向上管理：让你主动汇报就这么难？
《向上管理：让你主动汇报就这么难？》
在工作中，主动汇报似乎成了一道难题。许多人往往在被要求时才想起汇报工作进展，而非主动为之。这背后或许隐藏着诸多原因，比如担心打扰上级、害怕暴露问题，亦或是缺乏主动意识。然而，主动汇报对于向上管理至关重要。它能让上级及时了解工作动态，做出更精准的决策。若总是被动等待，可能会导致信息延误，影响工作效率。只有克服内心的恐惧，培养主动汇报的习惯，才能更好地与上级沟通，提升工作质量，实现个人与团队的共同成长。让主动汇报不再困难，开启高效的向上管理之旅。
从公司层级来说，战略由高管产生，传递给总监，而后总监解释给一线做执行，最后做点评纠偏。
在本章《战略与执行的鸿沟》小节中，我们清晰了总监的真正价值：弥合高管与一线之间的Gap，他们是高管与经理之间的变压器，其作用是两个点：
经理手里的工作一定要确定性较高，最好遵循SMART原则；
高管接到的问题一定是总监层级不能解决的，需要全局机制建设的。
所以，经理侧的向上汇报其实是很简单的，只需要给出真实信息即可，总监并不会为难他们。
但总监就不一样了，首先他是介于确定性与不确定性之间的岗位，工作内容的好坏很难评价，于是要承接上层大量的PUA。
因为对公司来说，“接受真实”可能意味着接受吃亏，“感觉吃亏”会在向上汇报过程中一直存在，它会直接导致一个结果，总监们普遍不想汇报。
一、不想汇报
中层干部的汇报是很困难的，是一个博弈的过程，具体来说汇报有以下特点。
1. 命题作文
首先是不想被人评价，特别是不对等的评价。上下级间天然有巨大的信息差，由于环境、角度因素会导致认知差异，极可能一个更宏观，一个更专业，两者之间没有绝对的对错，却有立场的不同。
觉得自己是对的，而且你有足够的论据佐证你是对的，但这些论点或者论据可能会因为上下级关系或者角度不同变得有些徒劳，举个例子：
当你在考虑如何压制经理B的时候，老板正准备把公司做得更大，而当前人才明显不足，正是用人之际。
在这个场景下，一旦老板发现你在贪小便宜，思考怎么分蛋糕，而不是考虑怎么把蛋糕做大的时候，关注点不在一个层面，怎么说怎么错。
向上汇报更像是做一次命题作文，你在已经有文章列表的情况下，要去猜是哪套命题，如果文不对题，再好的文也是浪费，谁叫他给你发工资呢？
所以，不对等的评价、只是比拳头大的沟通是不想向上汇报的一个重要因素。
2. 形式主义
第二个不想汇报的点是：形式主义。
由于结构性的问题导致上层过于焦虑，这种焦虑引发的不安和失控感，需要大量的汇报、沟通来填补，这个时候的汇报可能只是一种安慰剂。
但是这种安慰剂需要耗费团队极大的精力去应付，由于疲于奔命地应付汇报，反而导致本领域的事情没做好。
另一方面，上级就是想压成本、压工期，但又不想明说，各种骚操作想让总监“就范”，过程中会产生很多“额外且无用”的汇报，令人身心俱疲。
3. 被打标签
最后一个重要的原因可能是：你真的不懂，你没准备好，你对这个领域的事情依旧不专业，你不是专家，你认知不足，你不自信！
专注领域认知不足（没有超过上级），是很容易被挑战被质疑从而被打上不好的标签。
综上，有时候汇报令人不爽；有时的汇报只是填补上层焦虑的安慰剂，而这个安慰剂的成本却不低；有时候确实不懂，需要做大量的功课。
这三个原因，最终的结果就是不想汇报！但要注意一个问题：不想汇报和汇报不重要是两件事！
二、汇报的重要性
公司角度，不关注每一次具体的汇报，但他一定要为汇报这件事进行顶层设计，比如：
第一，有多少种汇报，项目汇报还是人事汇报；
第二，信息的流向，每次汇报产生的关键信息，比如项目风险，重大突破，问题员工，优秀员工，这些信息应该被如何处理，公司需要进行相应设计；
第三，信息的准确性，一个公司大了，一定会涉及信息失真问题，作为系统，如何防止信息失真。
汇报的本质是进行信息交换，他是公司最重要的一种信息传递的方法，也是每个公司需要去建设的一块通路。
第一章我们说过，公司有两个排序：任务的优先级以及员工的排序。
因为每次汇报的结果都可能造成任务优先级或者人员两个排序的变化。
员工已经在暴露项目风险了，那么这个优先级要不要调调呢？
某个项目的营收数据特别好看，是不是应该调一调优先级呢?
