海尔，一个中国商界绕不开的坐标。

作为中国最顶尖的家电龙头企业之一，海尔的模式一直被外界广泛关注，也成为世界各地顶尖商学院的热议案例。

13万人如何做到“人人都是自己的CEO”？一个4000亿的商业帝国又如何持续激发活力，永远走在创新向上的路上？

2025年5月20-21日，正和岛案例探访携300余位正和岛岛亲一同来到海尔集团，现场学习海尔集团40余年发展过程中沉淀下来的管理“宝藏”和经营智慧。

在21日的对话标杆环节上，正和岛总编辑陈为与海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰、北京大学新闻与传播学院教授胡泳，展开了一场深度对话。

对话中，三人从企业家IP的打造聊到企业的竞争、如何为用户创造价值；从海尔的“人单合一”模式聊到海尔的生态打造、传承，如何激发组织活力，实现持续创新等。

“在大众媒体时代是没有网红的，只有明星。网红是社交媒体时代的产物。”

“市场经济的三大基石，第一是法治，第二是竞争，第三是诚信。”

“未来的竞争不是企业与企业之间的对抗，而是生态和生态之间的对话。”

整场对话金句频出，一些观点既让人耳目一新，也让人回味无穷。以下是本次对话现场内容呈现，希望对你有所启发。

主 持：陈为 正和岛副总裁、总编辑

嘉 宾：周云杰 海尔集团董事局主席、首席执行官

胡泳 北京大学新闻与传播学院教授

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

一、未来的每一个名人都是网红

陈为：欢迎各位正和岛岛亲来到海尔，今天这场“案例探访”是目前人气最旺的一期，想想也很正常，背后有两点原因。

第一，我们来到的是一家已经走过40年的既可敬又可亲的品牌，而且是从青岛走向全国再走向世界的全球化品牌。

第二，当下是一个数字化生存的时代，大家每天在线上的时间远远超过线下，线上的力量很强大。什么是数字化生存，今天的嘉宾就是这方面的典范，包括我们的很多岛亲也都在试水企业家IP，所以我们就先聊聊企业家IP的话题。

企业家做IP某种程度上是为企业献身的被动营业，他们牺牲了自己的一些时间和自由，当然也会得到一定的收获。

今年是周总的出道元年，没记错的话，您的帐号到今天正好开通了两个月，和我们讲一讲您这两个月来的一些心得体会。

周云杰：从接任张总以后，我和我们的品牌说尽量不要安排我上镜头，我需要静下心来思考。但两会以后我开始考虑改变企业的对话方式，也确实花了一些时间来拍视频。

我的想法是，拍视频的时候一定要认真地对待你的网友，这和我们做产品，和我们对待用户是一样的，一定是要花时间和精力的，割裂开来就太痛苦了。我做的这个事能和我的职责吻合起来，能和企业的变革结合起来，这件事就有意义了。

当然，我现在变得更忙了，原本时间就紧张，现在还要挤出时间来拍视频，工作还要干。这就逼着我要建好企业的组织体系，比如让更多的创业团队自己能够更好地面对市场做决策。

总体来讲，我认为拍视频这件事是很有必要的。白天的时候我一般很少看手机，回微信也不及时，但晚上十点半以后，我会拿出一个半小时的时间来看网友的留言，看大家反映的问题有没有闭环。

留言里也有很多好的创新和过去我们没有发现的问题，无论是对产品的创新、销售服务体系的变革还是企业效率的提升，这些内容都是非常有价值的。所以，虽然拍视频让我变得更忙了，但这件事是有价值的事，后续我会更好地进行时间上的调整。

我也和品牌部说了，我说现在拍视频不用去刻意打磨，我在工作状态下你们拍就行了，拍完以后如果需要我说话，我就和网友交流交流，不耽误时间。

我在出差的时候你们也可以随时拍随时聊，我都在状态。不管是去拜访客户、供应商还是合作伙伴都可以，这也不耽误我的时间了，正好也可以找到一个合适的方式把企业的内容展现出来。

