作者：娄向鹏 郝北海 福来品牌战略咨询创始人

来源：《根与魂:新时代的经营王道》，由中国财富出版社出版

图1-12 战略之根三大边界

一、品类边界选择

品类边界是对经营品类或细分品类范围做出的战略抉择。品类边界是事业地盘的第一边界，要想清楚不做什么。原则上，越聚焦越有穿透力。

在汽车行业，特斯拉创始人马斯克秉持“推动世界向可持续能源过渡”的使命，聚焦新能源车新品类（见图1-13），以观念突破与科技突破，换道超车，引领新能源车革命，在市值、影响力及发展潜力上远远超越福特、大众、通用、奔驰、丰田等传统汽车行业霸主。

图1-13 特斯拉汽车

博柏利（BURBERRY）——创立于1856年的英伦奢侈品牌，以风衣为代表，拥有经典的格子图案、独特的布料功能和优雅剪裁，是英国皇室的御用品牌（见图1-14）。

到了21世纪，博柏利相继推出香水、皮草、首饰、手表、针织、鞋帽、家居用品等，过多的品类延伸导致博柏利的品牌核心价值模糊起来，其标志性的风衣外套仅占其全球业务收入的20%。同时，市场上仿冒者泛滥，品牌影响力严重下滑。

图1-14 博柏利风衣

痛定思痛，博柏利重新聚焦风衣外套，创新300多种颜色和款式，加强时尚音乐赞助、品牌电影故事拍摄、名人时装秀推广等传播手段，再度成为抢手的热门时尚品牌，受到了消费者的青睐。

中国本土功效性护肤第一股贝泰妮公司董事长郭振宇先生是一位传奇人物。他是美国乔治华盛顿大学终身教授，回国后成功创业。他说：“我们做护肤品，打开门都是国际大品牌，我们必须做细分，所以选择聚焦敏感肌赛道。正是专注敏感肌护肤品，十年磨一剑，旗下品牌薇诺娜大获成功。”

图1-15 兰格格草原酸奶

兰格格乳业，在福来的帮助下，避开大品类，确立“草原酸奶”战略之根，开创新品类，用“草原的奶、草原的菌、草原发酵、草原急送”构筑起自己的品质基因和价值壁垒，成为众多头部“网红”直播间的常客，成为新生代“网红”酸奶品牌（见图1-15）。

像大疆无人机、方太油烟机、慕思健康睡眠床垫、东阿阿胶、巴奴毛肚火锅、千味央厨预制菜、劲酒、公牛安全插座、九牧高端卫浴、蓝月亮洗衣液、小红书、360安全卫士、富邦化肥助剂、霸王茶姬等，都是以细分品类为边界，确立自己的战略之根，保持定力，持续耕耘，成为行业的佼佼者（见图1-16）。

图1-16 大疆、慕思、公牛、360、千味、巴奴、九牧、富邦品牌标识

由此可见，品类边界的战略之道，就是选择专注某种品类或开创新品类，集中资源和精力，更易成为品类老大。

二、市场边界选择

是选择中高端市场，还是大众市场？是区域为王，还是面向全球？是线上突破，还是线下立基？不同的市场边界，决定了不同的对手和打法。

面向中高端市场或大众市场，是战略决胜的重要市场边界选择。

在全球智能手机市场，苹果选择走高端路线，引领行业。三星、华为走的是中高端路线；小米、OPPO、vivo等品牌，则是瞄准大众市场、年轻群体。

传音控股公司是全球智能手机出货量前五的中国企业，被誉为“非洲之王”。传音的成功，在于公司从成立以来就避开在发达地区和成熟市场，与苹果、三星、华为、小米这样的巨头角逐，而是选在广袤的非洲，以及中东、南亚、拉美等新兴市场深耕，走低端路线。独特的市场边界选择，让传音控股在全球智能手机出货量连续下滑的背景下，做到逆势增长。

福来为信阳市浉河区政府主导打造的区域公用品牌信阳毛尖策划了“信阳毛尖521”。产自核心小产区“五云两潭一寨”八大山头的极品毛尖茶，珍贵而稀缺，全程可追溯。这不仅是市场边界的选择，更是信阳毛尖茶产业高质量发展的重要战略选择（见图1-17）。

