文|恒心

来源|博望财经

在互联网行业进入存量竞争的时代，阿里作为中国电商巨头，正面临增长放缓与竞争加剧的双重挑战。

在此背景下，蒋凡的回归与权力集中，不仅是一位高管的个人沉浮，更折射出阿里在战略、组织与技术层面的深层变革。

从“价值观刚性”到“业务弹性优先”，从“流量争夺”到“生态协同效率”，从“业务支持”到“AI重构内核”，蒋凡正以其实践重新定义阿里的发展逻辑。

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组织逻辑之变：从“价值观刚性”到“业务弹性优先”

蒋凡的职业生涯起伏，是阿里组织哲学从“价值观刚性”转向“业务弹性优先”的缩影。

2020年，蒋凡因个人生活风波被取消合伙人身份，从核心业务调离至国际数字商业板块，一度被外界视为“流放”。

然而，阿里并未因此彻底放弃蒋凡的价值，而是基于业务需求，将其调配至海外战场。蒋凡在国际业务中交出了亮眼成绩：2025财年，阿里国际数字商业集团收入达1323亿元，同比增长近三成，成为集团增长最快的业务板块。这一表现使蒋凡在2024年重归核心管理层，并于2025年进入阿里最高决策机构——合伙人委员会，成为最年轻的成员。

这种“起落”背后，是阿里组织逻辑的根本变革：从强调价值观的纯粹性，转向以业务韧性与实战结果为核心的实用主义。

阿里组织弹性的另一体现是“战中选将”的用人机制。2023年9月吴泳铭出任CEO后，推行“年轻人提上来、用起来”的原则。蒋凡的回归正是这一逻辑的实践：他既懂技术（曾主导手淘“千人千面”算法），又具备国内与国际业务的双重经验，完美契合阿里“聚焦电商、AI驱动”的战略方向。

同时，阿里合伙人制度的“瘦身”进一步强化了组织弹性。2025年6月，阿里合伙人团队从26人精简至17人，彭蕾、张勇等9位元老退出，而新任合伙人几乎全为一线业务负责人。这种调整使组织决策更贴近战场，避免了官僚化与僵化。

深层来看，阿里的组织变革是对行业竞争环境的主动适应。在增量见顶的背景下，企业需通过快速迭代人岗匹配以应对市场变化。

蒋凡的职务轨迹（国内电商→海外业务→统管国内外电商+本地生活）实则是阿里的“组织弹性测试”，验证了以业务需求定架构、以能力匹配定人选的敏捷性。这种机制使阿里能在抖音、拼多多等对手冲击下快速调头，例如2024年国内消费理性化趋势凸显时，阿里迅速调回蒋凡，推出“淘宝闪购”业务，四个月内实现日订单峰值1.2亿单。这种弹性组织降低了内部摩擦成本，提升了资源分配效率，为阿里的长期增长注入确定性。

蒋凡的回归与阿里的组织调整，标志着其从价值观刚性向业务弹性的转变。通过“战中选将”与合伙人制度瘦身，阿里构建了以业务韧性为核心的组织机制，使其在竞争中保持敏捷性。这种变革不仅是人事调整，更是阿里应对行业变局的战略升维。

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竞争维度之变：从“流量争夺”到“生态协同效率”

在业务层面，蒋凡正将阿里的竞争维度从“流量争夺”升级至“生态协同效率”。核心举措是通过整合分散业务，构建“远场电商+近场零售+本地生活”的立体化生态。

2024年11月，阿里成立电商事业群，由蒋凡统管淘宝、天猫、国际业务、1688、闲鱼等板块；2025年6月，饿了么与飞猪并入该事业群，形成覆盖实物电商、即时零售、旅行服务的超级平台。

这一整合的逻辑是通过协同效应，将阿里原有的资源沉淀转化为结构性优势。例如，淘宝闪购与饿了么的整合，不仅带来了日均8000万单的订单量，还通过高频消费提升用户黏性，带动淘宝DAU大幅增长。