陈为：这是与用户零距离的实践，包括很多好的产品创意也是网友提出来的。

胡泳老师是海尔几十年的老朋友，研究互联网多年，同时也在北大新闻与传播学院担任教授。大家应该也都看过胡泳老师的视频，去年胡泳老师因为家庭护理老人的事也在网上激起了巨大的反响。

想问问胡泳老师，我们的很多岛亲、很多企业家今天都在试水企业家IP，您对这个现象有什么观察？

胡泳：在大众媒体时代是没有网红的，只有明星。网红是社交媒体时代才产生的。

明星和网红是两个物种，明星带货带不过网红，因为明星是大众媒体时代的打法，在网络媒体时代是不灵的。

为什么网红在这个社交媒体时代能够打响，因为网红是非常独特的一种组合，这种组合我把它称为平凡与不凡的组合。

什么意思？比如我们看一个网红的时候，一方面会意识到他一定有很多地方比我强，因此他是不凡的。但同时，我们也会意识到，在很多地方他和我们是一样的，他可能是我的邻居、同事、朋友，这个时候，网红会把观众与主播的距离拉得很近。

所以，按照目前的发展趋势来看，未来的每一个名人都是网红，一定是会往这个方向走的。

像周总这次出道也是因为现在有了这个媒介条件。比如说以前我们的企业跟消费者接触是通过报纸和电视等媒介，是一种间接的接触。但现在企业可以自己把自己变成媒介，用中国发明的词叫“自媒体”，企业可以把自己变成自媒体，企业背后的所有人也都可以把自己变成自媒体，进而和消费者、用户进行直接的交流。

所以，大家现在讨论的企业IP或者企业家个人IP是技术的变迁，也是消费的氛围的变迁，但本质上其实是权利越来越多地向消费者方向转移造成的结果。

二、看待变化，要用“三只眼”

陈为：接下来还是要问问周总一些热点问题。

这两天美的掌门人方洪波的一个深度访谈在朋友圈刷屏。他讲，他们在认真学习小米，但是他们也不怕与小米的竞争。

美的和小米，一个是您的老对手，另一个是您的新同行，小米现在也在做电器，您对他们有着怎样的观察和思考？

周云杰：家电行业是一个充分竞争的行业，我们80年代创立的时候就经历了各个方面的竞争，包括与国外品牌和中国品牌的竞争。

两会期间我提了一个观点，“市场经济的三大基石，第一是法治，第二是竞争，第三是诚信”，竞争是市场经济的必然，有竞争才有发展。

不管是我们的老对手还是新进入的企业，我认为都是我们的同行，大家可以在竞争的过程中实现自己的超越和创新，只要给用户创造价值，就不要畏惧竞争，要更多的思考如何整合全球资源为用户创造价值。

我们要学习、借鉴、研究我们的同行，要用“三只眼”来看待变化。

第一只眼要盯着时代的变化，包括时代中科技的进步；第二只眼要盯着员工需求的变化，比如员工是不是能够非常开心愉悦的给用户创造价值；第三只眼要盯着用户需求的变化，我们相信，拉近与用户的距离，就一定会拉大和同行的距离。

你只要能够实现和用户的零距离，你怕什么竞争呢？我认为竞争是一个常态，而且欢迎更多的企业参与这种竞争，在竞争中共同发展。

而且，未来的竞争不是企业与企业之间的对抗，而是生态和生态之间的对话，是要为用户创造更好的体验。

像智慧家电系统里有苹果的HomeKit，有华为的鸿蒙，还有小米的米家，将来在一个大的生态里大家可以互相兼容，给用户提供统一的界面，这样一定会给用户带来更好的体验和便利，我觉得这是第一位的。

陈为：一方面盯着趋势，一方面盯着用户，这是最核心的。企业里面组织是载体，根源还是思想、是文化、是理念，这方面胡泳老师研究得很深。

张首席《永恒的活火》这本书里，记录了他和全球管理大师的对话，里面只有胡泳老师和周其仁老师两位本土学者。张首席退休的时候，胡泳老师写的《谢谢你，张瑞敏先生》至今还挂在海尔的官网上。

