会员店鼻祖Costco为何不惧周期
Costco 不惧周期主要源于其独特的经营模式。它以会员制为基础，聚焦于为会员提供高品质且价格实惠的商品。在供应链管理上，Costco 与供应商建立长期稳定合作，通过大批量采购获得低价优势，能有效应对经济波动时的成本压力。同时，其注重商品的性价比，不盲目追逐潮流，而是精选深受消费者喜爱的品类，满足大众日常需求。这种以会员为核心、供应链优势突出的经营策略，使其在经济周期的起伏中始终保持稳定，赢得了消费者的信赖和市场的认可。
Costco（开市客）2024财报数据表现耀眼，总营收飙升至2，544亿美元（相当于可口可乐、宝洁、奈飞、强生四巨头总和），其付费会员人数高达1.37亿人，堪称行业标杆。深入分析更发现，在2005至2024这二十年间，其营收复合增速始终保持在8%（Walmart与Target仅为3%）；更令人惊叹的是，在低于15%的毛利率框架下，Costco却创造了超过2%的净利润率。
查理·芒格曾盛赞：“最理想的投资就是买入Costco这样伟大的公司，完全不用考虑退出时机”。
这引发出三个核心思考：
是什么因素支撑着 Costco 穿越二十余年经济周期，成功抵御宏观经济波动与消费周期轮转的冲击，并在消费习惯变迁与渠道革命挑战下，维持营收的稳健增长？
在持续提升经营效率的同时，Costco又是如何实现费用占比的不断降低的？
在毛利率长期保持稳定的战略定力下，Costco 依靠何种机制实现利润率的持续提升？
本文将以 16000 字的篇幅，从一个核心八个角度对 Costco 进行深入剖析：
一、Costco的商业奇迹：双稳+双低+四高
我不擅长退出。我甚至不喜欢想办法去退出，我想要的是持有股份。想想看，看着Costco一路高歌猛进，我有多开心——我为什么要把这种经历换成一系列的交易呢？——查理·芒格
回顾零售业的发展史，沃尔玛（WalMart）创始人山姆・沃尔顿（Sam Walton）曾在自传中坦言，正是因为受到 Price Club（Costco 前世）的启发，他才了创办山姆会员店。并在筹备阶段，多次前往 Price Club 门店进行考察学习。
时间快进到2001年。当时亚马逊正经历股价暴跌的困境，贝索斯与管理层曾计划通过涨价来提振投资者信心。然而，在拜访了 Costco 的创始人吉姆・辛格（Jim Sinegal）之后，贝索斯的商业理念发生了转变——“世界上只有两种公司，一种是总想从顾客身上赚得更多，另一种则是致力于为顾客节省更多。” 最终，亚马逊放弃了涨价的计划，并由此确立“顾客至上”的亚马逊飞轮。
Costco的影响力同样跨越重洋，深刻启迪了中国商界。2011 年，雷军在考察 Costco 之后坦言：“读懂 Costco 的故事后，我很震撼”；拼多多的创始人黄峥更是直言不讳地表示，他要打造一个“Costco 与迪士尼的结合体”；同样，胖东来创始人于东来也将 Costco 视为其重要的学习标杆。
从结果来说，自 2000 年以来，全球零售业经历了金融危机、互联网的冲击以及 Z 世代消费崛起这三重巨变，而Costco始终展现出穿越周期稳健增长的强大韧性。
接下来，让我们通过三组数据来一窥传奇：
双稳：8.8%增长率+3%新店扩张率
在 2005 年至 2025 年这二十年间，Costco 的营收复合增长率始终保持在 8.8%，仅在 2008 年金融危机期间出现了唯一次的负增长。而同期Walmart 和 Target 的增长率仅为 3.3%，并且多次出现增长停滞的情况，这充分体现Costco 更强的抗宏观周期的能力。
Costco 的稳定性还体现在其扩店的节奏上。从 2000 年的 313 家门店增长至 2025 年的 890 家，除了特殊年份，始终保持着年均新增 15 至 30 家门店的稳定节奏（3%）。
这与传统零售业“快速开店—摊薄成本—提升利润”的模式形成了鲜明的对比。在同行们沉迷于并购狂潮或盲目扩张时，Costco 却始终坚守着审慎的拓店策略。
▲图片来自海豚投研：Costco扩店增长+
实践印证，坚守“慢即是快”的Costco，不仅在20年间稳居行业头部，更实现了超越行业均值的持续增长。尽管稳健扩张并非成功的必然条件，但Costco无疑证明了“行稳方能致远”的道理。
双低：极致自律构筑护城河
让我们换个姿势。当传统零售商沉迷 “赚差价” 时，Costco 却开创性地构建了会员费模式与低毛利率协同作用的商业闭环。虽非付费会员制的首创者，但其将 “付费会员” 的理念演绎到了极致。
区别于同行，Costco 以毛利率不超 15% 的铁律自我约束，构筑起强大的竞争壁垒。这种机制不仅确保了价格优势的长期存在，更将营业利润率维持在 3.3% 左右，而 2024 财年的营业利润率为 3.65%，这已是其自 2000 年以来的最高水平。
