额就接近半壁江山（CR5=44%）；其中，如果按彩妆企业的品牌份额计，前三大彩妆企业就占据了全球Top15品牌中的10席（参下图）。

然而，就在这样一个被欧美巨头长期垄断的彩妆市场，我们近几年却看到了一家与众不同的入局中国企业——SHEIN(希音)。它先是打破了时尚鞋服产业（特别是快时尚）Zara、H&M等巨头的领跑格局，尽管其2015 年才以电商方式进入美国时尚鞋服市场，但仅7 年左右，它就超越所有业内巨头成为全美快时尚行业的市场份额第一。更让人惊讶的是，2019年希音就在自建的电商平台孵化了彩妆线品牌，并在2020年12月该彩妆线品牌推出独立站后实现了独立运营。

自此，希音孵化的彩妆线品牌一路高歌猛进。尽管其未持续披露整体零售数据，但以进驻亚马逊跨境电商的销售表现为例，最近三年每年的销售业绩都超过翻番增长——2023年零售额超过200万美元，2024年突破500万美元。而据相关媒体（BEAUTYINC）访谈披露，亚马逊的销售表现仅是冰山一角，其独立站流量占比甚至达到总体客流量的80%；有消息来源称2024年其零售额大约占到希音的0.5%-1%，按此推算，其2024年的销售业绩在1.9-3.8亿美元。这背后不仅仅是借力跨境电商的发展，更有它在阿联酋、沙特等GCC(海湾合作委员会)国家以及德国等成熟市场对线下零售的市场渗透，可喜的是2024年它也首次跻身到沙特彩妆全渠道零售的Top15企业，份额达到0.6% (Euromonitor)。

希音孵化的这一新锐彩妆品牌就是SHEGLAM，命名方式和希音的英文名异曲同工（SHE+IN, SHE是英文她的意思，IN代表潮流，合起来代表希音是一家女性潮流品牌）——SHE+GLAM, GLAM本身就是迷人的、富有魅力的，与SHE合起来，很容易被女性记住，并且产生在彩妆领域积极的品牌形象联想。事实上，不仅仅是品牌名很有“希音”范儿，据SHEGLAM品牌创始人Sylvia Fu坦言，她甚至过去曾经是希音创始人许仰天的助理。

希音借助这些年在全球积累的庞大女性用户基础进一步发力彩妆实现价值变现的延展固然容易理解。但回到本文开头的讨论，在彩妆消费市场这样一个竞争异常激烈的赛道，Sylvia Fu何以有信心被委以重任，来带领SHEGLAM实现弯道超车？它如何定位自己可以突围的市场机会？SHEGLAM是简单复制SHEIN的成功模式吗？一个似乎没有太多彩妆根基的企业，如何打造其产品赢得不同海外市场女性的拥戴？与SHEIN主攻跨境电商不同，SHEGLAM为何在一些国家着手规模化线下渗透呢？……

带着这些关键的问题，我们即通过本文的“三问出海策”为各位独家解码SHEGLAM在彩妆市场的破局之道。希望为更多致力于出海寻求突围的企业带来经验借鉴和启发。

一问出海策：SHEGLAM如何选择成就破局的市场定位？二问出海策：SHEGLAM怎样选择重点进入的国别市场与渠道策略？三问出海策：SHEGLAM是简单复制SHEIN的成功模式吗？

一问出海策：SHEGLAM如何选择成就破局的市场定位？

前文提及，全球彩妆市场集中度相对较高，仅前五家企业就占到了将近一半市场份额，且巨头们往往通过品牌组合（多品牌策略）来吸引更多女性用户，占据更大的市场空间。尽管如果从不同区域看，女性用户对彩妆的消费水平受不同国家的经济发展水平和就业程度差异显然并不一样，但凡一个国别市场具有一定的经济开放度和消费者购买力，彩妆国际大牌们皆纷纷入局、快速占领了当地市场的有利位置。