今天，中国企业在很多领域已经领跑了，乃至跑到了“无人区”。但客观来讲，我们对外输出的思想是不多的，但海尔在管理思想方面是个标杆，作为张首席的老朋友，胡泳老师怎么评价海尔在思想方面的贡献？

胡泳：我95年接触海尔，96年开始写《海尔中国造》，97年这本书出版。我当时就发现，海尔几乎把中国企业在那个阶段要干的事全都干了，它是一个非常值得研究的case。

在海尔，可以研究它是怎么管质量的，可以研究是它是怎么打品牌的，可以研究它是怎么搞多元化的，甚至可以研究它刚刚起步的国际化，这其中还包括文化和领导力，我发现它是一个绝好的案例，所以就一直跟随海尔。

人的一生当中能够对你产生影响的人是不多的，我们在座的企业家都是身经百战，经历过很多大风大浪，但大家仔细想想，真正影响你的人其实并不多。

但我可以毫不犹豫地讲，张瑞敏先生对我有巨大的影响，不仅是因为我研究企业，研究海尔，更是因为从他的世界观到他为人处事的方式，都对我产生了非常大的影响。后来与张首席聊天成了一个非常大的享受，再后来几乎就不大聊企业的事情了。

像张首席和我就曾与美国经济学家布莱恩·阿瑟在崂山太清宫做了一场关于复杂经济学和老子关系的对话，我们后面基本上是在聊企业之道与人生之道，都不是讲术的问题。

客观来讲，中国的管理学是从西方舶来的，自己本土产的很少。大家可以看看那些耳熟能详的管理学大师，看看“全球最具影响力的50大管理思想家”终身成就奖中的获奖人，你会发现，当中唯一的中国人就是张瑞敏，他也是唯一的企业家，其他人是管理思想家。你会发现张瑞敏先生占据着两个身份，第一，他是中国人，第二，他是实践者。

大家想想，管理思想家的奖项为什么要发给张瑞敏这个实践者呢？不只是因为他干得好，实践干得好的企业家多了去了，比海尔大的企业也有很多。发给张瑞敏是因为他从实践当中提炼了一个思想，而且这个思想被外国人认可了，这个思想就是“人单合一”。

不管“人单合一”今后如何迭代，从1.0到2.0到最后N.0，其中提炼的基本理念的说服力是不变的，是能够持续解决实践问题的，因此它不仅被管理学界、经济学界接受，也被很多的企业所接受。

我对“人单合一”有一个非常回归常识的认识，就是“人”和“单”其实非常简单，听上去也没有像比如战略五要素那么高大上，但它就是如此重要。

因为衡量一个企业有没有效率，最简单的方式就是看它完成一个定单需要多少程序，在多少时间内完成，所以你会发现这是一个最最基础的衡量企业效率的方法。

发现这个底层基础后，人的重要性一下子就上去了。人是世界上最难把握的，人是无比多样化的，每个人的想法、动机、行为和他热爱的东西全都不一样。

所以我有时候会想，张瑞敏是怎么找到这样一个切口的，说我们抓住企业当中“人”这个最重要的东西和“单”这个最基础的东西，并把这两个东西连起来，最终完善成一个完整的从绩效衡量到薪酬机制，从文化的赋能到管理团队的共识，把它们都拧成一个整体打通，我认为是非常了不起的。

当然，这是我个人的学习体会，我也没有把我的想法讲给张瑞敏，但我的确认为人和单是两个极其重要的东西，这两个东西把它们捏起来就找到了企业运营的基本规律。于是，“人单合一”在中国输出的管理模式当中就站住脚了，有点绝无仅有，目前还没有发现其他的管理模式被国际的管理学界认可。

三、海尔40年，继承什么？创新什么？

陈为：海尔40年，年营收4000亿，这是一个非常了不得的成绩，这么庞大的系统要让它成为无限游戏需要很强的领导力。这里面有一个问题，在海尔2.0时代或者说第二时代，原来的哪些东西是要继承发扬的，哪些是要创新的？