▲图片来自海豚投研：经营利润率对比
四高：会员经济的巅峰诠释
高续费率。截至2024年，Costco全球7，620 万付费会员，构筑了 强大的护城河。而令人瞩目的是，90.5%的续费率几乎触及行业的天花板。其中，在美国92%，日韩95%，中国60%；与之对比，山姆付费会员总数仅为5，000 万，全球续费率为80%（中国90%），优势显而易见。
远高于同行的单店销售力，即坪效。通过对比 Costco、Sam’s 和 BJ’s 的单店经营情况可以发现，Costco 的单店销售额接近 Sam’s 的 2 倍，更是BJ’s 的 3 倍以上。
高爆品率。Costco 的单 SKU 销售额约为 Sam’s 的 3.9 倍，相比 BJ’s、Walmart 和 Target，则达到了约 16 倍至 40 倍。
▲图片来自海豚投研
高净利润。2024 年，Costco 的净利润为 74 亿美元，其中 48 亿美元来自会员费，26 亿美元来自零售环节利润。注意，这均为纯现金收入，且每年如此。
读到这里， 你是否对 Costco 的传奇之处有了更深刻的理解呢？
二、听听故事：溯源Costco商业基因的传承与演变
Costco 的发展历程大致可分为四个阶段：
前世：FedMart与Price Club：颠覆零售的四大新约
1954 年，律师索尔・普瑞斯（Sol Price）在圣地亚哥创立 FedMart，开创仓储式卖场先河，其四个核心原则，彻底改变了传统零售逻辑，并成为Costco奉行至今的“圣经”：
原则1、契约服务
我收取的会员费是他们支付给我的服务费，因此我有义务和责任为他们提供最好的产品和最低的价格。
我对定价政策的态度是“先付出后得到”。你提供的价格越低，生意就越多。它变成了一种鸡和蛋的东西：价格低还是数量多，哪个在先？
原则2、真诚至上
我们试图从这样的角度来看待每一件事——这真的是对客户诚实吗？如果你认识到你真的是客户的受托人，你就不应该赚太多钱。
一个体现诚实、可信和明确方向的零售商，其客户和供应商都能理解，这将是一个很好的机会。
原则3：会员即护城河
首先，会员制提供了一种预先选择客户群体的方式，而无需进行广泛研究。
第二，只与选定的群体打交道，可以有效地与客户沟通。
第三，最后，付钱成为一个组织的成员是一种承诺。
原则4：平等文化和善待员工
我们保持了公司基础设施的精简，并试图消除管理层和其他组织级别之间的地位差异。每个人都戴着名字标签，上面写着自己的名字，我们用名字称呼对方。没有人有一间带沙发或私人厕所的豪华办公室……这是我们文化的一部分。
顾客第一，员工第二，股东第三，拒绝通过压榨员工降本，专注效率革新。（阿里学其形）
1976 年，年近六旬的索尔因股东分歧二次创业，和他的儿子Robert Price创办了家族的公司 Price Club，并于 1982 年成功上市。
早从FedMart起， Costco 创始人吉姆・辛格就已加入索尔的团队，并逐步成长为供应链负责人。他满怀敬意地回忆道：
我从索尔・普瑞斯那里窃取的创意比我认识的任何人都多。
像索尔这样的人，是可遇不可求的。
我盯着他做的每一件事，从他身上学到了一切！
而更具传奇色彩的是，Costco的第二任CEO克雷格·杰林克（Craig Jelinek）曾在FedMart的食品货架上默默耕耘，而现任CEO罗恩·瓦克里斯（Ron Vachris）起步于Price Club的叉车驾驶员——恰如其分地诠释了Costco精神的传承与延续。
母体：Costco创立（1983年）
1983年，吉姆・辛格与出身于西雅图零售家族的律师杰夫・布劳特曼（Jeffrey Brotman）携手合作，在西雅图开设了第一家 Costco 仓储店。
沿袭了 Price Club 的低成本运营模式，Costco 不仅在成立短短两年后便成功上市（1985 年），更在成立六年后实现了营收突破 30 亿美元（1989 年）的壮举，到了 1993 年，其年销售额已飙升至 160 亿美元，迅速崛起为行业领军企业。
世纪合并与战略抉择（1993）
进入九十年代，索尔将权力交予儿子 Robert，后者更热衷房地产开发。1993 年，在面临沃尔玛的收购威胁的背景下，Price Club与Costco 合并，成立 PriceCostco，形成一个拥有206家门店、年销售额达160亿美元的庞大零售网络。然而，合并后遗症很快显现：1994年收入增速骤降至6%。
随后，Price 家族继承人 Robert 与吉姆・辛格之间的理念冲突不断加剧。后来Price 家族于 1994 年选择出走，并创立了 PriceSmart（普尔玛斯特）。这场路线之争最终以吉姆・辛格带领公司回归零售本质而落下帷幕。
新起点：Costco的全球扩张（2000年-至今）