图1-17 信阳毛尖521

也有选择“区域为王”市场边界的，如张仲景大药房。其扎根河南20年，以郑州为核心，覆盖河南17个地市，拥有直营连锁店2000余家、张仲景国医馆220余家、仲景生活馆11家，成为河南药店连锁王。还有今世缘酒，聚焦江苏市场，守住市场边界，深挖根据地，做到百亿元规模，在竞争激烈的全国白酒市场是区域为王的典型样本。

北京首农食品集团是北京最大的农业食品企业之一。安全保供北京的战略使命，决定了其战略之根的市场边界就是以首都北京为核心，聚焦农业食品主责主业，以引领健康美好生活为己任，承担起首都市民“菜篮子”“米袋子”“奶瓶子”“肉案子”的重要职责。目前，首农食品集团营收已突破1600亿元，构建贯穿育种、种养、加工、贸易、销售等环节的全产业链，形成从田间到餐桌、一二三产业融合的产业格局。

也有瞄准更广阔的海外市场的企业，如希音（SHEIN）。其凭借“超快时尚”模式，连续8年的年营收增长率超100%，成长为全球B2C快时尚跨境电商品牌，位列全球独角兽第三位，仅次于字节跳动和SpaceX（见图1-18）。

图1-18 希音

互联网时代，市场边界的时空概念被打破，聚焦线上也是一种边界选择。

比如三只松鼠、韩都衣舍等淘品牌代表，借助淘宝高速发展的流量红利，跳出传统，专注线上，集中资源，模式创新，成就互联网头部品牌。完美日记、花西子等新国货美妆品牌，聚焦内容“种草”和直播带货，跳出国际大牌超强竞争包围圈，成功逆袭，快速崛起，成为新国货美妆潮牌。

三、生态边界选择

生态边界是对所处行业产业链生态位的战略抉择，即企业做产业链的哪个关键环节能创造独特优势，做到不可替代，并能促进产业链生态系统的繁荣发展。

生态位（EcologicalNiche）是生物学中的一个重要概念，由格林内尔首创，指一个种群在生态系统中，在时间空间上所占据的位置及其与相关种群之间的功能关系与作用。

企业在市场环境中所形成的竞合关系与生物物种在自然环境中所形成的生态关系也存在很多共性。因此，将生态位理论运用到企业经营领域得到了学界与企业界的广泛关注和认同。

英特尔作为个人计算机普及时代的领导品牌，不生产计算机，在计算机全球产业链中只做核心技术，即微处理芯片（CPU）的研发和生产，只服务B端客户，为全球计算机制造商提供CPU，甚至其品牌推广都是与下游合作伙伴共同完成。不过，在人工智能时代，英伟达已成为新的世界芯片之王，完成了对英特尔的绝对超越。

可口可乐、耐克、阿迪达斯等成功企业的全球化战略，都离不开产业链生态位选择，它们只做产业链“微笑曲线”的两端，即核心技术和品牌营销，把供应链、生产、分销等交给其在各国的战略合作伙伴。

在全球新能源汽车产业链，宁德时代扎根动力电池这一生态位，十年如一日，在关键技术上重金投入，持续引领行业发展。目前，宁德时代动力电池覆盖全球56个国家和地区，占全球市场份额约37%，全球每3辆电动车中就有1辆配备宁德时代的电池。从特斯拉到蔚小理，再到北汽等传统车企，纵观整个行业，只要布局新能源的车企，几乎都是宁德时代的座上宾。

不过，一个产业链的最佳生态位并非只有“微笑曲线”两端。在生产代工上也可以做到无可替代，创造远高于行业的利润，比如服装界的“富士康”——申洲国际。

中国盈利能力最强的服装企业，不是李宁，也不是安踏，而是申洲国际。它是耐克、阿迪达斯和优衣库在中国的代工企业。

2023年，申洲国际成衣产能达5.5亿件，营收达249.7亿元，在全球同业上市公司里生产规模最大，而它的赚钱能力更是让同行羡慕嫉妒恨，税后净利润约45.57亿元，净利率达18.2%左右，而一般的服装代工厂净利率仅为6%左右。即便是毛利率高达50%的服装品牌，剔除渠道和品牌营销费用，赚钱能力也难与申洲国际匹敌。

在大众意识中，代工制造处于产业链和鄙视链的双重底端。申洲国际的崛起，重新定义了代工制造的生态位价值。它在代工领域的高价值环节，十年如一日地挖掘，也拥有了“卡脖子”的核心能力。

