新消费导读

济南，8月初，我见了一个宠物品牌的创始人朱长林，他整个人看着挺松弛。87年生人，山东德州本地，学计算机出身，干过美妆，后来转到宠物食品，创了凯锐思这个牌子。我们在办公室聊了三个小时。

很多养宠物的人应该对这个名字不陌生。2017年，凯锐思从狗粮起家，靠着一款针对巴哥犬体臭问题的专用粮打开了市场。它的定位其实很有意思：不做贵价粮，走大众定价，但在大众基础上切细分赛道，给不同品种的宠物做专门配方的粮。

这其实是一个挺反直觉的方向，多数人觉得便宜没好货，细分的潜台词是专业，专业意味着贵。朱长林把两个看似矛盾的东西捏在了一起。

结果也证明了这条路能走通。十年时间，凯锐思用户也积累到了1500万+。但有趣的是，在那些吵吵嚷嚷的宠物社群里，你很少能看到有人热烈讨论这个品牌。它属于那种不声不响做大的牌子，不怎么出现在聚光灯底下。

朱长林对这个状态挺坦然。他说自己的目标一直就是服务那些大众消费者，不是什么网红或者圈层里的人。他讲话不绕弯子，你问他什么他就答什么，没有那种创始人常见的表演感。我定义为比较真诚，且有逻辑。

这个性格可能跟他前两次创业有关系。大二的时候，他跟着舍友开淘宝店，那时候直通车刚上线，靠卖女包挣了几十万。后来膨胀了杀进男包市场，栽了。男包单价确实高，但一个包能用好几年，复购率根本上不去。第二次做美妆，他看着国际大牌一步步把市场吃掉，品牌词的转化率是品类词的好几倍，这才意识到一个事：品牌本身是有力量的，没有品牌就只能拼价格。

带着这个认知，他给自己挑新赛道设了两个条件：品类词的搜索占比高，说明这个行业还没有强势品牌，有机会；复购率高，说明需求是刚性的，消费者会持续回来买。两个条件一套，唯一同时满足的就是宠物食品。

所以他说自己是个特别理性的理工男，重要的决策都是看数据做的。这个逻辑也一直贯穿在凯锐思的经营里——大众定价是为了覆盖足够大的人群基数，专宠专用是为了在细分里建立产品壁垒。他反复强调一件事：凯锐思不做通用型宠粮，那是底线。

但这条底线在猫粮上碰到了麻烦。猫跟狗不一样，狗的品种相对清楚，但猫的品种太模糊了，很多人养猫根本说不准自家猫是什么品种。品种专用在猫身上天然走不通，能做的生意局限在英短、布偶少数几个热门品种上，市场容量小很多。

他卡在这个问题上想了一年多。最后决定转一个方向，做分阶猫粮，按生命周期来切。离乳期（1-4个月）、幼年期（4-12个月）、青春期（1-4岁）、成熟期（4-7岁）、初老期（7-11岁）、高龄期（11岁以上），6个阶段对应不同的营养方案，分了三个产品系列。刚上的"6阶金爪烘焙猫粮"系列，上线15天卖了过百万，验证了这条路能走通。

但他过去三年也不是顺风顺水。抖音上亏了一百五十万，团队走了五十多号人。那阵子他确实怀疑自己，觉得可能太讲逻辑的人天生做不好内容电商。这个念头绕了他好几年，后来他去研究Babycare的打法，研究皇家怎么做售后，跟各个品牌咨询公司的理论挨个翻了一遍，中间也有走火入魔的阶段。最后绕回来，想明白的是：理性本身没错，错的是只有理性。

还有一个绕不开的话题，网上那些质疑。聊了三个小时，他手机搁桌上一次都没亮过。他说自己睡眠特别好，一点睡七点半起，躺下就能着，没等开始想事已经睡了。我问他接下来最缺什么，他想了一下说，缺的是感受感性那部分。以下为新消费与朱长林对话整理的口述体。大约7000字。

我就是个普通人，运气好，选对了赛道

我觉得我没什么特别的，就是一个学计算机应用出身的理工男，干了十几年电商。如果说有什么跟别人不太一样的，可能是我睡眠质量比较好，我经常晚上1点睡，第二天7点半起，6个半小时到7个小时，躺下两三分钟就睡着了。