周云杰：我认为要发展第二时代，首先要传承好。胡泳老师上次来青岛，他问我一个问题，你认为生态传承最需要什么，我说就三件事。

第一是非常好的企业文化，大家把用户当上帝，人的价值最大化，这种文化已经置身于每个海尔人的血液当中，刻到了我们的骨子里了。

文化氛围是非常重要的，我88年大学毕业就来了海尔，到今天已经37个年头了，我从毕业到退休就待在这么一个企业，所以我对海尔文化的理解也是比较深刻的，海尔文化非常强大，从员工到我都比较认可。

第二是成体系的管理模式，“人单合一”模式解决的是所有企业做大之后都会遇到的一个难题，就是企业价值和个人价值如何统一的问题。

所以，“人单合一”的提出相当于我们做了一件很复杂的事，把企业资产量化到每个人，同时把每个人创造的价值反映到企业价值上来。

当然，这背后是一个非常庞大的逻辑关系。“人单合一”做了人和单的匹配，把每个人创造的价值和用户以及企业的战略匹配起来是一件很复杂的事。解决完匹配的问题后，事情就很简单了，就是每个人干好自己的活，干好自己的事，拼命为用户服务，抓住市场机会，创造价值。

但每个人做好自己的事并不代表企业内部的离散，我们每个人做好自己的事以后一定是服务于企业大的战略的。而想让每个人做的事都服务于企业战略也是一件很麻烦的事，我们做了15到20年才见到效果，但这件事必须要做，因为它以保证“人单合一”的体系。

第三是我们的创客机制和激励机制，我们极力主张每个人都要创新。好的企业文化、管理模式以及好的机制，这是我们开创第二时代最大的底气，也是我们一定要传承好的。

需要创新的是海尔的文化，海尔文化需要与时俱进，要在别人打倒自己之前先打倒自己，有自我否定和自我超越的精神。

21年我接任海尔董事局主席之后，在过去世界的海尔的基础上做了很大的生态布局，此后三年做了大概500亿的投资，都投资到了我们的生态企业当中。像去年并购了上海莱士做大健康生态，今年收购了汽车之家做汽车产业生态。

在经济没那么热的情况下，按照经济学的规律大家一定会追求负担最小化，不是单纯追求利润最大化，这个时候做投资会承担很大的风险。但要做生态的海尔就要完成这个使命，我一定要冒险，当然，冒险是建立在科学规划的前提下的。

陈为：这部分内容是大家最想了解的，一些传统企业，特别是制造业企业一般是执行严格的科层制，等级分明，秩序井然，导致打螺丝的人最后成为一个螺丝钉了，这是旧时代的商业模式。今天就是要解放人，就像海尔倡导的让人的价值最大化。

请周总给我们再详细讲讲海尔是怎么做到“人单合一”的，是怎么让用户成为员工的老板，让公司成为一个自驱动的平台，让人人都是自己的CEO的。很多公司的规模可能还没有海尔这么大，它们能学哪些东西，该怎么实现“人单合一”？

周云杰：我举个例子，大家可能就理解了。

2023年，我们开始布局能源互联网，就是用互联网的方式做新能源，包括分布式光伏和储能。

当时提出这个创业方案的是我们的副总裁解居志，他是89年大学毕业的，和我同龄，今年也是59周岁，两年之前也是57岁。

他在副总裁的岗位上为什么要创新呢，因为他觉得新能源是一个机会，海尔有这么好的服务网络基础，可以做分布式光伏，储能设备也可以变成新家电，是一个很好的机会，就提出来自己要创业。

在“人单合一”的机制下，你提出创业可以，但创业团队要跟投，有人从家里拿钱，有人把房子抵押了，全部身家压在了这个项目上。不过，仅是跟投还不够，我们还要找风投来评估项目的商业模式和风险。

等风投进来后，我们又开始论证，问了最重要的几个问题：第一，你的客户是谁？第二，你的市场有多大？第三，你为客户创造的价值是什么？第四，对手和同行都在干的情况下，你为客户创造价值的差异化模式是什么？第五，你的商业模式和盈利模式是什么？

这几个问题都回答清楚后，这个创业公司就注册了。注册资本金海尔投资了一个亿，创业团队投资了三千万，他们拥有30%的股份，同时承诺如果这个项目干砸了，先赔个人跟投的部分，再赔企业的部分。当然，如果干好了，我们也会加倍奖励他们。

