“无人驾驶这个行业，‘（公司）死法’都挺花式的。”

文｜《中国企业家》记者 孔月昕

编辑｜马吉英

头图来源｜受访者

“一个有自我修养的创业者，就是看清这个世界的真实，并且还爱它。”侯晓迪说。

10年前，侯晓迪的创业故事始自图森未来——

2015年，侯晓迪与陈默共同创立图森未来，专注L4级自动驾驶卡车研发，两人分别担任CTO、CEO。2021年，图森未来登陆纳斯达克，市值一度突破70亿美元。同年12月，其团队在美国亚利桑那州完成全球首次无人驾驶重卡公开道路测试，全程128公里无驾驶员和安全员干预，引发行业震动。

目前，他已经开始新一次创业——

2023年7月，侯晓迪在美国休斯敦再次创业，成立Bot Auto，依然选择了自动驾驶卡车领域。2024年10月，Bot Auto完成由线性资本、M31 Capital等领投的2000万美元Pre-A轮融资。

但图森未来的“罗生门”事件还在继续——

2024年，图森未来选择主动摘牌退市，之后，放弃美国市场和自动驾驶核心业务，在陈默的带领下转型AIGC领域。

2024年10月，图森未来起诉Bot Auto，指控其盗用商业机密和专利技术。2024年12月，法院驳回了图森对Bot Auto的临时禁止令申请。次日，Bot Auto反诉图森恶意诉讼。2024年11月，关于投票权和公司控制权问题，侯晓迪在美国特拉华州法院向陈默提起诉讼。今年5月15日，侯晓迪对陈默的诉讼案在美国特拉华州法院开庭。据《中国企业家》了解，该案的庭审已经结束，判决会在近期公布。

来源：视觉中国

近期，侯晓迪接受《中国企业家》独家专访。谈到图森未来这段创业经历，他称自己也经常会反思。在业务上，此次创业后他也转变了心态，就是从“唯技术论”转向“运营为王”，更加务实：克制扩张，用最小成本验证模式，从草根打法中探索出可持续的商业模式。

作为一名连续创业者，如何评价自己过去10年的成败？“我觉得都是过程，尤其还没有结束，怎么能算成功或者失败呢？”侯晓迪说。

以下为侯晓迪自述（有删减）：

生命线是运营，不是技术

2023年3月8日我从图森离职，考虑了一段时间后，决定还是继续创业做自动驾驶卡车。

当时大家手里都没钱，图森上市后我也没卖过股票，我自己手里也没有钱。当时我以前的一些投资人、同学、朋友帮我凑了一点，以个人投资的形式给我攒了900多万美元。还有几个非常坚信我的vision的投资人，投了大概600万美元。拿着这1500万美元，我就把公司开起来了，这些钱够我们团队干一年。

公司成立一年零三个月时，我们完成了第一个hub to hub的demo（一辆卡车从厂房出发，先走一段市内交通后上高速，再下高速走一段市内交通，最后到另外一个厂房），期间我们又融了一点点钱，这个demo总计花了1600万美元。跟美国另外几家头部的无人驾驶卡车公司横向对比一下，做出同样的demo，Aurora花了5年，Kodiak花了6年，成本达到几亿美元。

我们之所以能用同行几十分之一的成本、几分之一的时间和团队去做成这件事，一是时代到了技术大发展的阶段，有大量新科技的加成；二是我们的团队有信仰，很多人品尝过无人驾驶的失败和成功，知道我们是为何而奋斗；三是我们对自己的终局看得非常清楚，就是要做一家运营优先的无人驾驶运营公司。这些事情都清晰地定义出来后，我们团队就像激光一样聚焦在这个点上去打。

我们现在试运营的车队只有五六辆车，处于非常非常小的阶段。因为车少，我们就需要以运营为优先，要把每辆车都充分地调动和利用起来。

运营效率才是无人驾驶的生命线。我们卖的是货运服务，而不是技术，二者有很大区别。对一家技术优先的公司，很有可能在夜间停止运营；而我们作为一个运营优先的公司，需要车辆在夜间也能同样高效运转。随着大模型的发展，我们惊喜地发现，白天的感知系统迁移到夜间感知系统，好像没怎么发力就做出来了。这里面有很多技术细节，简单说就是所谓的场景迁移能力比以前强了很多。我们现在已经做到24×5的运营了。

这样的心态，把我们和很多硅谷无人驾驶公司完完全全分开了。这也是我把公司总部放在得州的根本原因——我们就是一家运营公司。其他公司把总部放在加州，还是把自己当成了一家技术公司，商业模式的本质不一样。这也是我这次创业的最深体会：无人驾驶的胜负关键在运营。

来源：Bot Auto官网截图

我们现在可能5个人就能管以前50个人做的事情，而且我们现在管的是机器，不是人。如果以管人为中心，一切东西都不能做到规模化，如果以管机器为中心，管机器的使命就是减少人，这也让我们的规模化不会遇到太大的痛点。