其实我研究过，创业的人精力旺盛这事，真的是天生的。像薇娅，她睡4个小时，第二天照样干活。你问为什么睡眠比别人好？天生的，没办法后天练。我昨天还在跟人聊这个话题，我说精力旺盛这个东西就是没有办法后天去做到的。

我原来的专业是计算机应用，毕业之后一直在做美妆电商。那时美妆行业有个特点，就是全球巨头太多，雅诗兰黛、欧莱雅这些，你是撼动不了的。而且美妆虽然复购天然高，但它在单一品牌下的复购粘性不高——这个女人今天买你的，明天就去买别人的了。太痛苦了，你要不断地开品、打品，换了一茬一茬的用户，没有沉淀。

我当时在美妆干了6年，有一个很深的体会。你看到那些国际巨头进来，人家找个代运营公司就把你干掉了，靠的是什么？不是运营能力，是心智。人家用户就认那个牌子，你咋弄？扭转不了。

所以我就想找一个不一样的赛道。

第一，要有品牌机会，就是不能被那种“用户只认那几个巨头”的心智锁死；

第二，要做有复购的生意，而且是在同一个品牌下面有复购，而不是今天买了你明天就忘了你。

2015年，我就开始看宠物行业。我当时观察到一个现象——我住的小区，每天下班到家11点多，每个单元门口的垃圾桶旁边，都会有被遗弃的流浪猫狗（待着）。保安隔段时间就拿笼子来抓。这个现象让我意识到，养宠的人在变多，而且绝对不是凭空来的，一定有人在推动。

我拿数据一看，才发现，宠物行业的成交，后台搜索大部分是品类词，不是品牌词。这说明什么？说明这个赛道没有品牌。没有品牌就意味着白牌也能进来，任何选手都有机会。第二个数据，复购率很高，而且是在同一品牌下的复购。

我觉得这两个指标太符合我的需求了。有品牌机会，又有复购，那就干吧。2015年开始调研，2016年正式启动。最早我们做的是犬粮，而且是八哥犬专用粮。为什么选这个？因为要做溢价。你要在一个新市场里找到那个细分切口，只有细分市场才能产生溢价，有溢价才有利润，有利润才能滚动起来。

我是做货架电商出身的，很擅长数据驱动。我看后台搜索词，有人搜“八哥犬粮”，而且转化率超级低。这说明什么？说明有人在找这个品，但没有好产品满足他们。转化率低就是机会。

然后我上竞争对手的评论区里去找原因，发现了一个核心痛点：养八哥犬、法斗犬这种人，最大的问题是体味重，家里味道特别大。用户买个粮，表面上是解决吃的问题，但背后的真实动机是希望解决养宠的这个麻烦。

所以我们打的概念就是“降低体味”。怎么解决？一个是排便问题，一个是出汗问题。我们在配方里加了丝兰提取物，能提升消化吸收、降低粪便气味。这个原料在物理层面就能起作用，不影响健康。解决出汗问题，就是调整配方里的油脂结构。

产品上线之后，转换非常好。那时候做货架电商，对我来说是“超级好做”——因为在美妆那6年，我已经跟国际巨头打得死去活来了，除了品牌之外，其他的能力都训练过了。

货架电商最核心的能力是什么？我认为是数据能力。本质就是快速选好战场的能力。一个蛋糕摆在你面前，你要用各种维度把它切成一块块小蛋糕，切成小份你才能下嘴。你怎么切？你下刀的逻辑是什么？这是第一步。第二步是，你切成了10小份，你先吃哪一份？这些都是数据驱动的。

很多人选市场容易犯一个错，哪个大干哪个。但大代表着所有人都进来了，巨头也在里面。反过来，你选个别人不干的，可能是盐碱地，也可能是还没被发现的金矿。所以选市场不是单一指标，是立体的，需要互相验证。