所以，这个团队很有干劲，他说我们是在海尔平台上创业，虽然我是老板，但他们比我着急。他们每天都在研究市场，研究竞争，比如同样是光伏，怎样安装能使效率和寿命更高，昨天吃饭的时候，团队中还有人还在屋顶上摆放塑料材料。

所以你会发现，他们是真正投入到这件事当中了，他们自己是这份事业的主人，创造的价值也由他们来分享，这是大到一个事业来讲。

从产品来讲，我的们研发人员自己为什么要创造好产品，因为他的工资不是靠研发一个产品或者画一个图纸得来的，而是消费者购买产品以后产生了销售和利润之后再分成的。所以他们自己一定会关注我们的用户，这样一来，发现用户需求与创造产品就对应了起来。

这方面，我们建立了很多的机制和逻辑关系，让每个人不以自己的岗位级别拿工资，比如你是处长你的工资就是多少，这是不存在的。在海尔，你的价值大你的分成就大，像我们副总裁之间的工资差距就很大，很多小微总拿的工资比我们的副总裁甚至比我的工资高也很正常。

胡泳：我补充一句，我和解总还是很熟悉的，我们俩的岁数也差不多。在很多人看来，一个人在企业里干了这么多年，干到了这么高的位置还想去创业，而且还要把自己的钱投进去，这有点不可思议。

我认为，解总不是觉得这个项目将来会有很高的估值才去做这件事的，而是因为他本身就是一个有创业精神的人。说得直接点，在海尔哪怕你已经干到了副总裁的级别，如果没有创业创新精神，十分保守，那你在这个地方也会很难过甚至做不下去，这是我的一点感慨。

四、6次战略迭代，其中的一点遗憾

陈为：企业没有一帆风顺的，来之前，就有很多正和岛岛亲拜托我问周总一个问题，40年的创业历程当中，海尔经历了6次战略迭代，这个过程中有没有走过什么弯路？总结了哪些经验教训？

周云杰：海尔在大的战略节点上应该是走得比较好的，我们每一个阶段把握得比较好，没有太大的弯路，但也深刻体会过几个比较难的点。

一是91年我们搞多元化，那时候时候的质疑非常多，当时有人说海尔走上了不归路，搞百货店式的经营一定搞不好。他们还举了很多例子，说可口可乐只干饮料，柯达只干胶卷，海尔也只能干冰箱。

我们当时建厂的时候资金确实也很紧张，银行给我们贷款也很为难，每天给供货商付款也很艰难，连广后来告费都砍了，也有人开始怀疑要不要走下去，但张总坚持走下来了，建立了我们的工业园。

二是到美国建厂的时候，当时有一篇文章的标题就是《提醒张瑞敏》。那个时候的趋势是很多外企到中国建厂，中国企业到美国建厂就显得格格不入。当时那个是厂是我负责建的，地方是我考察的，合同是我签的，压力是非常大的，有很多人质疑我们到底行不行？

我当时比较踏实的一点是，他们质疑的地方我们都考虑到了，大冰箱在美国销售的运费以及采购价等我们都计算过，没有什么大问题。

海尔开拓全球市场，当时外界不同的声音

回过头看，海尔在大的节点上没有什么失误，但如果说在一些具体的事情上有没有遗憾的地方？我觉得也有。

比如，我们很早就做了手机，手机当时做的也还不错，但没有找到一个突破的技术点，也没有赶上智能手机的蓬勃发展期，虽然当时做得比较早也比较好，但没有坚持下来。现在来看，手机是智慧家庭的一个非常重要的入口，这个是比较遗憾的地方。

陈为：感谢周总，这的确是一般不会告诉别人的内部分享。

听了周总的分享，包括今天的参访，我觉得海尔的特色和标签非常鲜明，为什么今天来了这么多企业家？第一，海尔是大家的青春记忆，陪伴了好几代中国人成长，这样的国民品牌本身是比较少的，是比较罕见的。