在这样的背景下，一个新锐品牌要如何破局？SHEGLAM团队显然看得到，尽管彩妆大牌们占据了有利的市场地位，但他们普遍占据了更高价格带的市场空间，而如果将市场机会按价格带四等分，后50%价格带的参与企业之市场占有率并没有那样集中，反而份额更为分散。值得注意的是，彩妆市场如果按Euromonitor的中高端和大众划分，大众市场的规模占比更为可观（见下图）。

这背后，以中东的沙特为例，即使其人均可支配收入在2024年达到了15253美元/人，是中国的一倍有余；居民消费占GDP比重同期达到47%，比中国高出近十个百分点，但沙特本地消费者明显是分化的，一半用户变得比从前更节俭，而另一半用户愿意挥霍，年轻人对品牌没有忠诚度，更愿意尝试新品牌、新产品和新渠道。这就给新锐品牌避开与国际大牌在“正面战场”直接冲突，选择差异化的市场定位带来了现实的可能与机会。

另一方面，国际彩妆大牌比较普遍地长期依赖中国的供应链，特别是高度集中在珠三角、长三角的化妆品代工企业。中国香料香精化妆品工业协会发布(2025年9月)的“2025年中国化妆品代工企业Top30”数据显示，产业集聚呈现显著的马太效应：珠三角地区以19席的绝对优势领跑，长三角地区以11席紧随其后，两大经济圈“包揽”榜单全部席位。

如果以“该榜单Top30”的前三家企业为例（见下表），科丝美诗（COSMAX）的合作客户超2000家，包括全球彩妆Top20品牌中的75%；诺斯贝尔专注面膜及护肤品代工，占全球面膜代工市场20%份额，合作品牌包括薇诺娜、珀莱雅、敷尔佳等；莹特丽集团专注彩妆代工30余年，以色彩研发与创意设计见长，其苏州基地服务国际、国内彩妆及护肤品牌，如Dior、Armani、完美日记、花西子等。

“2025化妆品代工企业30强”之Top3企业对比总结

来源：彩妆头条，中国香料香精化妆品工业协会

注：*非公司整体营收，指中国区的同期营收

并且，和数十年前不同，这些代工企业不仅仅在做委托加工，还具备市场洞察、联合研发、数智化/柔性生产等升级的产业链能力。但这些代工企业缺乏的是品牌和渠道运营的能力，因此更关注利用好自身的规模化优势，为下游品牌企业提供高效、有成本竞争力的产品。这就给新锐彩妆品牌提供了一个绝佳的整合产业链资源，服务自身市场定位的业务发展机会。

因此，SHEGLAM兼顾避国际大牌的竞争锋芒、满足不同区域市场大众化的彩妆需求和利用好中国具有全球竞争优势的产业链资源等多重因素，选择了“有品质+买得起”这样的核心价值定位，将产品定价普遍控制在1-20美元之间，其中大量单品价格低于5美元，明显低于欧美市场同类彩妆产品的平均售价。但SHEGLAM不仅仅在追求低价，它基于与这些国际大牌长期合作的优质中国供应商的协作，生产出兼顾时尚潮流和高品质的彩妆产品，满足不同国家新一代女性自我探索、自信表达的个性化需求。就像SHEGLAM在其品牌宣言中所述：对美的追求不应该被你的预算所限，而应由你自主决定，基于你的反馈、心愿和表达...

从市场反馈来看，SHEGLAM的“有品质+买得起”的定位得到了用户的积极肯定。不仅仅在自身的独立站上诸多单品获得了高用户评分，以SHEGLAM在亚马逊跨境电商平台为例，其代表单品（以液体腮红为例）也得到了如沙特、阿联酋女性的高评分和积极评论。

用户反馈截图：以SHEGLAM液体腮红产品用户评论为例

来源：亚马逊沙特站

找到有市场空隙、又能满足目标人群切实需求的价值定位，并能通过一致性的产品塑造来传递价值定位，从而不断激发用户的口碑与共鸣，这往往是一个新锐品牌得以成长至关重要的。