方向定完了，还要看你能不能干赢。竞争对手拉出来，一对一地比，产品能力、流量运营、供应链交付、组织能力，全部横向对比。

但是在2015年那个节点，我选完市场之后，觉得没有那么复杂。快速找到切口，我们就进去了。进去之后，跟我想的完全一样。

那时候，我们整个包装的视觉体系，到今天第10年了才做二次升级。为什么？因为我觉得创业要找准哪些变、哪些不变。企业经营无非看两头，一头是看买你东西的人，一头是看抢你钱的人，地基的部分是你的组织能力。这三拨都是人。我们第一款产品是八哥专用犬粮，完全是我用数据选出来的市场，产品实现是我们跟工厂的工程师一起设计出来的。方向对了，剩下就是执行的事。所以那时候也是相对容易些。

货架时代的红利吃完了，抖音把我撞得头破血流

第一阶段我们做得挺顺。在货架电商时代，我们快速拉开了距离。但到了2022年，问题来了，出现了新的媒介抖音电商。

我们在抖音上一直没有拿到特别好的结果，算中不溜的，不上不下。抖音的内容生态强调用户、强调情绪、强调情感，我一个学计算机出身的理工男，天然觉得自己在这事上有短板。纯理性的时候，在货架时代通过搜索和数据拿到结果；内容时代没有拿到结果，就给自己找了个原因——“因为你是理性的，所以你不适合做抖音”。然后找了一个懂用户的人，结果又不好。你陷入一个非常混沌的状态：到底应该用一套什么样的思维来做这件事？

直到我出去上了个课，才想明白：不是做抖音不需要理性，而是理性要用在不同的地方。你必须用理性的逻辑来看待市场、看待竞争。整个宠物食品市场分了几块？你要做哪一块？你选了这个就代表你选了谁做对手，他的能力和资源是什么？这个东西是必须理性的。

所以，在战略这块必须理性。我选了这个市场，竞争对手也拆完了。剩下的事情就是我要讲给用户听，我要跟用户共鸣。但共鸣这一部分也是一个理性的东西——你要把用户养宠的场景全部画出来，它是一个全貌，不是个性化的。

有人图方便，早上起来上班，对粮的要求是快捷；有人是社交类的，养宠物是为了抱出去有社交话题，对宠物的外形有要求——美毛、爆毛、增肌、发腮，都有对应的需求。这应该是一个“场景地图”，全部给它构画出来。

唯一感性变量的东西是什么？是今天社会层面、抖音层面的热点，以及这个热点当中用户认为那个情绪的嗨点到底是哪一个。这个是敏感的人去抓的。但整体视频的结构、内容的逻辑框架，理性是地基，感性只是变化的那个实时的钩子。

反过来做就不行。纯感性就是撞大运，今天剪一个（视频）不行，明天剪一个（视频）不行，最后可能撞到一个视频爆了，但三五天之后又没了。

那么商业的底层是什么？用户的逻辑和需求是什么？客观地还原一下，慢慢发现卡点在哪。

我们这类做货架类企业的能力是竞争思维和讲自己的能力，货架那边已经被训练过了，跟竞争对手打，讲自己的产品。缺什么？缺的不是不了解用户，是不知道怎么跟用户聊。你一开口沟通就是广告，恨不得把卖点咔咔咔怼完。这在内容时代就叫广告。你得前置化一些，有用户的喂养场景、有用户关心的痛点，快速地跟他共鸣。

不能因为缺这个东西，把地基的商业逻辑全部推翻。我觉得这是我过去三年在抖音上最大的一个收获。

今天抖音里面有两拨人，赚钱的和亏损的，两极分化特别严重。赚钱的人能赚到二十几、三十几的净利润；亏钱的也能亏到二十几、三十几、五十几。但在货架时代不会这么极端，大家就在5到10个点之间，非常平均。

互联网时代你投一点流，至少能被看到，相对公平。内容时代就不一样了，你内容不够好，别人完全不看。抖音不是光靠投钱的生态。

后来我做内容的方法论也理清楚了，内容要切块。一块是商品的卖点，一块是用户的场景，一块是今天的热点。

三者组合、乘法，就是各种各样的选题。一条内容必须同时具备这三个，前面两个没有产品，解决不了传播；后面没有热点，解决不了曝光。为什么达人转型不了品牌？因为他只能带别人的货，做不了自己做一个。他是纯用户视角，没有产品思维。如果企业到不了做品牌的阶段，就无法理解用户情绪，做不出好内容。