第二，海尔是思想高地，是创新的标杆。战略上6次迭代，组织创新更是独一无二，技术创新也非常先进，我们看到了很多数智化成果，但是根源还是思想和理念上的创新。就像我们说的今天能向西方输出我们的管理思想，输出我们的组织模式，我们的方法论，这在企业里面是很罕见的。

第三，海尔还是一个时代先锋。历史这个东西大家都有体会，用得好是很好的资源，用不好就是一种包袱。走过40年以后，海尔依然充满活力，现在还在勇立潮头，还在引领时尚。

为什么？我认为有两个细节能够反映重要的原因。

一个细节体现在海尔的展厅，大家观察海尔的展厅跟其他公司的展厅有什么差别？有一个重要的差别，就是里面没有与领导的合影，有的是只企业的奋斗史和创新史。

大家想想海尔这种企业大领导不知道来了多少，一张合影都没有，展厅里就在讲海尔在一片荆棘密布的地方是怎么开路的，是怎么不断迭代创新的，体现出了一种纯粹的气质。

第二个细节体现在我们前几天发布的一文里，这篇文章敏锐地发现了周总真诚纯粹的气质。我觉得这两个细节就能够反映海尔为什么今天依然能够充满活力，我们也祝愿海尔和各位岛亲的企业真诚到永远，青春到永远。

这场论坛就到这里，感谢各位！

互动问答

对话结束后，案例探访现场开放了几个问题给到了在座的企业家们，以下是企业家向周云杰的提问及周云杰的回复。

问：陈为老师刚才向您提问过了，海尔是如何做“人单合一”的，您的答案是针对小型企业的。我这里更想让您把这个角度转一转，转成一个传统行业、科层制的组织制造业企业，如果想学习海尔这套“人单合一”的做法，在方法论、组织、激励等层面，您可不可以给出一些见解呢？

周云杰：海尔在的家电行业也算传统行业，但在传统行业里不代表是过时的企业，也要有新的生命。

我认为做“人单合一”的前提是组织上必须要解决科层制。如果是科层制，做“人单合一”是不合适的，至少把你的正三角的科层组织变成倒三角，正三角是不行的。人单合一要决策权、用人权和分配权三权下放，做“人单合一”的前提必须要做到组织变革，正三角组织领导人什么都要签字是不行的。

第二是流程方面，你要设计信息化的流程来支持组织的变革和业务的调整，我三权虽然下放了，但是我可以事先定规则，事中保持信息透明，事后可以闭环考核，这个流程是要做变革的。

第三是激励上做变革，组织、流程、机制，机制要做人单合一，很残酷的问题是能上能下，能进能出，上不封顶下不保底。

这其实是一件很难的事，可能一下子大家都想不到，他以为能赚一百万，结果做的超出想象的好，收入达到一千万，所以你要给他足够的激励，不给的话，大家都没有信心了。同样，如果造成了失败，也可能血本无归，但是没有办法，他要接受这个事实。

我认为不管哪个行业，“人单合一”的模式、逻辑都是可以做的。

“人单合一”的初级阶段不要搞太多的形式，搞得很复杂。第一，企业所有的事，事事都有人管，这一点做到。第二，人都在管事，没有多余的人在里面。第三，一个人干的好不好你知不知道，干好了要奖他，干不好是不是要罚他，这几点是最基本要做的。

想做“人单合一”又觉得什么条件都没有的企业要把这几点理清了，然后在进行组织、流程和机制的变革，这个事自然就做好了，做的过程中再根据企业的具体情况进行摸索就行了。

我再做个比喻，一个开会的会议室，如果是拿企业的钱来装修，要想弄好，钱一定是越花越多的。因为钱是企业的，可以装修到你满意为止，你可能也没有实报实销，不管是一百万、两百万还是三百万，都敢花出去。

但如果是花自己的钱办企业的事，你一定会算计，想着面上过得去就行了，而且花得很节俭。

所以，只有拿自己的钱去搞自己家里的装修，你花钱才不会盲目浪费，也不会随意糊弄，一定会找到一个最佳点。其实“人单合一”到最后就是把干企业的事像干自己的事一样，把企业的资产量化到个人。