#给出海企业的建议：一部分企业往往将“低价”的选择狭隘化，认为“低价”就意味着掀起价格战，而忽视在国内外市场竞争中，到底自身带给目标人群的是怎样的价值？包括支撑起价值实现的内外部资源保障需要什么？因此，迈出出海成功的第一步，恰恰需要基于供需两端的特点找准可实现的差异化价值定位。

二问出海策：SHEGLAM怎样选择重点进入的国别市场与渠道策略？

基于SHEIN平台的孵化，SHEGLAM从第一天运营业务开始，就具有任何初创品牌不具备的起步优势，比较先天地能够通过SHEIN的独立站覆盖更广泛的国别市场。然而，彩妆与鞋服时尚品类似，是一个非常注重用户体验的时尚品类。如果没有用户的认知与肯定做基础，想要单纯通过线上推广就成就一个新锐品牌并不容易。更何况尽管SHEIN做鞋服品类很成功，但孵化相对独立运作的彩妆品牌，能否赢得消费者对延伸品牌、延伸品类的认可并非一蹴而就。

在2020年12月推出sheglam.com, 品牌走入独立运营开始，有重点地进入一些国别市场，并且建立线下触点，形成线上、线下协同增长，这对于一个DTC品牌来讲势在必行。问题是SHEGLAM应该选择哪些国别市场进入？是优先在SHEIN有优势的国别市场进行聚焦吗？然而根据相关报道，SHEIN 2025年的营收，约18%来自美国，40%来自欧洲。前文有提到，欧美市场恰恰是主流国际大牌的重点市场，且美国市场因为众所周知的因素，SHEIN近几年和其他平台类似，处在一个相对收缩的阶段。所以，对SHEGLAM来说，优先进攻欧美成熟市场并不明智。

相比较来说，中东和东南亚的一些代表国家人口更为年轻、收入在持续增长，随着城镇化加速，女性对于彩妆产品满足社交需要的消费需求在不断增长。以中东地区的沙特、阿联酋为例，其人口年龄中位数分别在30.9岁和33.8岁，比中国的40.6岁低了将近7-10岁；沙特18-34岁年龄段人口占比在各年龄中最高。更多的年轻人意味着不仅消费活跃度高、需求看涨，同时对新品牌教育的接受度高，不会被既定的市场竞争格局和大品牌认知固化。

如图，尽管受既定人口规模的影响，沙特和阿联酋的彩妆总体消费规模不及典型的成熟市场（如美、德、法），但其却保持稳定的增长。进一步放眼未来看，沙特和阿联酋都有面向未来5-10年的发展愿景，其皆在雄心勃勃地吸引外资，提供本土市场的国际竞争力。其背后不仅仅是本国既定人口的财富增长和消费丰富，还会带动大量的海外移民和国际游客拉动本国的各类消费。例如，沙特2024年本国居民有约3500万人，外加3000万左右的国际游客，到2035年，沙特总体的消费人群将超过1个亿，其中很大一部分增量即来自海外移民和国际游客。

另一方面，从实际的彩妆品牌竞争来看，见下图，以沙特、阿联酋为代表的中东国家的竞争份额更为分散，即使国际大品牌也还未完成对彩妆市场的绝对主导。如果看法国、德国的市场，情况显然大相径庭，行业的前五大品牌的合计市场份额基本就占到了一半；如法国的Top2品牌的合计份额就超过了30%。其中，美国市场的品牌集中度也许是个特例，因为全球各地的品牌皆汇聚于此，结合政府对本国品牌的保护以及行业监管要求等，加之见多识广的消费者对品牌愈加挑剔，使得美国对比法、德等欧洲市场品牌集中度反而没有那么高。