1997 年，在 PriceCostco 成立后的第四年，公司正式更名为 Costco Wholesale，开启战略新纪元。
千禧转折：2000 年，全球 313 家门店创造了 321 亿美元的营收，净利率也从 1992 年的 1.4% 回升至 1.9%；
基建革命：2001 年，Costco 投入 15 亿美元用于改造老店，同时投入 2 亿美元升级物流体系，成功打造“交叉转运仓库”等高效供应链；
区域填充战略：自 2003 年起，公司加大在成熟市场的布局密度，60% 的新店布局于成熟市场，使得核心城市会员渗透率高达 66%；
巅峰成就：截至 2024 年，全球 890 家门店使 Costco 成为会员制仓储俱乐部的领导者、全球第三大零售商，且单店效能持续领跑行业。
这场跨越半世纪的零售进化史有力地证明：真正伟大的商业模式，既需要开创者的智慧光芒，更依赖传承者对初心的执着坚守，以及与时俱进的战略定力。
三、简而不凡：忠诚于会员
当外界反复剖析Costco“公开的秘密”时，答案早已扎根于其独特企业文化和基因：
价值观：以近乎偏执的坚持，为会员提供价低质优的商品与服务。
商业模式：会员付费入场，商品毛利封顶，利润源于会员费。
经营铁律：所有成本节约必须转化为会员让利，禁止任何形式涨价。
指导原则：为会员、员工、供应商、社区与环境做正确的事。
信仰：坚信 “当我们做正确的事时，好事就会发生”。
这些理念共同铸就了 “会员费=服务契约” 的商业哲学。然而，为何如此透明的原则只成就了一个Costco？答案在于三重知行合一的极致践行：
文化即战略：“服务契约”的内化
“文化不是最重要的事情，它是唯一重要的事情。”Costco 创始人吉姆・辛格如是说。
当 “价低质优” 成为企业价值信条时，真正的考验在于如何让每一位员工 —— 从高管到理货员 —— 都将这种 “契约精神” 内化为本能和自发的行动。
正是基于这种文化土壤，那些被外界追捧的中产定位、会员收费模式、精简 SKU，才得以生根发芽，成为战略执行的自然结果。
付出即得到：利润返还顾客的“永动”飞轮
我们经常问公司如何处理意外利润，大多数公司会将其用于其他用途，或将现金返还给股东。几乎没有人回答：还给顾客。——Nick Sleep
美国游牧人基金创始人尼克・斯利浦（Nick Sleep）将 Costco 模式誉为一台 “永动机”，称之 “规模经济共享” 的商业模式。
查理·芒格也有类似看法：“Costco近乎疯狂地希望每年都能为顾客提供更好的服务。当其他公司找到省钱的方法时，他们会将其转化为利润，而辛格会将赚取的收益返还给顾客。这几乎是一种虔诚的回馈方式——为了长期的成功，他甘愿牺牲短期利润。”
正是这种理念，构建了商业史上一个精妙的“增长飞轮”：
启动：（限价+高质）→ 会员省钱 →会员增加；
旋转：规模效应 → 成本降低 → 利润返还 → 信任累积；
永动：规模再扩 → 成本再降 → 价格更优 → 忠诚强化。
其本质是持续将效率红利注入会员价值——利润不是终点，而是新一轮竞争优势的燃料。
员工即生命线：“家庭式”组织的反效率奇迹
现任首席执行官罗恩・瓦克里斯（Ron Vachris）强调：“Costco的蓬勃发展得益于拥有不同观点、经验和想法的员工。尽管Costco规模庞大，公司仍希望提供一种家庭氛围，让员工茁壮成长并取得成功。”
当零售业沉迷于标准化效率时，Costco以“反常识”的“家庭”文化，构建起不可替代的组织优势：区别于欧美“工具化”雇佣关系，超越中国“消耗型”人力模式，革新日本僵化终身雇佣制——员工真诚服务，成为“忠诚于会员”的终极传递者。
终极叩问：Costco的关键词是什么？
若奥乐齐的标签是“低价”，山姆会员店的核心是“精选”——那么，什么是Costco独一无二的灵魂印记？
我们深知品牌的关键在于“用户忠诚”，也明白营销的核心目标便是赢得这份忠诚。
然而，“用户忠诚”究竟意味着什么？ 通常的理解是：用户持续选择品牌，并购买更多产品与服务。但这仅仅是表象，并未触及真正持久忠诚的根基。
不妨以恋爱关系类比商业世界的忠诚层级：
双方皆“逢场作戏”，心照不宣： 关系轻松，却脆弱易碎；
一方“逢场作戏”，一方“全情投入”： 注定失衡，终将崩塌；
双方皆“珍视彼此”，全心付出： 关系稳固，方能历久弥坚。
此刻，回望索尔・普瑞斯（Sol Price）奠基的“契约精神”，Costco的经营哲学豁然开朗——欲得会员忠诚，必先忠于会员！
这，正是品牌猿为Costco提炼的灵魂内核——“忠诚于会员”！
忠诚于会员：价低质高，我承诺利润永不超过15%！
忠诚于会员：精心精选，我保证“每个产品都是你想要的”。
忠诚于会员：差别对待，我会让老会员尽享专属权益。
忠诚于会员：必超预期，我确保自有品牌 Kirkland极致品质。
忠诚于会员：员工满意用户满意，我真诚对待每一位员工。