专业和分工是人类文明与社会进步的标志。缺乏产业链生态位思维，就容易走入全产业链误区。全产业链看上去很完美，但是福来反复跟企业家们强调：95%的企业不适合搞全产业链！大道至简，有钱也不可任性。大就是小，小就是大。多就是少，少就是多。快就是慢，慢就是快。找准自己的生态位置，做减法，做聚焦，极简、极致，成为产业链生态圈不可替代的价值链条，方能针尖捅破天！

云天化集团是中国绿色化工和新型材料领域的领军企业，福来为其制定了现代农业产业的战略规划，从云南八大特色农业产业中，选择特色强、周期短、产业散、易整合的花卉产业作为战略抓手，并为其找到了产业链中的最佳生态位。

在中国，10朵鲜花中就有7朵来自云南，这个说法毫不夸张。小而散的生产组织方式，缺乏有实力的运营主体，导致花卉品质不稳定，供应不持续。这是云南花卉产业的两大痛点，也是云天化要抢占的花卉产业战略生态位。福来为云天化花卉制定了“高品质云南鲜切花运营商”的战略之根，通过创建云南绿色农业高新技术产业示范项目（GAP项目），提供核心技术、标准化产品和平台服务，掌握云南花语权，推动云南花卉产业升级，争做千亿云南花卉赋能者和领航者（见图1-19）。

图1-19 云天化绿色农业科创中心

企业生态位的最高境界是成为生态主导型链主企业，相当于成为森林之王、拥有一片森林。微软、苹果、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、字节跳动、宁德时代、小米、SHEIN都是典型的生态主导型链主企业，但它们也都是从具体生态位切入，先建立绝对优势，再主导整个生态。也就是说，先有生态位，再有生态链和生态圈。这一点务必牢记！

像人类文明一样，生态位没有优劣高低之分，只有特色和适合之别。关键是能够创造独特价值，做到相对优势或不可替代。但有一点是肯定的，那就是：找准战略之根，明确战略边界，有所不为，才能有所作为。

需要强调的是，战略之根并非故步自封、一成不变，也需要与时俱进，它是动态的、生长的、发展的。就像一棵树，深扎根是为了更好地生存和生长，真正长成参天大树。要想枝繁叶茂，根系必然发达。由最初的一个主根，分生并蔓延出多条根系，形成根深蒂固的战略之根体系。

这就是为什么亚马逊可以由网上书店成长为全球最大的综合性电商平台之一，而曾经被誉为“中国亚马逊”的当当网，不仅没有成功培育出产业生态，连图书电商的优势地盘也被不断蚕食。

所以，福来常说，上市敲钟不是终点，而是新事业、新奋斗的起点，也可能是新苦难的开始。京东如果只扎根3C电商，也不可能成长为今天拥有零售、物流、科技、健康、工业、京东七鲜等八大电商生态战略业务的中国电商生态体系的巨头。

福来的客户富邦科技是中国化肥助剂领域的开创者和引领者，通过对荷兰诺唯凯、法国PST的并购成为全球头部玩家。现在，富邦科技通过对全球生物农药、生物化肥及土壤大数据、智能灌溉等领域的研究、投资与布局，打造生物农业、数字农业发展新引擎，从而打造全球领先的现代农业科技服务企业。这是富邦战略之根的蔓延（见图1-20）。

图1-20 富邦科技中国总部

安踏集团在庆祝创立30周年时发布新十年战略“单聚焦、多品牌、全球化”，并且提出“创造共生价值”的新十年企业价值主张，“成为世界领先的多品牌体育用品集团”的新愿景。安踏，从一双室外篮球鞋开始的专业运动鞋战略之根，多年来已经在品类边界、市场边界上进行了成功的战略蔓延和全球多品牌布局，成长为超越耐克和阿迪达斯，登顶中国运动服装市场的老大品牌（见图1-21）。

图1-21 安踏品牌矩阵

当然，战略之根的蔓延并非易事，需要企业有高度共识和战略坚持。多年前，福来曾受邀为东阿阿胶打造第二增长曲线“海龙胶口服液”——一款温补肾阳的经典名方名材名药，并聘请了在电视剧《大宅门》中有绝佳表现的“七爷”——演员陈宝国做品牌代言人，以“一代双胶”（东阿阿胶+海龙胶）、“从女人到男人”的发展理念进行战略布局和市场拓展，打造中国滋补首席品牌。遗憾的是，华润集团重组东阿阿胶后改变了战略方针，刚启动的“一代双胶”战略被搁置。

那么，战略之根如何与时俱进？还要从“三面镜子”看起。