从“专宠专用”到“分阶喂养”，我用理性逻辑做品牌

我做了十几年电商，有一个很深的感受，在这个行业里，大部分人是在做生意，不是在经营品牌。

这两个东西有本质区别。生意是今天投钱、明天见回报；品牌是今天投钱，三年后、五年后才慢慢显现价值。我是怎么意识到品牌的重要性的？两个事情刺激了我。

第一个是美妆市场的冲击、那些国际巨头进来，找个代运营公司就把你干掉了，靠的不是运营，是品牌心智。

第二个是早年淘宝一个知名女装品牌给我带来的启发、它组织能力很强大，大学也做得好，运营能力很强，但最后被竞争对手干掉了，也是因为品牌心智不够。它不是没做品牌建设，请了韩国代言人，也做了很多动作，但还是跑得不够快、做得不够好。

这两个体感让我明白：在宠物这个赛道，必须做品牌，没有其他路。那怎么做？我花三年时间，把市面上主流的方法论都学了一遍。

学习的过程，我自己总结，最大的体会是：学习不是找答案，而是让你产生思考。原来我认为学习就是花钱买答案，后来发现不是。所有出去学习最大的问题是容易走火入魔——你出去上课，老师讲的是一个模块，他会无限放大这个东西的作用。但你经营一家公司，是五脏6腑的多功能组合，你不可能只靠一个模块。

我走火入魔好几次。学了爆品战略，全公司搞爆品；学了定位，全公司搞定位；学了股权，全公司搞股权。但后来我明白了——企业创始人什么时候出去学习？大部分是遇到困难的时候，焦虑、痛，想找一根救命的稻草。那时候你就特别希望有一个解药，有一个确定性。

创业者最难的是什么？你坐在办公室里不知道未来会发生什么，很焦虑，而且你不知道对错。你还得非常笃定地影响下面的人。但我后来想明白了，做品牌这个事，到底解决什么问题？

品牌解决两个事。第一个事，是我跟用户之间的信任成本，随着持续投入变得越来越低。第二个事，是解决我在B端、在商业供应全链路里的提效问题。

今天做品牌，核心就是和一帮目标人群建立一个更加信任的关系。就像人和人之间可以靠交流、靠长时间接触建立信任，但一个企业面对那么多用户，没办法用时间的方式解决，只能通过品牌建设。

品牌这个词背后承载了两个任务。你叫品牌也好，叫什么别的名字也好，本质上是在构建你和目标人群之间的信任关系。有了这个东西，能解决商业的问题，也能解决持续发展的问题。

至于做品牌的方法论，我觉得要中庸。

第一类品牌理论是偏务实的一头，他给你非常具体的东西——门头、符号、一句话语，让一个抽象的事情变得具体。他救赎了一大帮对品牌理解不深的人，因为不需要你懂，听话就行。你最终不管怎么做品牌，是要有一个传播的过程，这套理论解决的是“被记住”这件事。

第二类品类理论则偏另一头。新品类代表新机会、新竞争能力、新用户。像德佑是靠新品类拿到了大市场，解决了生意的问题。

第三类心智理论讲的是心智，是构建一个专属于你的心智价值。那是一个更高维的能力。

所以我把品牌建设理解成一个立体的结构。第一类品牌理论是地基，我要践行跟用户触点的那些底层逻辑；中间是第二类品类理论，在产品层面持续做新品类；塔尖是第三类心智理论，构建那个独特的价值主张。

在这个学习的基础上，我们做了自己品牌的“分阶”的战略定位。分阶怎么来的？

首先，我们定义自己是人群品牌，而不是品类品牌。

今天宠物行业，有人打“美食”，宠物爱吃；有人打“健康”，少生病；有人打“漂亮”，美毛。但我们觉得，这些需求会随着时间变化。人今天关注外表，明天可能就不关注了，最终一定会回归到一个原点，我希望这个宠物在生长发育的整个过程里是健康的、状态好的。

所以我们把定位切到了宠物身上。一个宠物从生下来到离去，就是一个成长的过程，跟孩子一模一样。我们要按照它的成长轨迹来看营养需求。分阶的战略定位就出来了。我们的分阶逻辑是参考英氏的，它们做婴幼儿辅食分阶，我们做宠物主粮分阶——1阶离乳期、2阶幼年期、3阶青春期、4阶成熟期、5阶初老期、6阶高龄期。不同阶段，营养需求不一样，配方不一样。以凯锐思6阶金爪烘焙猫粮为例，全系采用90%高鲜肉（含稀有乳鸽肉源）打底，辅以独家 UPtake 营养吸收技术，同时根据阶段痛点精准复配：