至此，本文的核心主题才真正浮出水面。 接下来，让我们紧扣“忠诚于会员”这一灵魂，深入剖析其精妙之处。
四、忠诚于会员：价低质高，我承诺利润永不超过15%
Costco教父索尔・普瑞斯（Sol Price）曾说过：“我从不允许FED-MART的任何人使用‘折扣’这个词。整个哲学是：我们如何以最低的价格，而不是最优惠的价格出售商品！我从不允许他们使用最高级或比较定价或进行销售。所有这些都是噱头。”
剖析零售业的“低价”策略，可归纳为三种模式：
超低价：强调商品的价格本身。通常限定在特定价格区间（如十元店或最低价）。其低价源于销售低成本商品（白牌/贴牌），但实际毛利率往往不低（例：拼多多、京东/沃尔玛白牌）。
折扣低价：通过限时活动、尾货处理、临期商品等实现价格优势。商品通常保持品牌属性，低价源于营销策略或商品时效（如盒马移山价、9.9元咖啡、唐吉诃德）。
硬核低价：通过优化供应链、提升效率、自建体系等内生能力压缩毛利率，将利润让渡消费者。提供的是无质量缺陷的正价乃至优质商品，且从不打折促销（如奥乐齐、胖东来）。
与前两者依赖外部变量（低成本、价格战、反季）截然不同，硬核低价完全仰仗零售商自身强大的内生实力。因此，它是三种模式中利润率最低、最贴近薄利多销本质，也最彻底贯彻用户立场的终极形态。
选择“硬核低价”的Costco，相较奥乐齐与胖东来，更实现了三重“绝对”突破：
绝对低毛利率：铁律执行
如果Costco将加价幅度提高到16%-18%，公司对成本价格控制原则就会被打乱，从而陷入困境。——Costco创始人吉姆·辛格
▲图片来自海豚投研：毛利率对比图
吉姆・辛格制定的铁规沿用至今：任何商品加价上限14%，自有品牌科克兰（Kirkland）不超过15%。
财报数据印证了其坚定性： Costco长期将平均毛利率压制在11%左右，与同行形成断层式差距：如沃尔玛 25%、塔吉特 30%、美元树 20%、亚马逊 23%。即便是同样主打付费的山姆会员店，其平均毛利率在中国市场也只是努力 “压低至” 15%。
绝对高质：定义中产品质标杆
虽以低价为战略标签，但锚定中产客群的Costco深谙：赢得长期信任的核心——极致价格下提供绝对优秀的品质。
正是“价低”与“质高”形成的稀缺性张力，使其得以穿越消费周期，成为构筑稳定忠诚客群的关键支柱。
极致高效：低毛利的终极密码
Costco的“价低质高”既不妥协于商品品质，亦不转嫁成本予供应商，而是通过极致的自我毛利压缩与系统性效率革命实现。 其效率引擎包含三大核心组件：
（1）聚焦高净值用户：精准筛选的护城河
让我们重温索尔・普莱斯（Sol Price）关于“会员制对我们来说非常重要”的逻辑：
首先，会员制提供了一种预先选择客户群体的方式，而无需进行广泛研究。
第二，只与选定的群体打交道，可以有效地与客户沟通。你不是与全世界交流，而是与你想接触的人进行一对一的交流。
在约3亿美国人口中，Costco通过“付费”筛选机制，战略性锁定并服务消费力强劲的5000万中产群体。
这种高度聚焦极大提升了产品与服务的匹配度，带来了惊人的单客产出：Costco 会员单次消费额超 100 美元，约为 Walmart 和 Target（约 50+ 美元）客单价的两倍；Costco 会员年均消费额约 3000 美元，与 Walmart 的 2800 美元大体接近。但在单店销售额上，Costco 却高达 Walmart 的约 3 倍。
▲图片来自海豚投研
这背后的逻辑在于： 中产客群的高购买力、高客单价与强消费韧性，共同构筑了 Costco 碾压同业的单店绩效根基。
（2）全链效率革命：Costco的降本创新
为兑现商业承诺，Costco在全链路发动了效率革新：
极致SKU（≈4000个）：实现库存月进月清（周转率12.6次/年），坪效最大化；
仓储卖场范式：立体货架整合储销流程，精简营业时间优化人力；
敏捷物流网络：重资投入区域配送，降库存保新鲜；
大容量定价法则： 如汰渍洗衣液——沃尔玛100ml/$39（$0.39/ml） vs Costco 500ml/$100（$0.20/ml）。
效率碾压体现于财报：Costco运营费用率仅9%，不足沃尔玛（19%）/塔吉特（21%）半数。
（3）、成本控制的艺术：少即是多的基因烙印
Costco Wholesale之名昭示其批发（Wholesale）基因。因此，门店杜绝冗余装饰与服务，成为刻入骨髓的准则。 例如在美国购买家具，Costco不提供送货上门，购买家具后，工作人员仅协助将商品移至一旁。
Costco第二任首席执行官Craig Jelinek直言：为了提供更低的价格和更高的价值，我们尽可能消除了几乎所有历史上与传统批发商和零售商相关的虚架子和成本，包含销售人员、高档建筑、送货、账单和应收账款等方面。