因此，对于SHEGLAM来说，如何选择重点国别市场深耕细作就会变得愈加清晰，这也是为何我们实际看到SHEGLAM从线上覆盖走到线下布局时，优先考虑了中东地区的阿联酋、沙特以及GCC国家。结合前面分析，参照下图的战略定位选择矩阵，可以看到阿联酋、沙特属于高吸引力-相对低进入难度的彩妆市场（图中左上象限），易于要么在细分品类中构建领先优势，要么打造差异化体验——很显然，SHEGLAM选择了后者，我们在“一问出海策”中谈到其品牌定位，也印证了其力图通过打造“有品质+买得起”潮流彩妆产品来赢得用户，在“三问出海策”中我们还会特别探讨其在用户交互与体验中的特别之处，构建了其独特的增长模式。

那么，既然建立线下触点来与线上做协同很重要，SHEGLAM如何在线下渠道中做出选择呢？见下图，成熟市场与沙特、阿联酋为代表的中东市场表现出了显著的彩妆渠道结构差异。沙特、阿联酋美护专卖店在零售渠道的重要性显然更高，分别占比49%和61%，而电商渠道是还在持续发展的新兴渠道，甚至百货商场对彩妆的重要性也明显高于美、法、德等成熟市场。相较而言，美国、法国等电商的成熟度要高得多，分别达到了41%和35%，而百货商场的彩妆零售占比仅有6-7%。值得注意的是，根据Euromonitor的统计，在德国，美护/妆专卖店销售彩妆的份额甚至不及健康个护专卖店(health and personal care stores)，这也体现出德国在零售专业化细分的要求，以及消费大众对健康管理消费的倾向。

综上所述，我们就可以理解，实际上SHEGLAM为何在沙特、阿联酋等中东地区，以及今年在德国会有如此的布局动作——继2023年11月在迪拜开出首店后，截至2024年在阿联酋开出了超900个专柜或专卖店；与沙特最大的彩妆零售商Lifestyle合作，铺设超80家零售网点，覆盖利雅得、吉达等城市的核心商圈。另一方面，德国相较法国更具可进入吸引力，2025年10月与德国综合日用品零售商DM合作，将产品上架到其1500家门店及线上商城。看得出，SHEGLAM走出的每一步都是经过精心论证与筹划的，不可谓不是顺势而为。

#给出海企业的建议：选择大于努力——兼顾市场吸引力和竞争环境以及当地零售的发展阶段与趋势，更为精准地把脉机会、趋利避害、顺势而为，才能确保企业做出对的选择与聚焦，降低市场进入的风险，带动业务快速增长。

三问出海策：SHEGLAM是简单复制SHEIN的成功模式吗？

首先我们先理解一下SHEIN的核心增长逻辑，很多人认为SHEIN无非就是产品上新快、SKU多、价格有竞争力，然而如果回溯到行业核心痛点去看其市场定位和战略打法，才能够真正理解为何SHEIN能够成功。

传统上，鞋服产业不仅仅受持续变化的流行趋势影响，往往具有很强的季节性，这也就决定了一年至少在产品开发上分为4-6季。由于传统上大多数时尚企业（奢侈品大牌从引领市场的角度开发产品除外）因为无法预测下一季或更远期一定会发生怎样的流行变化，因此都会提前5-8个月组织供应链协作。以订货会为牵引，经销商或企业自己的零售渠道分公司会借订货会来从设计师提供的众多新品备选中做选择，确定选品和订货量后，再由企业组织物料采购、成品生产和分销。这种较长的供应链周期也就带来，等产品真正上市的时候，销售服从“20/80法则”，一半以上的产品可能是滞销或销量不佳的，这直接导致了大量在当季不能马上售出的产品库存，对企业来说造成大量的资金占用，账期拉长。即使后续通过不同定位的渠道进行打折清货，也还是会造成大量的浪费，产品利润回报持续下降……

SHEIN一方面也洞察到了这样的行业核心痛点，并且深知中国（特别是长三角、珠三角地区）集中了大量的OEM企业，他们和品牌企业相比，更加不了解终端市场的行情变化，但生产效率很高、成本有竞争力；另一方面，希音创始人许仰天作为一个外行入局者，没有行业内的惯性思维，他很容易把这些年数字化赋能的思想融入到对行业的改造中去。

