作者｜周月明

题图｜视觉中国

中国企业的出海叙事，早已不再平淡。

2025年上半年，当中企海外并购总额同比飙升79%至196亿美元时，当中国对外承包工程新签合同额同比增长12.4%至1299亿美元时，当速卖通在韩国用户激增、KeeTa在中东外卖市场热火朝天时，激荡的旋律早已暗藏。

一股寻找“中国黑马”的热潮，开始兴起。

全球的资本市场、咨询公司和竞争对手们，都在用放大镜寻找这个答案。中国企业在全球经济版图中的角色，也已发生了根本性的变化。他们不再是沉默的打工者，而是带着资本、技术和方法论，尝试搭建赛场、制定规则的人。

中企出海的三个历史切面

若回顾中企的出海历程，大致可分为三个历史切面，这里暗藏着每代成功企业崛起的密码。

第一阶段：出海1.0：“制造出海”的沉默年代

这是“世界工厂”的时代，也是中国企业在全球价值链中最低微、沉默的时代。

这个阶段的核心模式是 OEM/ODM代工。

中国企业不拥有品牌，不接触消费者，唯一的竞争力是庞大的产能和廉价的劳动力。他们在珠三角、长三角的厂房里，为沃尔玛、耐克、苹果生产商品，赚取微薄的加工费。

这个阶段也没有“明星企业”，只有无数匿名的工厂。他们是全球化的基石，也是隐藏在背后的群体。唯一的“案例”，就是那些至今仍在为海外品牌代工的“隐形冠军”们。

这是中国出海的“前传”，也是一部“资本原始积累史”。虽然处于价值链底层，但锻炼出了全球最强大、最柔性的供应链体系，这块“肌肉”为日后所有的出海故事，奠定了不可动摇的基础。没有1.0时代的“卖苦力”，也没有后来的一切。

第二阶段：出海2.0：“品牌出海”的觉醒年代

金融危机撕开了全球市场的裂缝，也给了中国企业递上自己名片的机会。一批觉醒者开始意识到，没有品牌，就永远是“案板上的肉”。

这个阶段的核心模式是技术驱动、性价比突围。

中国企业开始将自己的LOGO印在产品上，通过技术创新和极致的成本控制，提供“比肩国际品牌“的产品。

比如华为用强大的研发投入，硬生生从爱立信、思科口中抢食；联想通过并购IBM PC业务，坐上了全球PC的头把交椅；海尔、TCL则用可靠的质量和遍布全球的渠道，让“中国家电”登堂入室。

又比如以小米、大疆为代表的科技新贵。小米不仅卖手机，更用“IoT生态链”的打法，将中国供应链的优势发挥到极致；大疆则用绝对的技术优势，直接定义消费级无人机这个全新的品类。

一个个在垂直细分领域“称王”的出海品牌也是2.0时代的进化体。

这些品牌的创始人往往是产业老兵或者技术极客，他们对某个细分领域的理解远超常人。他们发现，许多海外市场的传统行业，几十年如一日地“躺平”，产品迭代缓慢，用户痛点被长期无视。

他们不追求颠覆整个行业，而是用一款“极致单品”，像一把锋利的手术刀一样精准切开高价值、高利润的细分市场。这种打法要求企业在研发、供应链和用户洞察上做到极致的垂直深耕，一旦成功，便能迅速形成“品类即品牌”的强大护城河，让后来的模仿者望而却步。

这是中国企业第一次在全球舞台上，以“挑战者”的身份，与国际巨头同台竞技。他们学会了市场营销、品牌建设和渠道管理。在这个阶段里，将技术与产品做到极致，成为圭臬。

新一代黑马是谁？

如今，我们已进入了出海3.0：“生态出海”的时代。新一代的“黑马”们，其打法和野心已截然不同。他们不再只满足于卖出一个个产品，而是试图输出一整套“系统”和“模式”。

路径一：品类“爆破手”

这是2.0时代“性价比突围”的进化版。

这类企业不再满足于在一个垂直赛道深耕，而是致力于打造一个“爆款制造底座”。

他们的核心能力，是通过技术创新和对消费者需求的精准把握，在某个细分赛道打造出一个“大单品”，迅速占领市场，建立品牌认知。成功后，他们并不会就此止步，而是试图将这套“方法论”复制到其他相关的垂直赛道，形成一个由多个“大单品”构成的品牌矩阵。这种打法的可怕之处在于其“可复制性”和“规模效应”，它将偶然的成功，变成了必然的增长。

