口 述：谭长春 知名管理专家

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

前段时间，正和岛300余位企业家岛亲走进海尔集团，在锈迹斑斑的“质量之锤”陈列区驻足沉思，在卡奥斯工业互联网平台的数字大屏前热烈讨论，在三翼鸟智慧家庭场景体验馆亲身感受物联网时代的商业变革……

正和岛案例探访现场

这场两天的深度探访，不仅揭开了这家连续15年全球白电第一企业的成长密码，更让我们在其八次震撼行业的“砸”式变革中，看到了中国企业穿越周期的底层逻辑。

从1984年濒临破产的街道小厂，到2024年营收突破4000亿元的物联网生态引领者，海尔的进化史堪称中国制造业的“活教材”。

当我们在海尔生态体验中心现场感受“砸冰箱”的那段热血沸腾的往事，以及在酒店聆听周云杰主席讲述海尔的“未来之争不是企业的对抗而是生态与生态的对话”，并且坦承“最好的IP不是刻意打造一个人设”的真诚与真实坦白时，终于明白：海尔的每一次“砸”，砸的不是设备、不是组织，而是禁锢企业发展的思维定式与路径依赖。

这篇基于实地探访形成的深度案例研究，期待对于正在经历转型阵痛的中国企业而言，海尔的经验不仅是标杆示范，更是一面镜子——照见我们在质量坚守、组织变革、生态构建等方面的差距，也照亮高质量发展的可行路径。

让我们在青岛海尔工业园解码中国企业的“破局基因”之时，也让我们沿着海尔“砸”出的轨迹，探寻中国企业从跟跑到领跑的破局之道。

一、第一砸：砸冰箱，砸出质量生命线（1985）

在青岛海尔工业园的展厅里，一把锈迹斑斑的大锤静静陈列。这把1985年由张瑞敏亲手抡起的锤子，砸毁了76台缺陷冰箱，更砸出了中国制造业的质量觉醒。

砸前困局：生死边缘的挣扎

1984年，张瑞敏临危受命接手青岛电冰箱总厂时，面对的是“上班8点钟来，9点钟走人，10点钟时，随便往厂区大院里扔一个手榴弹也炸不死人”的混乱景象。全厂800多名员工，年产冰箱不足万台，产品合格率仅70%，累计亏损147万元，相当于当时全厂职工两年的工资总和。

更严峻的是，市场上“瑞雪”“琴岛-利勃海尔”等品牌鱼龙混杂，消费者对国产冰箱信任度极低。

惊世一砸：挥锤唤醒质量意识

1985年4月，一封用户投诉信揭开了质量黑幕——海尔仓库中76台冰箱存在严重质量缺陷。当张瑞敏宣布将这些冰箱全部砸毁时，现场一片哗然。

要知道，当时一台冰箱售价1760元，相当于一名工人两年的收入。“有缺陷的产品就是废品！”张瑞敏的话掷地有声：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱！”

破茧成蝶：质量引领的崛起之路

这场震撼人心的“砸冰箱”事件后，海尔立即导入全面质量管理体系，从德国引进先进生产线，建立“零缺陷”标准。1988年，海尔冰箱斩获中国电冰箱史上第一枚质量金牌；1991年，海尔集团成立，产品覆盖冰箱、空调、洗衣机等全品类，跻身中国家电第一品牌。

更深远的影响在于，它彻底扭转了中国制造业“重数量轻质量”的观念，推动整个行业向品质化转型。

二、第二砸：砸组织，砸出高效新架构（1998）

旧制之困：科层制下的发展瓶颈

1997年，海尔已通过并购扩张成为多元化企业集团，但直线职能制的弊端日益凸显：20多个产品事业部各自为政，采购、生产、销售重复建设，部门壁垒森严，市场响应迟缓。

时任CEO杨绵绵曾无奈地说：“一个订单从客户到生产车间，要经过20多个部门审批，黄花菜都凉了。”

大胆变革：流程再造与小微崛起

1998年，海尔启动“市场链”流程再造，将传统科层制改造成“倒三角”组织——一线员工直面用户需求，职能部门从管理者变为服务者。

1.2万名中层管理人员被裁撤，4000多个小微组织如雨后春笋般涌现。以设备维修为例，过去车间报修需层层审批，如今设备事业部与生产车间变为市场关系，目标是零停机，否则按停机时间索赔。

重塑活力：组织变革的显著成效

变革后，海尔订单响应速度提升50%，库存周转天数从30天降至7天，产品研发周期缩短30%。

2005年，海尔推出“人单合一”模式，员工从执行者变为创业者，雷神科技、海尔生物等小微企业相继孵化上市。这种组织创新被《哈佛商业评论》称为“打破科层制最有前途的模式”。

三、第三砸：砸标签，砸出生态新未来（2012）

标签之限：传统印象下的增长阻碍

2012年，海尔虽以1631亿元营收蝉联全球白电第一，但“家电制造商”的标签严重制约发展。时任董事长张瑞敏敏锐意识到：“产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。”当竞争对手还在比拼硬件参数时，海尔已开始布局物联网生态。