某同学完成了核心项目，年底是不是该提一提职级呢？
看来这位员工掌握了公司核心技术，是不是该加加薪呢？
综上，汇报对于管理层极其重要，因为他们首先需要能够接收到消息，其次要能够辨别消息，最后才是做出判断，排兵布阵。
如果管理层在汇报过程中捕捉不到重要信息，或者不能辨别汇报真伪，那就不能识别项目的风险、有功劳或者有问题的人员，最终就会影响资源的使用效率。
换句话说：汇报结果直接影响能够掌握的资源，十分重要！
因为其重要性，不管你喜不喜欢，都必须熟练掌握常用汇报知识！
三、汇报：心法
1. 各打各的
首先，只要上级不拒绝，汇报随时都可以进行；甚至他拒绝，你有需要也要想办法强行进行，比如去堵门。
这里的意思是：领导愿不愿意听是他的事，你要不要他听，是你的事！
向上汇报就是向上管理，目的是管理老板的预期，最后工作要满足这个预期，不然就要降低他的预期，并且让他接受这个预期，预期不一致就容易被打标签，这是很多人高开低走的一个原因。
因为老板想极力压榨你的潜力，他不会想让你管理他的预期，所以每次汇报都是一个博弈的过程，他有他的想法，你有你的目的，但只要汇报频率上去了，一致性就出来了。
2. 汇报而不是管理
所有的预期管理都可能冒犯上级，特别是用充分的汇报材料，娴熟的汇报技巧去“操纵老板的预期”，以接受降低项目标准的事实。
因为你越“激动”，老板越敏感，他们很清楚只要自己态度上一有松动，下层在执行上极可能“一泻千里”，所以老板们往往态度强硬，一步不让。
对目标预期的不一致，对资源掌握的不一致，对执行细节了解的不一致，都会加重汇报的困难，在最极端的场景下，对于下属来说：老板的需求，跟许愿一样！老板不把下属当员工，他是把下属当阿拉丁神灯了...
但是，虽然预期管理是向上汇报的核心，但你不能将他作为最终目的，一开始就在做预期管理的项目负责人，其实是在追求自身无责。
项目负责人要端正态度，穷尽可能，真实汇报，再确实尽力，频繁汇报，最终求助无力的情况下，预期管理的效果会自动发生。
这中间的差距可能是：让你的老板确实感受到，你是真的无能为力了。
3. 真诚
在汇报的时候，很多同学为了给自己乃至团队谋福利，喜欢夸大产出，缩小缺陷。这种“偷鸡”行为在低端局或许有用，在高端局基本没用了......
一定阶段后，老板对你（乃至团队）的情况会非常清晰，不会因为一次的汇报有什么根本改变，你要做的是用这次汇报打破他对你的认知！
这个时候真诚是最好的选择。真诚地“剖析自己”，将自己的“缺漏和不堪”，“血淋淋地拿出来给上级看”，你需要告诉他，自己的问题已经很清楚，并且已经站在更高维度自我审视，自我解决。
这是一种敢于扯开自己遮羞布的行为，能够“放下无畏自尊”的人是令人畏惧的，因为你不知道他能走多远，一旦你对自己坦诚，那么老板们就会对你改观，他会认为你有更多的可能。
4. 差异化
差异化是一种“创新”，比如别人用文字，你做PPT；别人做PPT，你做视频；别人做视频，你做脱口秀；别人......