安克创新就是一个典型案例。在其广为人知的“浅海战略”支撑下，它从一个充电宝起家的公司，已扩展到音频设备、智能家居、安防等多个领域。安克想要售卖的不再是某一个产品，而是一套创造爆款的成熟体系。

路径二：文化“炼金师”

“文化炼金师”的核心，是新一代品牌不再生硬地输出“中国风”，而是将东方文化元素进行现代化、潮流化“转码”，创造出能让全球年轻人共鸣的新审美体系。

这种模式的崛起，标志着中国品牌自信的质变。他们不再满足于扮演一个沉默的制造商，而是开始尝试成为全球流行文化的定义者。

成功的“炼金师”都做对了一件事：解构与重构。他们将中国元素（如萌、茶、武侠）打碎，提取出其中能够引发跨文化共鸣的内核（如收藏、健康、力量），再用现代的、全球化的商业语言（如盲盒、新茶饮、电子游戏）进行重新包装。

这种模式的成功，需要创始人团队具备极高的审美能力和对全球青年文化的深刻洞察。他们卖的不是产品，而是一种“身份认同”和“情感连接”。

比如泡泡玛特的成功，与“中国文化”的直接输出关系不大，它更像是创造了一种基于“收藏癖”和“惊喜感”（盲盒机制）的全球通用流行文化。纽约时代广场的霸王茶姬门口排起长队，也并不是靠复制传统茶馆，而是用“新中式茶饮”的概念对标星巴克，将喝茶变成一种全球化的潮流生活方式。

路径三：生态“创造者”

这些企业输出的不再是具体的产品或品牌，而是平台、基础设施、商业模式本身。

他们将在中国这个全球最复杂、竞争最激烈的市场中，“卷”出来的极致效率、超低成本和精细化运营能力，打包成一套可以直接应用于全球任何市场的“方法论”。

无论是电商的“全托管”模式，还是即时配送的“运力调度”算法，这些在中国被认为是“常规操作”的东西，在许多海外市场却是“降维打击”。他们不直接面对终端消费者，却是所有出海品牌的“生命线”和“操作系统”。通过掌控基础设施，他们最终掌控了整个生态。

比如极兔正试图把国内的效率，变成海外的“标准”。2025上半年，其在东南亚包裹量增速57.9%，它想输出一套成本最优化的增长模型。美团KeeTa在中国香港用10个月登顶市场第一后，闪电杀入中东四国，它想输出的是中国最成熟的即时配送体系。各大跨境电商平台的“全托管”模式，本质上也是模式输出。

路径四：新兴市场的机会“淘金客”

随着欧美等成熟市场竞争日趋白热化，以及地缘政治风险加剧，越来越多的中国企业开始将目光投向东南亚、中东、拉美、非洲等新兴市场。

这些市场通常具备人口红利大、互联网渗透率快速提升、本地竞争不充分等特点，为中国企业提供了巨大的增量空间。

这里的“淘金客”打法更为灵活，他们或将国内已经验证过的成熟模式（如社交电商、直播带货）进行“平移”，或利用中国强大的供应链优势，为当地市场提供更具性价比的产品和服务。这种路径的核心在于“快”和“准”，即快速发现市场空白，并用精准的产品或服务迅速填补。这是一场效率之战，考验的是企业对市场的敏感度、快速决策能力和本地化执行力。

比如被称为“非洲之王”的传音，它没有在巨头林立的欧美市场硬碰硬，而是深耕非洲市场，针对当地用户的痛点（如深肤色美颜自拍、多卡多待、超长待机）研发，最终占据非洲手机市场的半壁江山。

终局与拷问

从1.0的“卖苦力”，到2.0的“卖品牌”，再到3.0的“卖生态”，中国企业的全球化之路，是一部不断向上攀爬、改写命运的进化史。

当然，这场波澜起伏的集体远征并非一路坦途。合规的“紧箍咒”、本地化的“深水区”、地缘政治的“黑天鹅”，每一个都是足以致命的挑战。

但这并不能阻挡历史的车轮。

谁将是下一个劈开海外市场的黑马？答案已经显而易见。

它将不再是一个孤立的品牌，而是一个“生态物种”。它可能是一个在多个垂直赛道做到极致的“爆破手”，可能是一个引领全球审美的“炼金师”，也可能是中国企业自己搭建的“生态系统”。

在这场全球化的终极竞争中，中国企业不再仅仅满足于成为一名优秀的“选手”，他们正从全球化的“参与者”，变为“操盘手”。

这盘棋，比以往任何时候都更加宏大，也更加惊心动魄。

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本文来自虎嗅，原文链接：https://www.huxiu.com/article/4790811.html?f=wyxwapp