这是AI带来的一个契机，我们可以用非常少的人完成非常大的项目。AI让人的工作效率变得更高，可以更紧密合作，最终能够让一个很小的团队完成一个很大很复杂的系统。

“唯技术论”的想法过于幼稚了

在二次创业前的三周里，我一直在思考到底做什么。当时有很多路可以走，比如机器人、大模型。当时有投资人跟我说：只要你做大模型，我现在就给你钱。

但我在想，我追求的到底是什么？特斯拉可能带给无人驾驶行业一个短期的热度，就好像你在野炊的时候生火，你是选择在火上泼一勺酒精，轰一下，火立刻烧得很旺，还是往火里添两块木头？

我希望我能有一个长期规划，但是大模型或机器人创业，给我带来的诱惑是短期的。我不会像投资人一样A轮进C轮出，赚快钱。作为创始人，我一定会战斗到最后，所以我需要的是长期地、让我把这件事情做到大功告成的机会。

对当时的我来说，最有价值的是我在图森的各种各样的失败教训。比如我们过早跟一些OEM（主机厂）绑定，有的战略合作反倒成了我们的负担；公司内部治理以及团队扩张也要非常非常小心。这些经验加起来，能够带给我非常有价值的长期指导。

但我在无人驾驶领域的经验，到底有多少能迁移到大模型领域？我怀疑。有多少能迁移到机器人领域？我也怀疑。举个例子，我甚至不知道机器人（发展）到最后，我的第一个客户是谁。但我很清楚无人驾驶的第一个客户，即谁运货我找谁收钱。无人驾驶就是成本cost-per-mile和收入revenue-per-mile的对比，什么时候我能把成本打得比收入低了，公司就有立足之本了。

关于图森这段创业经历，我也经常反思。作为创始人，我对于自己角色的认识有一定局限性。在很长一段时间，我认为只要我们的技术做到世界第一，我就天不怕地不怕了。这种唯技术论、拿技术去碾压一切的想法，我觉得过于幼稚了。商业是复杂的，人性更是。

只靠技术并不能解决全部问题，公司有很多其他方面的问题亟待解决。比如不健康的过度扩张。之前我们以为规模化就能降低成本，这是错觉。在没有完成单位经济（unit economy）的情况下做扩张，扩得越多，亏得越狠，这是一个“死亡循环”。

当时作为CTO，我认为（商业化）这件事不该归我管，我也不想管。但公司出了问题，最终责任人一定是创始人。

现在回头看图森前半场的风波，我有两个启示。首先，我作为创始人，图森的最终责任人是我自己，我应该为公司的战略发展兜底，但是当时我的觉悟不够。第二，这场风波让我意识到风险管理和自我保护的重要性。

我是技术出身，想做（管理者）这个转变，就需要学习我之前不了解的行业，甚至要跳出舒适圈，学习关于公司治理的法律章程、华尔街在想什么、我们的逻辑是什么。很多事情在我当CEO以前，我不知道，也没有想过，我甚至错误地认为（学习这些）是浪费时间。

当然了，我觉得这也都是必然的经历。这段经历也让我想明白了CEO意味着什么，创始人意味着什么。

（第二次创业后）我的角色确实也发生了一些变化，我会更多地去关注投资人关系、行业关系、政府关系等等对技术创始人而言的“未知领域”，确保我们能够抵御未知的风险。以前我称自己是一个builder（创造者），现在我称自己是guardian（守护者）。我以前更多是看技术难题，你们解决不了让我来；现在我更多在战略上，为技术团队争取足够的战略空间和战略缓冲。在这种基础之上，我觉得直接（管理）的技术少了，更多是在建立整个公司的韧性。

最后一件重要的事情是，我会拉齐公司的愿景。比如以前我跟技术团队说我们技术部强了就行，现在所有人都需要考虑技术、商业等一切事情。在现实世界中，我们做的产品能不能无缝地被客户用上？我们的运营成本是不是足够低？我要给公司的每一个“极客”把这些事情讲清楚。这个也不容易，但我觉得这可能是我花更多时间做的事，而且值得。

来源：Bot Auto官网截图

同时，我也观察到一个很有意思的行业现象：消失的无人驾驶公司大部分都“死于非命”。换句话说，它不像其他的制造行业，比如某天资金链断裂，实在坚持不下去，那就死了。无人驾驶这个行业，“（公司）死法”都挺花式的。

这里边面临的问题是，无人驾驶是一个罕有人涉足的行业，公司的发展战略、发展轨迹有很多未经探索的东西，让人走着走着就容易走到一个危险境地。当公司处于危险境地时，又没有前车之鉴可以遵循，就很容易出各种各样的“幺蛾子”。这种情况下，要特别依赖第一性原理，才能避免公司走到陷阱里。