自有物业战略（全球81%门店） 让这种“控制”更进一步：大幅削减租金，加速扩张并提升资本灵活性。
正是这三大“绝对”突破——铁律般的低毛利、不妥协的高品质、极致化的效率——共同熔铸成Costco对会员的第一个忠诚誓言：价低质高，利润永不超过15%！
五、忠诚于会员：精心精选，我保证“每个产品都是你想要的”
加拿大流传着一个经典段子：假如你想买一样东西，但Costco没有卖，那说明你可能并不是真的需要它。
Costco的“精选”哲学通过三个维度实现：第一是精选品类覆盖所有日常；第二是精选产品确保“真的好”；第三是精心服务创新体验价值。
精选品类：“闭着眼睛买，早晚用得着”
Costco的品类策略展现在三个方面：少而精+全覆盖+回归生活本质。
“少而精”的统治性优势：单店SKU严控于3800-4200个，较传统超市（2万+）锐减80%。即便对标山姆、BJ's等同业态，生鲜SKU较山姆少35%，较BJ's骤降55%。
▲图片来自海豚投研
“全覆盖”的精准实现：以有限SKU满足中产家庭一站式需求，品类横跨日常消费至特殊场景。在美国和澳洲的甚至销售棺材。
“聚焦生活”的底层逻辑：通过精准剔除伪需求与非核心品类，Costco实质是为现代生活做减法，引导用户回归真实所需。
这一刻，Costco化身贴心管家： 在严守预算底线的同时，以精妙选品覆盖品质生活全图景，悄然重塑会员的生活方式与消费心智——“更在不经意间将你的生活方式向上提升”。
精选产品：品质严选
精选机制的本质是服务承诺的具象化——创始人吉姆・辛格直言：“我们对所销售的商品进行了严格的预选，力求在每一个品类中都能买到物美价廉的商品。”
Costco的品质严选依托三大支柱：
品牌金字塔策略：每品类仅引入2-3款最低价的优质商品，组合一二线品牌与自有品牌。如：与Levi's联名牛仔裤（$89），年销破$1.5亿。
数据决策中枢：新品需经消费者盲测验证（例：匹兹堡试销帕尔玛干酪获超高好评后，3个月内闪电铺货全美）。
稀缺价值引擎：限量发售Domaine de la Romanée-Conti典藏红酒（单价$5.5万），创下28分钟售罄纪录，同步撬动高端会员增长。
严选成效化为震撼数据：Costco单SKU销售额高达山姆的3.9倍，更达BJ’s/沃尔玛/塔吉特的16-40倍。正是这种极致爆款率， 持续提升购物体验与会员黏性，兑现“忠诚于会员，每件商品皆你所需”的承诺。
精心服务：体验场景的价值升维
相较于商品的极致精简，Costco在服务与体验维度持续扩容，构建多维的价值网络：
（1）高频服务赋能：打造流量引擎
针对郊区选址特性与驾车消费习惯，Costco创造性植入三大高频场景：
低价汽油：加油站日均服务2000+辆车次，油品销量占全美4%市场份额，会员加油频次达2.3次/周（年贡献约240亿美元）。
美食引力场：1.5美元热狗套餐年收入3.8亿美元（自1985年以来从未涨价）；4.99美元烤鸡年销1亿只；餐饮区贡献门店12%的人流量。此外，凭借3-5款红酒Costco已是全美最大的红酒零售商。
金融创收： 与花旗银行合作的联名卡，兼具会员卡与信用卡功能，消费可享2%返现。
这类高频服务看似边缘业务，实则依托主业实现近乎零边际成本的获客，堪称“流量内生变现”的典范。
（2）低频高利生态：构建服务闭环
Costco在药房、光学中心、汽车维修、轮胎养护乃至酒旅预订和保险等跨度广泛的业务上构建服务矩阵。这些低频但高毛利的服务，不仅拓展了用户的年均消费场景，更提升了非零售收入占比，形成“高频引流-低频补利”的生态闭环。
（3）寻宝剧场：参与感革命
Costco是“寻宝零售心理学”（treasure hunt retail psychology）的忠实实践者。比如：
迷宫式动线： 无过道标识与商场地图，货架仅以数字标记，强制探索行为；
动态卖场布局： 不定期调整陈设，刺激非计划购买并制造新鲜感；
线上寻宝专区： 官网设“Treasure Hunt”版块展示新发掘商品。
正如零售心理学家Dr. Smith所言：“Costco将仓库转化为探险乐园，使购物升维成发现之旅。”
是否兑现“精心精选”的承诺？会员踏入Costco的每一次“空手而归”或“满载惊喜”，皆是最有力的答案。
六、忠诚于会员：差别对待，我会让老会员更享优待
会员经济已成零售标配，然而，鲜有企业洞悉其“经营会员，而非商品”的本质。
Costco的“付费会员制”，不仅开创了“服务即收益”的商业模式，更以实践将其淬炼为坚实的竞争壁垒。
会费驱动的盈利基因突变
与传统零售商依赖商品差价和渠道费不同，Costco 约70%净利润直接源于会员费。这一模式的核心在于：将会员费铸就为盈利基石，支撑持续低价能力；实现现金流与净利润的高度协同。
其革命性体现于三个方面：
聚焦价值本源： 战略重心跃迁至 “提供更优商品与服务” 的终极使命。