问：我再问一个有点务实的问题，通过上午的探访，会发现海尔有很强的企业文化，海尔是在这种很丰富的企业文化上长出来的组织变革。那假如很多中小企业文化做的没有那么扎实，强行进行组织变革，从正三角到倒三角会不会出现意想不到的问题呢？

周云杰：不管是品牌，还是管理，亦或是文化，不是说企业大了才需要这些，而是因为有了文化、有了管理、有了品牌，才能把企业做大。

小企业不代表没有企业文化，创业企业有创业的文化，现在的企业都是很有目标的，我认为他们都在想把企业做大，都想给用户创造价值，只要有这个理念就没有问题，而且企业文化是在实践过程中一步步建立起来的。

海尔也是从小到大，一步步建立起来的，虽然海尔刚开始创业的时候很艰苦，但张总提出了每个人都要发挥自己的价值，这个是从小到大都可以用的。

问：海尔有非常强的“人人都是自己的CEO”的基础思维和文化，海尔持续追求高品质，全球化的品牌定位，因此海尔的高人效一方面是出于海尔集团卓越的运营效率，另一方面也得益于高品牌的势能，所以想请您分享人均效能335万这个数字背后还有什么隐藏密码吗？

周云杰：首先你一定要创造出给用户的超值体验。只有用户有了超值的体验后，企业才能实现高的增值。对用户来说，不是卖高价就是好东西，而是价格可能高，但是用户觉得非常实惠，才是对的。虽然价格高，但你给用户的性价比更高，为用户带来了超值的体验，企业一定要做这件事。

第二你要找到最有效率的途经，最短的流程、最短的距离，最快的速度来实现它。在这点上，信息化、数字化以及现在的人工智能给我们带来了无限的可能，可以以极大的价值提高企业的管理效率降低运营成本。

第三是机制。三个人干这件事是这个价值，现在一个人干这件事也可以完成，那这个人就可以拿三个人的钱。再就是鼓励他创新，他就会形成一种自我实现的价值。

我认为很多事业在做大规模后，其实不需要进一步加人，海尔做到3千亿的时候就是12万人了，现在4千亿，还没有超过13万人，所以还可以进一步地提高效率。

问：海尔如何进行国际市场布局，踩过的坑有什么，有哪些经验可以给现场的岛亲分享一下。

周云杰：做国际市场是一个有世界品牌梦想的企业必须面对的课题，但这是一件很难的事。

海尔的国际化思路，我们至少回答了四个问题：

第一，要不要走出去。我们走出去的时候，海尔在国内盈利非常好，国外不盈利，很多人说海尔不在国内吃肉，到国外啃骨头、喝汤。

但无内不稳，无外不强，要想成为全球化的企业你一定要兼顾国内和国外的市场，没有国内市场你的根基不稳定，没有国外市场的创牌，你无法真正强大起来。

第二，我们选择了先进发达国家的市场磨练自己，再进入发展中国家快速发展。如果是先进发展中国家，再进发达国家不一定亏这么多钱，但可能也磨练不出真正顶尖的产品，我们坚持了26年。

第三，走向海外的时候，在海外建厂要不要并购。我们并购了很多企业，但并购后需要想清楚一个问题，是派人管理，还是聘请当地人管理。我们选择当地人来管理，美国市场销售了111亿美元，但除了负责协调总部资源的员工外，海尔并没有派人去美国市场做管理。

第四，出海采用什么业务模式。海外做业务是两种模式，要么是做一个供应商，做别人的品牌，比如富士康给其它品牌代工这种模式，也可以做成国际化的企业。相对来讲，这种模式用三年时间研究好质量、成本、交货期，再把设计做好就行了。

但在海外搭建品牌的话，大家要有足够的心理准备，这是个长期主义的事，两三年里是不会见到效果的。按照经济学规律，母国之外的品牌赔付期是8-9年。

做海外市场非常重要，这两种业务模式，一种是做自己的品牌，一种是给别人做供应商，各自解决的问题不一样。做品牌要求的难度更大，要做海外的品牌推广、服务网络、销售网络等各种事，所以如果真要做国际化市场，还是要根据各自企业的情况来选择不同的路径。

排版| 椰子| 米小白主编| 孙允广