跨界破局：平台与场景的创新拓展

2017年，海尔推出工业互联网平台卡奥斯，为中小企业提供数字化解决方案；2020年，全球首个场景品牌“三翼鸟”诞生，整合3500多个生态资源方，提供智慧家庭全流程定制服务。

在上海三翼鸟001号店，用户不仅能体验智慧厨房、阳台等14个场景，还可享受从设计到施工的一站式服务，场景销售占比从32%飙升至86%。

生态绽放：新标签下的蓬勃发展

如今，海尔已从家电企业蜕变为物联网生态品牌，连续两年入选BrandZ全球百强，是唯一的生态品牌。衣联网链接15个行业5300多家资源方，为用户提供“洗、护、存、搭、购”全生命周期服务；食联网整合1200多家生态方，实现从田间到餐桌的食材溯源。

四、第四砸：砸边界，砸出全球新格局（1991）

偏见之殇：“低端代工”阴影下的出海受阻

20世纪90年代，中国制造被贴上“低端代工”标签，海尔海外销售举步维艰。

1990年，海尔团队在德国经销商面前撕掉4台冰箱商标，与德国产品混测，结果海尔冰箱以更高品质赢得2万台订单。但这种“硬碰硬”的方式难以持续，海尔必须突破“代工陷阱”。

破壁之举：建厂与并购的全球化征程

1999年，海尔在美国南卡罗来纳州建立首个海外工业园，提出“三位一体”本土化战略——设计中心在洛杉矶、生产基地在南卡、营销中心在纽约。

2016年，海尔以54亿美元并购美国通用家电（GEA），保留原管理团队，仅注入“人单合一”模式，8年内收入翻倍增长。这种“不换设备、不派干部”的整合模式，打破了跨国并购的“七七定律”。

全球领航：自主品牌的国际地位提升

截至2024年，海尔在全球拥有35个工业园、143个制造中心、23万个销售网络，覆盖200多个国家和地区。

欧睿数据显示，海尔连续15年位居全球大型家电品牌零售量第一，海外收入占比达52%，在美、日、澳等6国市场份额第一。更值得骄傲的是，海尔海外自主品牌占比超90%，改写了中国企业“出海必贴牌”的历史。

五、第五砸：砸管理范式，砸出创新新引擎（2005）

范式之弊：科层制束缚下的创新乏力

传统科层制下，海尔研发与市场脱节，专利转化率不足30%。

2005年，张瑞敏提出“人单合一”模式，核心是“员工创客化、用户个性化、企业平台化”。他坦言：“我们去掉1.2万名中层管理者，就是要让听到炮声的人指挥战斗。”

管理革新：量子管理与链群合约的推行

海尔引入量子管理理论，构建“链群合约”生态。研发人员从“型号经理”变为“创客”，直接对接用户需求。

例如，雷神小微通过挖掘3万条用户差评，开发出游戏笔记本，3年销售额突破20亿元；海尔生物医疗团队研发的超低温冰箱，打破国外30年垄断。

创新飞跃：研发与上市的亮眼成绩

截至2024年，海尔累计获得111项国际标准、200余项原创技术，智慧家庭专利数量达32595件，连续11年全球第一。旗下海尔智家、海尔生物等4家上市公司总市值超3000亿元，孵化出7家独角兽企业。

六、第六砸：砸战略惯性，砸出发展新周期

惯性之危：七年瓶颈期的增长困境

海尔每七年面临一次战略转型：1984-1991年名牌战略、1992-1998年多元化战略、1999-2005年国际化战略、2006-2012年全球化战略、2013-2019年网络化战略、2020年至今生态品牌战略。

每次转型都伴随巨大挑战，如全球化阶段遭遇的本土化困局、品牌溢价不足等。

主动求变：生态品牌战略的全新启航

2019年，海尔启动生态品牌战略，构建“三个海尔”架构：海尔智家聚焦智慧住居、卡奥斯赋能工业互联网、盈康一生布局大健康。周云杰表示：“我们要从产品提供商升级为生态价值共创者。”

持续增长：战略变革的显著效益

2024年，海尔集团全球收入4016亿元，利润302亿元，同比增长8%和13%。智慧住居基本盘稳健增长，大健康、工业互联网等新产业增速超20%。更重要的是，海尔形成了“战略时钟”预警机制，每三年启动一次“破坏性实验”，确保始终踩准时代节拍。

七、第七砸：砸文化惯性，砸出融合新文化

冲突之扰：跨国并购中的文化碰撞

2012年收购新西兰斐雪派克时，海尔遭遇强烈文化冲突：当地员工拒绝加班，工会抵制绩效考评。类似场景在收购意大利Candy、日本三洋时反复上演。张瑞敏意识到：“文化整合比技术整合更难。”

融合之道：“沙拉式”文化兼容模式的推行

海尔创造性地提出“沙拉式”文化融合：保留各国文化特色（如意大利的设计美学、日本的精益管理），以“人单合一”模式作为“沙拉酱”统一价值观。在GEA，海尔没有更换一台设备、派遣一名干部，仅通过“人单合一”激活员工创造力，8年内收入翻倍。