颠覆盈利逻辑：商品从“利润来源”降维为连接会员的媒介，彻底跳出价格战红海。
升华商业本质：通过精选商品构建深度用户关系，揭示 “经营的本质即服务用户” 的终极洞察。
这一以“会员服务”为核心、会员费为支柱的模式，已在山姆、亚马逊Prime的成功中获得印证。
返现机制：简单且高效
Costco在推行会员制的初期，曾遭遇严峻挑战。消费者对会员制模式既不理解也不接受，导致会员卡销售惨淡，一度濒临倒闭。Costco是如何扭转局面的呢？
据刘润在《关于Costco，你可能不知道的事情》中记载，其高管分享了一个关键决策：为高级会员提供2%的消费返点（并设定返点上限）。
具体而言，高级会员年费120美元。按此计算，一个家庭只需月消费500美元（年消费6，000美元），即可通过120美元返点回本。若月消费超过500美元，甚至可额外获利。凭借这一策略，Costco迅速积累了首批会员。
此机制不仅救活Costco，更成为会员飞轮的双核引擎：
权益具象化：将抽象的权益转化为清晰可见的现金返还。会员制成功的关键，在于用户能轻松判断是否划算。例如，盒马平台会员费258元，享周二88折，计算回本需计算器辅助。反观Costco的2%返点，直观体现了其10%的低加价率优势。
激发上瘾模型：每次消费提供双重激励——即时满足（低价购物的愉悦感）+延迟激励（返现累积的财富感） 这种可预期的正向反馈，强力培育消费习惯，铸就90%续费率的恐怖黏性
价值匹配：分级特权激活核心用户
诚如品牌猿所洞察——会员制的精髓在于优待老会员。
此理念衍生出两大铁律：
服务-等级匹配律：等级越高，特权越多——目标非拉新，而在留存与关系深化。
价值-需求精准律：通过差异化资格，为不同群体提供针对性、高匹配度的价值。
Costco的分级体系正是价值匹配的教科书：
Gold Star (金星会员)：年费60美元，提供基础会员权益。覆盖了82%的个人会员，贡献了约45%的销售额。
Business (商业会员)：专为小型企业主及商户设计，允许多名员工持卡，享受特定批量采购优惠，满足其经营需求。
Executive (顶级会员)：支付更高年费（120美元），享有核心特权——年度消费最高2%的返现（上限$1000）。2023年数据显示，Executive会员虽占比不高，却贡献了全球总销售额的72.8%，是绝对的营收主力。
▲图片来自互联网
至此，Costco会员体系的运行逻辑清晰呈现：将会员费转化为低价资本 → 通过分级权益精准锁定价值群体 → 依赖顶级会员（高ARPU值）输血生态 → 驱动“付费-获益-复购-升级”的自增强循环。
忠诚于会员，意味着必须给予他们特权或专属权——而这些特权，也将成为用户加入、留存、并不断向上跃迁的核心引力。
七、忠诚于会员：必超预期
Costco对会员的终极忠诚，直接体现在必超预期的价值图腾：Kirkland Signature（科克兰）。
Kirkland不仅是美国最大自有品牌，更重新定义了零售自有品牌的成功范式：2023年（不含汽油）创下560亿美元营收。这一数字的震撼性在于：
贡献Costco总营收近1/4（约23%）；
碾压全球巨头：超越可口可乐（457.5亿）、耐克（512.2亿）；
倍数级领先：达山姆Member’s Mark（估220-250亿）两倍以上。
回溯其发展，Costco涉足自有品牌可谓“半路起家”。20世纪90年代初，吉姆・辛格受英国自有品牌高渗透率（食品近半）启发，决心破局。其制胜之路可概括为关键三步：
第一步：品牌大一统，从碎片化到超级符号
全球化初期，Costco自有品牌名称繁杂、认知混乱（如Simply苏打水、Chelsea厕纸、Clout洗涤剂、Nutra Nuggets狗粮等）。这不仅徒增管理成本，更严重阻碍了全球统一品牌形象的建立。
1995年，辛格果断决策：将所有自有品牌统一整合为“Kirkland Signature”；同时，确立了简洁、高辨识度的红、白、黑三色极简视觉系统，一举奠定了品牌统一的基础。
注：2017年山姆会员店整合21个品牌为Member's Mark，CEO坦言此举正是效仿Kirkland。
第二步：定位升维，定义“质高价低”的价值悖论
我们建立了所谓的“绝对定价权”。如果你在Costco看到一件商品，你就会非常确信你得到的是最好的价格。——吉姆・辛格
Kirkland突破传统自有品牌定位：非极致性价比（奥乐齐）；亦非质价比平衡（山姆）；更非低价差异化（Trader Joe’s）；而是追求“质高价低”的高端品牌。
其对产品的核心要求极其明确：品质必须等于或优于知名全国性品牌（如宝洁、可口可乐、卡夫等）——这些品牌本身就是品质与信任的代名词——同时价格必须显著更低。
第三步：行动，“质高价低”的实现路径