举个例子，在部门汇报会上，我上一个自黑的短视频，其效果技惊四座。
5. 汇报的策略
具体到汇报本身，不同场合的汇报、不同类型的汇报需要做不同的准备，可以用“正式程度”来对汇报进行类型，然后不同类型的汇报有不同的策略：
闭门项目汇报，很正式，需要聚焦到具体工作卡点展开，向上级求助，认真对待，别扯犊子；
公司级部门工作汇报，偏正式，各部门负责人对CEO做工作汇报，其实就是各种秀自己部门多牛逼；
部门级个人工作汇报，偏轻松，可能是直接与上级一对一进行汇报，也可能平级同学一起开汇报会；
升职汇报，偏正式，这是对个人比较重要的述职报告，需要清晰的把肌肉全部秀出来；
私密聚餐，小范围聚餐，这时候可以爆一些风险和八卦出来。
上述就是汇报的基本认知，接下来进入汇报技巧的介绍，首先是通用汇报技巧。
四、汇报：方法论
根据前面的内容，我们整理了一套汇报方法论：
第一，心态上要重视每一次汇报，这里的核心不是领导让我汇报什么，而是这次汇报中我有什么目的，有目的才会有节奏，或者说有观点才会有节奏，否则就是平铺直叙；
第二，心法上以真诚与差异化为底色；
第三，因为向上汇报是一次命题作文，所以汇报前要做分类思想，不同类型汇报不同处理，但最重要的是押对题，你可以有目的，但你的目的不能损害老板的目的；
换个说法，首先要讲领导想听的，其次才能表达自己想说的，不可本末倒置，要记住：这是汇报，不是让你许愿。
汇报的第一原则是：重视真诚，并且押对题，押题没把握就紧靠战略价值观。
第二原则一定是：结论先行，第一页需要涵盖PPT 50%的内容，很有可能你的汇报最终也就会停在第一页。
第三原则是：结合论点，依次抛出证据链。要讲重点，讲难点，最终可能是求助，形成下一步的任务。
接下来举个例子。
五、案例：述职汇报
汇报的类型太多，不一而足，以大家最为关心的述职汇报、晋升汇报举例，我使用的汇报结构如下：
自我介绍
概述
两个案例（也可以三个）
升华
致谢
自我介绍和概述需要快速过，汇报内容核心是“案例”和“升华”。案例是大家认可你的点，升华是大家觉得你能走更远的依据；一个是对过去的认可，一个是对将来的期待。
概述打开
虽说概述要快速过，这里还是要描述一下，因为案例里面也会出现类似“概述”内容，概述不是罗列一些无意义的名词和数字。而是要让这些大词变得有“生命，可下钻”。
然后再将一两个大家特别印象深刻的case作为案例说明，整个概述就比较立体了。
两个案例
一般是一大一小两个案例，案例一般由“发现问题开始”，工作中遇到了什么问题，在解决这个问题过程中形成了案例，最后问题解决没有，怎么证明他解决了，解决到什么程度，这些就是案例的核心内容。
其中大案例要足够干，“足够给力”。
如果是技术述职，那么这个大案例可能是你做了什么牛逼的框架，多少团队使用了这套框架，提升了多高的效率；
如果是业务述职，可能是你做了一个什么样的项目，形成了什么样的体系，补足了公司什么样的缺漏，获得了什么样的财报数据；
一定要注意案例相关的数据要准确、要有证据链，如果出现明显的造假，那大概就黄了......