文化升华：扭亏为盈与国际认证的成果

通过文化融合，海尔并购企业全部实现扭亏为盈：三洋家电在日本市场份额从8%提升至15%，斐雪派克利润创历史新高。“人单合一”模式更获得牛津大学、凯度等国际机构认证，被写入《物联网生态品牌白皮书》。

八、第八砸：砸个人IP，砸出传承新活力（2016年及之后）

此次探访中，周云杰还第一次披露了其对IP及新营销等的看法、认知及海尔的行动。可以说从对全国人民从今年两会以来对其IP打造的最真诚真实回应。

2025年3月的全国两会，一场意外的“网红”事件让海尔集团董事局主席周云杰成为舆论焦点。

在人民大会堂“代表通道”候场时，他与小米集团创始人雷军的同框画面被镜头捕捉——雷军面带标志性微笑挥手致意，周云杰则略显拘谨地侧立一旁，双手交叠的理工男式站姿与雷军的“顶流气质”形成强烈反差。

这张照片经社交媒体传播后迅速发酵，网友们用“海尔老总冷如冰箱”“e人笑嘻嘻，i人不嘻嘻”等调侃制作出数百款表情包，#词条阅读量超5亿次，甚至引发“海米兄弟CP”的网络狂欢。

矩阵构建：“三位一体”与高管IP的孵化

到目前为止，海尔打造出200+高管IP矩阵，鼓励高管通过抖音、微博等平台传播品牌价值。如雷神科技CEO路凯林通过分享创业故事，单条视频获赞超百万；海尔智家CTO赵峰发布的智能家居科普视频，吸引粉丝50万。

这场被动走红的背后，其实隐藏着海尔不断清晰与升级的高管IP战略。

早在2016年周云杰接任CEO时，海尔便启动“三位在一体”领导力模型：张瑞敏掌舵战略方向、周云杰负责运营执行、梁海山专注生态创新。这种分工打破了传统企业“一把手”垄断话语权的模式，为高管IP孵化创造空间。

当周云杰的表情包刷屏时，海尔官方账号迅速跟进，在抖音、微博等平台发起#周总表情包大赛#话题，鼓励网友创作互动内容；同时推出“海尔兄弟”虚拟偶像组合，将经典IP与新生代流量结合，实现品牌年轻化破圈。

这场意外的“网红”事件，也成为了海尔高管IP矩阵建设的里程碑之一。

据称，通过IP矩阵建设，海尔品牌年轻度指数提升40%，抖音高管账号矩阵粉丝超300万。更重要的是，组织传承机制逐渐完善，雷神科技、海尔生物等小微企业实现独立上市，形成“大树底下好乘凉，大树旁边长小树”的生态。

正如周云杰在朋友圈回应：“我让品牌部同事从中发掘有才情的网友，欢迎他们成为海尔的代言人。”这种将流量转化为用户资产的思维，正是海尔打破个人IP依赖、构建生态化品牌的关键。

“砸”式变革的底层逻辑

可以说，海尔每次“砸”都精准瞄准价值网络断裂点：砸冰箱打破质量认知、砸组织重构管理范式、砸标签重构产业边界。张瑞敏说：“破坏不是毁灭，而是为了创造新的可能性。”

而海尔也将物理摧毁转化为基因突变能量：砸冰箱催生质量体系、砸组织催生小微生态、砸边界催生全球化网络。这种进化不是线性增长，而是类似生物的“自创生”——通过自我颠覆实现共同进化。

从“企业生产什么用户买什么”到“用户需要什么企业造什么”，海尔始终以用户为中心。三翼鸟场景品牌的诞生，正是基于对60.7%用户期待场景联动的精准洞察。

海尔的未来蓝图

站在40年新起点，海尔正以“砸”式思维开启新征程：在智慧住居领域，三翼鸟将加速拓展全球市场，目标2025年场景收入占比超50%；在工业互联网领域，卡奥斯计划赋能10万家企业，打造“世界工业操作系统”；在大健康领域，盈康一生将构建“预防-治疗-康复”全周期生态。

张瑞敏曾说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”海尔的八次“砸”式变革，本质上是对时代趋势的精准把握。当其他企业还在模仿其“砸冰箱”的表象时，海尔已在物联网时代的赛道上绝尘而去。

这场持续40年的商业实验，不仅为中国企业提供了转型样本，更向世界证明：中国企业可以引领全球商业文明的新范式。

给中国企业的启示

在外部环境高度不确定时代，中国企业需重新认识质量革命的本质——不仅是产品质量，更是用户体验的质量；组织转型的核心——不是精简层级，而是激活个体价值；全球化的真谛——不是市场扩张，而是文化融合。

同时，企业应该建立“战略时钟”预警机制，提前识别行业变革信号；设计“破坏性实验”创新沙盒，允许试错容错；构建“沙拉式”文化兼容体系，实现跨文化共生。

当然，这个也显得极为重要，从产品思维转向生态位思维，抢占产业价值链制高点；以用户需求为原点，构建“需求-研发-交付”闭环；建立“老中青”结合的领导梯队，确保战略连续性。

最后，或许我们要问问自己：今天，我“砸”了吗？

排版| 椰子| 正风轮值主编| 夏昆