如何兑现这一看似矛盾的承诺？Kirkland依赖五大核心方法：
方法1、毛利率铁律（≤15%）。例：Kirkland W180腰果——凭借碾压级性价比（高质+极低价），垄断全球腰果市场约50%份额。
方法2、头部品牌代工：携手行业领袖生产“Kirkland版本”，确保立即可信品质。例：纸尿裤之战——宝洁（帮宝适）拒绝代工 → Costco货架仅存Kirkland（金佰利产）与好奇 → 双品牌战略锁定用户信任。
方法3、自主生产：掌控成本与质量。当外部无法满足低价或品质时，亲自下场掌控生产链。例：$5烤鸡（低于原料鸡成本）→ 自建鸡肉厂；光学镜片涨价 → 自营研磨工厂保障免费验光配镜服务。
方法4、供应链极致优化：毫米级降本，重构每个环节成本。例：腰果罐方圆改造 → 单箱运量288罐→432罐（+50%）→ 物流成本骤降。
方法5、零营销支出：会员即媒介。依赖1.3亿会员的极致忠诚、复购与口碑裂变。节省成本反哺低价，加固价值飞轮。
正是对“质高价低”的偏执追求，Kirkland不仅成长为Costco最大的营收贡献者，更跃升为超越普通自有品牌的文化符号，更筑就独特的商业护城河。
八、忠诚于会员：员工满意用户满意
我们始终认为，如果你去雇用优秀的员工，并提供良好的工作、薪酬、福利和职业发展机会，那么你的企业就会有好的发展。——Costco创始人吉姆·辛格
Costco深谙 “员工满意是用户满意的绝对前提” 这一铁律，其“忠诚于员工”的实践，聚焦于构建公平回报、成长赋能、文化同频的黄金三角：
超越行业的薪酬福利：投资于人
吉姆·辛格直言其反常规逻辑：我们采取了跟传统做法背道而驰的方式，给员工支付高工资。与时薪 11 美元和 12 美元的竞争对手相比，在我们停车场推车或进货的员工时薪超过 22 美元。此外，我们员工还享有全套福利，这是一支非常稳定的员工队伍。
数据印证其对人的颠覆性投入：
领先薪酬：Costco员工平均时薪高达26美元，远超市平均水平（如沃尔玛约18美元）。
慷慨福利。自由休假和探亲假等传统福利涵盖其中，员工可庆祝对其有意义的日子（如原住民日、退伍军人节）。尤为难得的是，即使兼职员工也能享受全面的健康与牙科保险；为退伍军人提供专属工作申请流程，助力其职业转型；推出“大学生保留计划”，允许员工在攻读学位时保留职位等。
成本结构佐证：“在我们用于经营业务的所有资金中，我们每花1美元就有 70 美分花在了员工身上，这是我们迄今为止最重要的支出比例。”
这种对“人”的重仓投资，不仅催化了极高的忠诚度与效率跃升，更成为Costco差异化服务与卓越品牌声誉的坚实根基。
平等尊重与内部晋升：赋能与归属
Costco通过制度设计，消弭层级差异，激活全员主人翁精神：
平等与尊重：所有员工名牌仅标注入职时间，不显示职位高低；Country Head（国家负责人）直接坐在开放式办公室，与普通员工共享工作空间。
管理者身体力行：管理层常态化参与仓库搬运、商品陈列等一线劳作。CEO杰利尼克坦言：“我可能会接一位收银员的电话，她抱怨说，‘我的工作时间不够多’”。
内部晋升优先：Costco最高管理层几乎全部晋升自公司内部。工作满3年员工，解雇需CEO/COO特批；超过7800名时薪员工参与管理培训计划，打通成长路径。
文化同频：自上而下的价值观传递
再“洗”一遍吉姆·辛格的理念：“文化不是最重要的事，它是唯一重要的事。”
这一理念已深度融入组织的血脉，成为所有层级的行动准则：
诚信至上(创始人吉姆・辛格)： “永远不要欺骗供应商、客户或员工。 这意味着主动认错、立即纠正，而非寻找借口。”
极致性价比承诺 (食品和杂货副总裁南希·格里斯)： “如果发现任何店面售价低于我们，Costco将在‘日落前’下调价格。不过，我们永远不会亏本销售。”
品质保障 (首席运营官道格·舒特)： “我们最大的挑战是确保商品质量一如宣传。”
从底层做起（家庭事务部副总裁阿达莫）：“在这里，你真的是从底层干起的，然后经历每个岗位的磨炼，边干边学，在这种氛围中一路成长。”
当其他企业因传承问题陷入困境或波动时，Costco确保了战略的长期一致性——2024年，从叉车司机成长的员工罗恩·瓦克里斯（Ron Vachris），成为了Costco的第三代CEO。
对员工的真诚投入，形成双重相互强化的核心效应：
效应1：积极员工 = 超凡效率和极致服务
正如MIT斯隆管理学院副教授泽伊内普·托恩（Zeynep Ton）所观察到的，Costco员工被赋予更大的责任与信任，由此造就了一支快乐和进取且具有主人翁精神的队伍。她强调：“他们不断创新，不断改进，这就是为什么Costco能够给他们支付高薪。”
这一逻辑同样在中国零售商胖东来的成功实践中得到印证：高待遇 → 强服务意愿 → 超凡用户体验 → 高用户忠诚，形成强大的良性循环。
效应2：高忠诚度 = 显著的隐形成本节约