因此，如下图，真正构建SHEIN的破局之道的是其形成的“增长飞轮”。一边是对互联网搜索数据、社交数据、电商数据和买手反馈的融合利用，更加动态地把握市场变化和流行趋势，并将这些市场洞察与设计师地新产品开发结合起来，形成了更多“顺势而为”的新单品，另一边是整合广大OEM企业的柔性供应链能力，实现“小单快反”，即更多的新品可以以更小的起订量、更快的速度生产上市（Zara通常要3-4周，但希音可以1-2周甚至更快），然后在市场上通过实际的销售验证再来决定哪些产品要加大排产和补货，哪些需要快速清货或下架。对于消费者来说，这样的价值显而易见，意味着更多样的、物美价廉的、符合流行趋势的新品选择，对于希音和供应商来说，货品流和资金流都可以更快地实现周转，实现双赢。而这背后，希音在前端通过独立站和社交营销所沉淀的用户交互数据及反馈，又会反哺到对于市场需求变化的把握和新产品开发上面，形成无缝的业务闭环——这才是SHEIN得以突围的关键竞争护城河。

那么，SHEGLAM是简单复制希音的这套增长飞轮来做突破吗？本质上，彩妆产品虽然也受到流行元素变化和一定的季节因素的直接影响，但其产品推新一般并不像鞋服企业那样需要有更加高频、更多SKU做新品上市。例如，一些彩妆国际大牌一年通常分2-3次（如新品发布集中在春夏季或秋冬季节）推出主线新品，配合一定的季节限量款来做新产品上市与推广。包括鞋服的SKU复杂性不仅在于不同的款式、颜色等，还在于适配不同人的身高尺码的差异，而彩妆产品SKU更需要在前者（即款式、色彩等）做文章来契合用户的个性化需求。SKU复杂性一定程度的降低，结合彩妆产品通过自动化、数智化实现柔性生产的难度降低，使得彩妆产品更快上市不仅为SHEGLAM，也为其他国内彩妆品牌带来了可能（这也可以解释为何国内新锐品牌一般都比国际彩妆大牌推新更快）。

但更大的挑战在于，如何做好市场洞察来决定生产什么更能满足不同海外市场的用户需求？因此，SHEGLAM更加看重来自社交与电商平台的用户反馈，并结合粉丝调研等方式来洞察需求偏好与区域差异。当然，不同区域的用户在线上所能提供的有效反馈是不同的。例如，在中东地区，女性用户对SHEGLAM产品满意只会用非常简短的肯定用词（如“非常满意”、“值得拥有”等）做电商评论；但美国、德国等成熟市场的用户可能更容易以更长篇幅来表达对SHEGLAM产品的肯定或问题的反馈（参如下SHEGLAM在亚马逊平台的用户反馈对比）。所以，理解这些区域因素差异，SHEGLAM也同样重视结合不同地域的气候、文化、生活习惯等差异来开发适配特定区域的新产品。例如，在中东开发更符合当地肤色的粉底液，满足当地消费者对肤色修饰的需求；为适应中东、东南亚的高温环境，推出“16小时持妆力”定妆喷雾，解决防脱妆痛点等。

举例：SHEGLAM在亚马逊跨境电商产品页上的用户评论

来源：亚马逊跨境电商平台

此外，和许多品牌的挑战类似，仅仅通过被动挖掘用户的线上反馈做洞察是不够的，SHEGLAM显然使用了更为积极主动的方式来强化用户需求洞察支撑新产品开发和爆款打造——即采用了用户共创方式。典型的共创包括三类：一类是KOL/KOC合作共创，主动邀请KOL/KOC参与产品试用与测评，从而产生大量有影响力的UGC内容；一类是在TiKTok、Instagram等平台鼓励用户分享使用心得、妆容教程或产品使用创意。例如，发起#SHEGLAM话题挑战，用户自发创作内容，表达真实使用体验内容；第三类是基于IP联名的用户共创，不仅仅是与《哈利·波特》、小飞象、僵尸新娘等十余个全球知名IP推出联名限定系列，还邀请用户参与联名产品的设计讨论，如哈利波特联名眼影盘的配色与元素选择等。这些用户共创既是社交营销传播的绝佳内容，也帮助SHEGLAM收获了大量真实用户反馈与产品改进建议。