这种“高频带低频”的流量循环，改变了传统电商依赖补贴获取流量的模式，降低了获客成本。

生态协同的另一个关键是供给侧壁垒的构建。蒋凡通过整合阿里多年的供应链、物流与数据能力，形成“立体零售网络”。在近场零售中，淘宝闪购的“闪电仓”已突破5万家，25%的供给直接来自阿里生态（如盒马、天猫超市）；在远场电商中，天猫品牌线下门店接入闪购体系，实现“线上下单、门店发货”。这种整合使阿里具备任何单一平台难以复制的优势：外卖起家的平台缺乏电商基因，传统电商平台则缺乏即时履约网络。

效率提升是生态协同的终极目标。蒋凡在阿里发动了一场“成本重构”战役，通过规模效应与科技赋能优化UE（单位经济模型）。例如，淘宝闪购通过订单密度提升与客单价增长，单均履约成本显著下降；AI调度系统将配送时效压缩至分钟级，成本大幅降低。这种效率优化不是简单的补贴战，而是通过运营升级实现结构性成本优势。

据《格隆汇》等多家媒体报道，蒋凡预测，未来三年闪购和即时零售将为阿里带来1万亿交易增量，其本质不是规模扩张，而是通过生态协同重构人、货、场的匹配效率。

蒋凡通过业务整合，将阿里从流量竞争带入生态协同效率的竞争。通过构建“远场+近场+本地生活”的闭环，阿里将原有资源转化为网络效应，实现流量低成本循环与供应链效率提升。这不仅是一场业务升级，更是对零售行业竞争逻辑的重构。

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技术驱动之变：从“业务支持”到“AI重构内核”

在技术层面，蒋凡与吴泳铭形成“业务+技术”双核驱动，将AI从业务支持工具升级为重构商业模式的核心引擎。

阿里2025年宣布未来三年投入3800亿元于AI+云领域，超过过去十年总和。

在电商场景中，AI不再仅是优化工具，而是深入供应链、物流、用户体验等环节，成为业务创新的内核。例如，淘宝基于通义千问大模型推出“淘宝问问”AI助手，能理解复杂购物需求，提供个性化推荐；AI工具“生意管家”帮助商家生成商品描述、分析数据，中小商家推广成本大幅下降。这种技术应用不再是“降本增效”的辅助角色，而是重新定义了电商的运营模式。

AI对供应链的重构尤为深刻。阿里将AI技术应用于全链路管理，实现“以销定产”的精准运营。例如，通过分析历史销售数据、季节因素与市场趋势，AI系统预测商品需求，优化库存布局，这种技术赋能使阿里从“交易平台”升级为“智能零售基础设施”。技术的深度应用，使阿里在体验与效率上构建了差异化优势。

AI驱动为阿里打开了第二增长曲线。2025财年，阿里云AI相关产品收入连续多个季度实现大幅增长，云业务占总收入比重有所提升。更重要的是，AI技术成为电商业务的核心竞争力。蒋凡在财报中强调，AI驱动不仅提升了用户体验，还优化了商家效率，例如“全站推广”工具帮助商家提高营销效率。这种技术赋能使阿里在增长放缓的市场中保持韧性，2025财年淘天集团收入同比增长，扭转了此前增速停滞的局面。

在AI技术革命下，蒋凡推动阿里从互联网公司向AI驱动型科技公司转型。通过将AI深度植入电商全链路，阿里重构了成本结构、用户体验与供应链模式。技术不再是支持工具，而是成为业务创新的内核与增长的新引擎。

总结

蒋凡对阿里的重新定义，是一场组织、战略与技术的三位一体变革。

在组织上，从价值观刚性转向业务弹性，通过“战中选将”与合伙人年轻化提升敏捷性；在战略上，从流量竞争升级为生态协同效率，通过整合业务构建立体化零售网络；在技术上，从业务支持跃迁至AI重构内核，以科技驱动第二增长曲线。

这三大变革折射出阿里在行业变局中的应对逻辑：以组织弹性应对不确定性，以生态协同提升效率，以技术重构重塑增长内核。

对于投资者而言，蒋凡的实践不仅关乎阿里自身，更为中国互联网企业的转型提供了重要范式：在存量竞争中，企业需通过内部效率提升与技术创新，实现从规模扩张到质量增长的转型。