1阶（1-4个月）：针对离乳期免疫空窗期的特性，特别添加新西兰绵羊奶（含乳铁蛋白与免疫球蛋白）与500亿专利益生菌“免疫菌”，温和建立肠道微生态，为幼猫构建免疫防线；

2阶（4-12个月）：针对幼猫精力旺、发育定型期的特性，金爪2阶搭配肉蛋奶霜与500亿定向专利益生菌“茁壮菌”，全力支持幼宠的肌肉与骨骼发育；

3阶（1-4岁）：针对青春期处于颜值黄金期的猫咪，金爪3阶特别添加80%高纯度鱼油与500亿专利“颜值菌”，从源头滋养皮肤，舒展青春美态；

4阶（4-7岁）：针对成熟期体态管理与代谢减缓的需求，金爪4阶选用低脂鲜兔肉搭配天然纤维（羽衣甘蓝）及L-肉碱，配合500亿专利“体态菌”，增加饱腹感，支持健康体态；

5阶（7-11岁）：针对初老期关节老化的痛点，金爪5阶精准添加南极磷虾与绿唇贻贝（含天然软骨素），搭配500亿专利“活力菌”与葡萄糖胺盐酸盐，辅助缓解炎症并强健关节；

6阶（11岁+）：针对高龄期猫咪泌尿系统及器官功能减退的问题，金爪6阶引入鲜乌鸡肉与控镁组方（车前子+蔓越莓+DL-蛋氨酸），配合500亿专利“嘘嘘菌”，实现肾脏与泌尿的深度防御。

这个战略定位出来后，解决了两个问题。

第一，我们跟用户沟通的时候有了一个清晰的框架“你家猫狗几岁了？不同年龄吃不同的粮”。

第二，它让我们在拓品的时候有了逻辑——围绕着宠物的一生，可以做主食、零食、保健品，都是在同一个框架里。

但分龄并不是简单地把产品分成几阶，它最终指向的是宠物在不同生命阶段的综合健康状态。

过去，宠粮市场更多强调美毛、长肉、发腮等单一功能。但我们认为，健康不是某一个单项功能，而是肠胃、毛发、骨骼、体态等共同构成的综合结果。

这也解释了为什么我们的主粮研发，底层逻辑一直是研究宠物的肠胃的吸收和健康。综合健康涉及多个方面，但食品首先要经过肠胃的消化、吸收和释放，再把营养供给到各个器官，这一点跟人是一样的。肠胃是营养发挥作用的起点，也是我们理解宠物综合健康最基础、最稳定的抓手。用户决策会听到各式各样的声音，会被扰乱，但产品解决方案要找到那个不变的东西。

在研发这条线上，研发老大有绝对的话语权，营销老大说了不算。只有把这件事分清楚，你才知道哪些事该听谁的。

另外在产品策略上，我们遵循高势能品类逻辑。在美妆，精华是高势能品类，因为只有精华的工艺才能承载高浓度成分，其他面膜、洗面奶80%都是水。宠物也一样，宠物的高势能品类就是主粮——先得吃，别让它饿死。主粮既是宠物每天最基础、最高频的健康入口，也是一个品牌建立专业能力、再向零食和保健品延展的基础。

最大的成长，是从“讲逻辑”到“懂人心”

我创业这十几年，最大的成长不在业务层面，在心智层面。我原来是一个非常理性的人。凡事讲逻辑、讲因果、讲结构。

遇到问题，下意识先分析原因，然后找解决方案。但后来我慢慢发现，这个世界不是所有人都按逻辑出牌。

这个转变是从一次危机开始的。我们之前出了一次舆情事件，用户反映吃了我们的粮宠物出了问题。我第一反应是什么？“产品有没有问题？”各种检测、各种送检，结果都没问题。然后我就想：“是不是商战？是不是别人要害我？”