大案例出来要震惊四座，拥有绝对的说服力；小案例要做“差异化补充”
什么是差异化补充，比如大案例说的是项目，小案例可以说团队管理；大案例说的是框架项目，小案例就说业务贡献。
做技术牛逼，做业务也牛逼；做业务牛逼，做管理更是一把好手，类似这种人才会很受喜欢。
两个案例结束至少80分，案例足够厚重，后续只要不作死，价值观不出问题就好，但类似于升职报告会有一个排序，排名当然是越高越好，所以升华部分必不可少。
升华
前面已经说了案例是上级（汇报对象）对你过去的认可，升华就是他对你“未来的定位”。
案例是实的、既定事实，很难说出花；升华是虚的，认知感悟，你吹上天都行，但个人建议适可而止。
所谓升华，多是工作过程中不断提升认知形成的一套方法论。
你需要将方法论展示出来，让评委“推敲、质疑、探讨”。直接按照“金字塔模型”即可：
提出你的观点；
简述几个核心论据；
对某个核心论据再论证形成证据链；
将这套方法论应用到其他案例，证明可以横向适用。
举个例子，如果在升华部分简述的观点是“总监不能下场带项目”，那么我就要证明这样会有什么问题，这里可以是：
1）总监下场是抢下面同学的活干，下面经理吃不到经验，梯队会出问题。
这里接下来就可以举例，如果后续连续5个项目过来，经理层由于没有经验，全线拉胯。
2） 总监下场是“做简单的事情”，因为经理也能做，而人精力有限，那么他本质工作一定没做好。
这里接下来可以举例，总监应该做的外卷类工作没人做，整个部门没有新的信息输入，没有新的战略提出，完全陷于内卷漩涡。
当然，我们这里的观点也可以是“总监需要下带做项目”：
1）总监需要做项目，形成一套方法论，以提升整体效率。
这里的论据可以是方法论落地后，后续的效率提升多高；
2）总监做项目，可以提升团队的向心力。
做项目拿结果是提升势能的最好办法；
所以，观点没有绝对对错，端看你的论据是什么。
升华后会面对评委的发问，这里比的就是认知体系了，只要你的认知体系是闭环的，问题你就会有判断。
如果这个问题你完全没概念，那么就是他的问题已经超出了你现有认知，这个时候没有太好的办法。就说下来思考，不用强行回答。
六、汇报的总结
汇报其实是一种“向上管理”，多数人认为汇报做得好，可以直接决定个人乃至团队的收益。
但经过深入研究后，我们发现老板们判断的核心依据是“已发生的案例”，在汇报前他们已经有了最基本判断，汇报好坏只会对结果产生“少量偏移”，所以收益其实与汇报关系不大。
汇报主要是给你一个舞台，让你有打破“他们对你的认知”，以便你在未来能“获取更多的机会”。
所以汇报其实是挑战更优秀的自己，要有自我刷新的觉悟，这里牢记心法：真诚和差异化。
有了这些认识后，汇报不会做的太差，但依旧有些核心坑点要说明一下：
自说自话
这是个非常典型的错误，比如我作为技术老大在公司汇报上给他们说前端框架、微服务、DevOps，这些都是“鸡同鸭讲毫无意义”。
另一个稍好一点的错误是，大篇幅介绍“团队内部体系搭建”。
其实除了上下游团队，没人关注你们内部做了什么，就算做出花来，我也不想关注，因为跟我没有一毛钱关系。
如果非要把自己的事情说出来，那么这件事一定是“多数人有感知的”。
比如开发了一套系统，提升了公司多大的效率，解决了哪些部门什么样的痛点，这里介绍的是大家有感知的项目本身，不是介绍项目的技术选型、框架设计！
自怨自艾
一些同学，容易将汇报工作变成一个“发泄渠道”，甚至演变成“比惨现场”。
没人关注你推动项目如何难，也没人关注你在过程中有什么心态变化，你的思考在部门内复盘即可。没人想了解你的心路历程，除非你提出了一套方法论去解决这类问题。
比惨这种元素也不是完全不能有，尺度要合适。
狡辩
如果有人明确的提出了你汇报的错误，除非他肯定是错的，否则不要狡辩，大方承认就好，记得汇报主旨是向上管理和信息透传，其实也是一个“建立人设的场合”，对自己真诚一些，不要当杠精。