无人驾驶的“取败之道”是什么

相比于L2，L4作为一个明确定义的产品，一旦发生事故，L4公司不会找借口说是人接管太晚导致的，因为车里根本没人，所有责任都应该由开发L4的公司来承担。

在这种情况下，我们对于这个产品适用范围的定义非常严格，大家都得先承认自己系统能做的边界在哪。如果这个系统能够满足功能，保障安全，那么第二步就要盈利。

今天，很多Robotaxi公司还没有真正开始谈盈利。在连续运营的背后，绝大多数公司还是有重度的补贴，它就会划归到运营成本上；无人驾驶系统非常复杂，经常会坏，就得回厂商去修，维修成本是一般汽修的很多倍；还有就是很多L4的Robotaxi，后边会配一个远程遥控的安全员，去判断复杂道路的复杂情况。将司机换成安全员，也没省太多成本。

虽然现在无人驾驶公司都说自己一位远程遥控员能够同时监管3辆车、5辆车，但只有当一位远程遥控员能监管车的数量上升到一定程度，比如说一个人管10辆车，无人驾驶才可能真正体现出盈利的可能性。但是今天，据我所知没有公司能做到。

相比出租车，卡车大部分时间是在高速公路上开，驾驶交通规则非常清晰，这极大程度地减少了用人当场做判断进行遥控驾驶的次数。

所以在我看来，无人驾驶出租车面临商业化的挑战比较大，无人驾驶卡车在这方面的压力小得多。无人驾驶卡车领域，一个人管理10辆车、20辆车可能很轻松。当然也有比无人驾驶卡车领域更简单的，比如说矿山等场景。

相比于Robotaxi，我觉得无人驾驶卡车、无人驾驶矿区用车的盈利点会来得更早。根据我们过去两年左右公司的开发来测算，我觉得到2027年，我们每英里的运营成本——包括远程遥控人员、数据传输、硬件维修等跟里程相关的成本都算上，可以低于人类司机产生的成本。这就是我们2027年在高速公路这个特定场景上盈利的重大信号。很重要的一点是，这个“盈利”不取决于规模化，规模化是更后面的事。

很多时候，大家认为规模化是降低成本的首要渠道。但在我看来，通过规模化降低成本，这恰恰是无人驾驶之所以进度这么慢、这么烧钱的“万恶之首”。我认为，如果一个无人驾驶系统做不到单辆车盈利，那它是没有资格去做规模化的。这是取败之道：规模越大，成本损耗越大，也就是补贴越多。拿着补贴去跟人打仗，这就是典型的资本盛宴。如果能够锱铢必较地把软件系统、运营流程都以运营为首推倒重来，进行脱胎换骨的重塑，我们发现，非常小的车队就能够把成本打到非常低。

来源：AI生成

降低成本需要极度自动化，以及以运营为优先目标去做系统设计。比如数据上传、下载，能否省出几秒、几分钟时间？检测传感器是否需要重新做标定？检测过程能否做到又快又准？当需要维修时，怎么把硬件设计模块化，几分钟就修完，而不是让车在修理厂里趴一星期？

很多人会觉得，激光雷达这么贵，自动驾驶没法在特定场景下盈利。事实上，如果我们考虑一辆车的运营，硬件成本反倒在运营成本里占非常小的比例。一辆重型卡车的寿命可能是100万多公里，在美国，花1万美元买一些传感器，1万美元除以100万英里，每英里运营成本才1分钱，几乎可以忽略不计。很多时候大家过高估计了硬件成本，过低估计了流畅运营所带来的成本节约。

目前无人驾驶公司有两种不同的商业模式：一种是像微软的模式，把软件（Windows系统）卖给有电脑的人，他只要装上Windows，就可以用电脑了。另一种就像一个人去买一台联想的笔记本电脑，软件硬件都有了，开箱即用。

但是我们现在认为，无论是软件还是硬件，无人驾驶系统都处在比较早期的阶段，我们很难找到一个客户，让他能够熟练地使用我们的无人驾驶系统，因为无人驾驶系统可能会经常性面对各种各样的问题。

放眼历史，卡尔·本茨发明了第一台汽车，但当时没有修车铺，谁来修这个汽车？他老婆。1960～1970年代，IBM推出大型机卖给银行，当时IBM需要派专门的工程人员过来搞维修、运营和维护。这些事情给我们一个很大的启示，就是我们要承认无人驾驶在刚刚商业化的阶段，必然面临日常运营中“柴米油盐”的问题。早期的商业模式，必须包括“服务”在内的一切内容。

在我看来，在高度无人化、高度自动化的大背景下，L4公司一定会越做越大、赢家通吃，它甚至不存在中间状态。因为管机器是规模经济，而管人恰恰相反，是规模不经济。在全世界范围，目前我们看不到非常巨型的卡车货运公司，因为司机的管理是非常难的。对于人的管理，一定是人越多，管理就越头疼。

我们虽然没有见过一个能管5万个卡车司机的巨型物流集团，但管5万台电脑，还是有成百上千的公司验证过的，不是什么不可逾越的困难。所以，无人驾驶带来的是从规模不经济到规模经济的一个转变。

总之，创业不是一场单纯的技术竞赛，而是一门关于人性、治理与长期主义的综合功课。

今天，自动驾驶行业还在破解“规模经济”与“安全边界”这道方程。等到这个行业真正跑通商业模式的那一天，很可能不是估值最高的玩家胜出，而是最先做到“单车正现金流”的团队率先抵达彼岸。