也正因为此，据相关媒体访谈介绍，SHEGLAM每年增加3-5个主线产品，每个月增加2-5个新SKU，其官网在售的有1000多个SKU，涵盖了唇部、眼部、面部、美容工具及个人护理等多个细分领域的产品。

因此，从互联网数据洞察到产品开发与柔性生产的小单快反，然后通过快速上市后的用户使用与购买做市场验证，再到这些反馈返回柔性供应链和产品开发，SHEGLAM完美复刻了SHEIN的增长飞轮模式。所不同的是，或者更为精进的是，SHEGLAM结合彩妆产品的特性，更加强调用户共创，激发用户的主动试用与分享，不仅是品牌传播与获客的有效方式，更是获取用户洞察、开发贴近不同区域市场个性化需求的利器。

#给出海企业的建议：SHEGLAM的增长模式选择充分说明了企业借鉴外部成功经验固然重要，但切忌简单照搬，而是回归到您所从事行业的本质特性与业务痛点来构建所适配的增长飞轮。

结语

任何企业的出海成功都不是偶然的。一些企业寄希望于将国内的产品简单照搬到海外市场去而快速实现成功；如果照搬不合适，即使自身也能看到更持续的发展机会也会徘徊不前。然而，希音、SHEGLAM们的成长实践让我们看到，成功的模式与经验不是不能够用来借鉴与学习，但一定基于您对所在行业既定竞争与发展痛点的准确把握，进而设计差异化的竞争方式与业务模式。

从这一点看，跳出行业的惯性思维也许变得尤为关键，笔者在服务国内时尚消费品的更早期，也曾与业内的代表企业探讨过近似希音的变革模式，但业内的长期实践者往往“不敢越雷池一步”，因此错过了培育“先动优势”的大好时机。到今天，当希音、SHEGLAM们已充分验证差异化路径选择及其“先动价值”后，没有企业会认为这不可行。值得警醒的是，当更多的企业反过来简单复制希音、SHEGLAM们的所谓成功模式时，又会陷入新的同质化竞争或水土不服。

故而，无论是中资企业出海还是面向国内市场的突围，企业竞争与实现高增长的本质从来都没有变，谁能在洞察机会、满足需求、创造价值的过程中抢得先机，谁才真正有机会实现高于行业平均水平的增长与业务回报。

作者简介

华晓亮先生是CEO顾问及企业增长赋能实战专家，思略特(Strategy&)前战略咨询服务合伙人，同时担任艾菲奖终审评委、长江商学院关于数字化、国际化领域的特约嘉宾、法国里昂商学院私董会特聘嘉宾等。

拥有近20年业务战略、营销管理与数字化等实战经验，近些年深度专注于消费品与零售行业，擅长业务增长战略、商业模式创新、数字化与新零售转型、数字营销及大数据分析，曾助力京东商城规划客户体验发展路线图，为其上市前的核心能力建设提供关键支持；深度主导方太集团的品牌战略、出海战略及数字营销顶层设计，助力其规划500亿战略蓝图并实现关键增长；助力瑞幸咖啡设计出海东南亚市场的差异化战略，使其实现高速增长等。

华先生的原创观点文章常见诸于各类商业媒体，包括China Daily、Retail Asia、21世纪经济报道、中欧商业评论、经济观察报、SocialBeta等；曾主编《未来企业之路》，荣获新浪蓝狮子“2010年中国十大商业畅销书”之一殊荣。