喷子
尤其是公开的汇报场合，不要负能量、不要做喷子，不要两句话就是这个事情没用，所以没必要做，有没有必要不是你判断是你Leader判断的。
思维混乱
还有一类同学汇报过程中思维混乱，这种要么“没提前准备”，要么就是“能力不行”，一个是态度问题一个是能力问题，无论哪一个你都不会好过。
粗犷
我是见过有人拿着记事本去汇报并且依旧十分出彩的，但如果没真本事请不要这样做，老老实实准备PPT吧，这不是差异化，这是作死。
七、向上管理
向上管理：即通过一些手段让上级协助你完成目标。
团队管理、项目管理，更多是向下管理，这种管理是执行公司的目标，代表是团队目标的一致，而向上管理所达成的目标大概率是对“我”比较好的，未必是对团队比较好的，少数时候甚至是对其他团队有害的！
无论是管理、项目管理、向上管理，仅仅从定义上看居然都充满“机心”！而向上管理，更是把心思用在了上级身上，这个风险不小。
但向上管理是职场成功的一个要素，不得不触碰：
向上管理是一把双刃剑，偏高阶的技能，实际效果受使用对象（你的上级）本身能力值、喜好等因素影响甚大，是管理高手的必备能力，有一定风险，使用需慎重！
因为是双刃剑，很多同学对向上管理讳莫如深，这个大可不必，因为人人都会向上管理：比如学生时代你感觉考砸了，面对父母的询问时，多数情况会说：哎，感觉还行，但是...
这个转折非常重要，他就是一种向上管理，为的是降低你父母的预期。
向上管理是一门实践的学问，面对同样的场景，不同的人处理的方式会不尽相同，但是其基础的思维框架大同小异，只有通过不停的实践，才能真正掌握向上管理的精髓，成为好的实践者。
这里特别提一下向上管理的反噬。
八、向上管理的反噬
滥用向上管理的例子不少，在某种情况甚至会演化成反向PUA上级、操纵上级最后遭到报复的惨案！比如：
威胁上级
有个同学想拿到某个角色，不停的运营上级，甚至利用自己核心的不可替代性威胁上级，这里的威胁会被包装，具有迷惑性或者属于软性PUA。
但是上级也不是傻瓜，一方面会想法满足其期待，一方面又会拿走其部分不可替代性，某种层面的明升暗降，最终到哪一步完全看该同学想要运营到什么程度。
甩锅上级
前两年有一个同学被委以重任，但是这个重任着实有点难，该同学占着茅坑不拉屎，不想放给别人，又害怕上级问责，于是他采取的策略是，不停的汇报。
加之该同学口才极好，每次总能搪塞，到某个阶段后，天天求助，直接丢出了很多不可抗力，比如第三方依赖，比如资源不足，从而将项目可能失败的问题丢给上级...
从明面上你的老板还真不足以说什么。但是想让老板背锅，结果一定不会太好。
所以，向上管理虽然是很好获取资源的手段，但是用的越好可能反噬的越厉害！因为老板也在管理你啊，打铁还需自身硬！切勿互相伤害啊。
九、结语
在公司治理框架中，总监的工作具有巨大的模糊性，而这种不确定性是高管层带来的，所以总监与上级都会希望对方多做一点，于是他们之间天然存在一场博弈，使得总监的汇报变得尤为困难。
总监既要承接上级战略意图，又要将其转化为可落地执行的计划；既要面对上级施加的高压，又要平衡团队的现实条件。
这种角色的双重属性，决定了总监的汇报不仅是信息的传递，更是一次次站在对抗与妥协间的平衡艺术。
汇报是向上管理的重要组成部分，而向上管理的核心就在于预期管理。总监需要通过汇报不断调整上级的预期，使工作成果与上级的目标趋于一致；若无法满足上级的预期，也需要用数据与逻辑让上级接受新的现实。
但这一过程充满挑战，因为上级也在测试你的潜力。而总监的任务，是在这场博弈中，既为团队争取资源与支持，又要避免过度承诺让自己陷入泥潭。
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