那段时间我就是这个状态——委屈、愤怒，觉得被冤枉了。然后找专家、找各种解决方案，想要打一套组合拳。但效果都不好。

后来这个事情慢慢平息了。我的第一个结论是：“产品很重要。”然后我开始构建质量体系、品控体系、研发体系，整个产品中台和供应链团队全部夯实。

但后来我发现，这个理解还是偏了。我以为只要产品不出问题，用户就不会有情绪。但用户买一个东西出了问题，他的第一反应不是“理性归因”，而是“我不爽了”。

我是什么时候真正想明白这点的？

第一个节点，是有一天我发现自己跟同事沟通的时候，有时候说不通。我认为我已经讲得很清楚了，他就是听不懂。后来我才意识到，不是他听不懂，是他不想听懂。他不愿意接受你跟他讲的那个事实。

那一刻我得到一个结论：人不是只有理性，人有情感、有情绪。我会天然地认为人与人之间就应该高效地就事论事。但公司里有几百个人，几百种性格，那是一个乘法的关系。

在这方面我确实有短板。有一次出差回来，同事跟我说他在劝另一个同事“没结婚也挺好的，晚点结也挺好的”。我说这个观点我理解不了。他说：“你理解不了是因为你太顺了，你没有经历。”确有些事你没经历过，你就没办法感同身受。

第二个节点，是我去拜访皇家的团队。我问他，你们遇到售后问题怎么办？他说我们有三人团队，会快速飞到现场，跟用户面对面沟通。我当时不理解，我说你这个团队飞到现场，一趟下来上万块钱，为什么不在线上解决？甚至把这笔钱直接赔给用户是不是更简单？

后来我理解了。面对面沟通解决的问题不是钱，是让用户感受到被重视、被尊重。这也是我从皇家身上学到的——他们处理售后非常客观，先还原事实真相，但第二步是解决用户的情绪。并

不是养宠主人不知道道理，他是情绪得不到安抚。就像带孩子一样，孩子吃东西吃坏了，至于是喂了什么不重要的，重要的是“我昨天在你家餐厅吃饭了”。

有了这个认知，我们内部才开始调整流程。原来处理售后是什么逻辑？超过多少钱赔偿，需要什么决策，低于多少可以由下面定——全是站在解决理性问题的角度，没有站在用户情感的角度。从那开始，我们遇到类似问题，先跟用户沟通。

第三个节点，是建设了新的品牌团队之后，我们在用户情感这件事上又加码了。但凡有任何问题，第一时间到现场。

但这里面有一个问题：会不会有人恶意来？我觉得不能上来就给人贴标签，说他是恶意的。如果这样，你会把所有用户都贴成那样的。但你可以有一个初步判断——买过咱的产品，就买了一次，吃了一个月就出问题。你有个判断是为了决定用什么方式去沟通。你去了之后，了解整个养宠的过程，带宠物去医院，看宠物主人的状态，你就知道他的诉求到底是什么。你坐在办公室贴标签，很容易贴错。

我现在的体感是，真正要做的是分清楚哪一类。有些养宠的家长很理性，甚至主动说“我知道可能不是粮的问题，就是我自己乱喂了，你帮我退了就行”。还有一些人已经没情绪跟你讲话了，他说“你不要问我这些问题，我现在很着急”。你一定要先解决情绪类的，你要尊重他——他在情感上已经崩溃了。

所以从那个阶段开始，我们的售后SOP就变成了：遇到问题，先通情，再达理。

在组织管理上，还有一个很重要的认知——在山东创业，你大概率招不到那种奇才，人家不给你干。就算给你干的，那么多优秀企业也会把他挖走，或者他自己创业了。我们的思路是，让一群80分的同事协作起来，把60分的常规工作交给流程和规则，把剩下的精力留给那些真正需要判断力和创造力的难题。这是我们唯一能在山东走出来的路子。

我把公司管理分两层：下限的部分是解决生死的问题。大部分企业死在哪？死在内部的低效、法律风险、无效浪费。简单的事情做不好，公司会死；难的事情做不好，公司可能发展天花板。

我会把公司里60分以下的，像看待生命死亡一样，抓得非常严。反而对挑战的事情，我们是打开的状态。谁去做难的项目，我不会整天催，完全给机会。但地基部分，约定好的沟通机制、数据机制、资源效率，反复探讨，那个东西解决生死。