Costco拥有全球零售业最高的员工忠诚度：员工流失率不足 10%，第一年员工流失率不到 6%。而山姆会员店这一比例为 21%，沃尔玛员工流失率超过 44%。
而低流失率带来的效率红利远超想象。在沃尔玛，招聘、测试、面试和培训新员工的成本平均高达 2500 美元 / 人。而Costco劳动成本仅占营收的 9.8%，远低于沃尔玛的 17%。
泽伊内普·托恩的精辟总结道：员工高薪与节省成本并不矛盾。关键在于，雇用优秀员工，安排合适工作，支付优厚薪水，从而留住人才。使管理层能专注经营而非频繁招聘，长远看对股东亦有利。
Costco用行动证明：对员工的真诚投入绝非成本负担，而是驱动“员工满意→用户满意→商业成功”新零售根基。
九、小结和启示：穿越周期的经营智慧与普适价值
当完成对Costco的剖析后，一个富有意味的图景自然浮现：胖东来创始人于东来若与Costco缔造者吉姆・辛格相遇，必将引为知己。 虽隔重洋，二人在经营哲学、价值理念与商业本真上，展现出惊人的高度契合。
然而，相较于胖东来模式对企业家个人格局与情怀的极高要求，Costco的伟大实践，为追求长期价值的企业提供了更具普适性和可借鉴性的启示：
启示1：文化即战略，将价值观锻造成实体壁垒
Costco验证： 当 “忠诚于会员” 真正内化为组织血液，并彻底贯穿每一关键决策——从定价铁律、选品严苛度、员工待遇到拓店审慎度——文化便超越口号，升维为最坚不可摧的竞争护城河与内生增长引擎。
行动指引：确立清晰、锋利且可落地的核心文化，使其成为经营全链路的决策罗盘与行为基因。
启发2、模式的终极力量，源于偏执的坚守
Costco验证： “付费会员制 +硬低价”的模式并非秘密。其成功的核心在于数十年近乎偏执的坚守：不因短期诱惑提升毛利率，不因竞争压力降低品质标准，不因增长冲动盲目扩张门店。
行动指引：锚定你的“硬核”模式或价值主张，以殉道者般的长期定力，毫不动摇地执行。
启发3、永恒的护城河：质量，质量，还是质量
Costco验证： 在低价与规模的光环之上，Costco构筑了最深厚、最持久的终极壁垒：对商品品质与服务体验永无止境的苛求。 这确保了会员核心利益不可撼动，是其90%+会员续费率的生命线。
行动指引：无论商业模式如何颠覆创新，极致的产品/服务质量，永远是赢得用户忠诚、浇筑信任的基石。
启发4、聚焦的力量，有限资源裂变无限价值
Costco实践： 其“聚焦”深刻践行了乔布斯的洞见——“聚焦等于拒绝成百上千个好点子”。它体现在“三个主动”上：
聚焦核心用户： 不追求无边界用户扩张，主动聚焦并极致服务好最具价值的付费会员群体，实现需求与供给的高效、精准匹配。
聚焦增长质量： 不迷信速度，聚焦于稳健、可持续的增长。确保新店成功率与健康的同店销售增长，构建穿越经济周期的业务稳定性。
聚焦商品价值：不追逐SKU数量，聚焦于精选、优质、高周转的刚需商品。这种对核心商品价值的极致专注，使其需求展现出近乎无视经济和科技周期波动的韧性。
Costco用跨越半个世纪的卓越实践印证： 在纷繁变幻的商业世界中，以真诚忠于用户及其核心价值为原点，构建一个高度自洽、高效运行且被坚定执行的企业文化与商业系统，才是实现基业长青的最可靠路径。这不仅是新零售业的启示，更是所有企业面对不确定未来的灯塔般的确定性指引。
最后，让查理・芒格的赞誉为本文画上句点：
我喜欢它廉价的房地产，喜欢它的竞争地位，喜欢它的人事制度，喜欢它的一切。而吉姆・辛格（Jim Sinegal）令人敬佩，他出色的商业经营才能，足以媲美卡内基、洛克菲勒或詹姆斯・J・希尔这些商业巨擘。我认为他是上世纪最杰出的五位零售商之一，他就是这么优秀。
附：Costco创始人吉姆・辛格的22条商业智慧
战略文化：
1、我们Costco的态度是，企业文化不是公司最重要的东西，而是唯一的东西。它决定着你的一举一动。我们必须不断努力从而不失去我们的企业文化。我们的员工对它的描述是“做正确的事”。
2、我们的经营使命非常简单，即不断努力以尽可能低的价格向市场提供商品和服务。我们审视每一件商品，并据此作出判断。当你只有不到 4000 件商品时，你可以花很多时间来做这件事。
一般的零售商可能会看着售价 29 美元的商品说“我不知道能不能卖到 31 美元”，而我们会看着商品说“我的售价是 20 美元，怎么才能卖到 18 美元，然后再卖到 16 美元”。我们真的一直在关注这个问题，并且每个人都在努力。
3、在我看来，如果你没有一个对企业充满热情的人来领导企业，无论他们多么聪明、多么有创造力、多么勤奋、有多少钱，只要他们对企业没有热情，你就不会看到企业朝着正确的方向发展。我会一直寻找这种热爱。
4、短期内通过不关注其中一个方面（法律、客户、员工、供应商）来回报股东，但你不能长期这样做。要么你会遇到劳工问题，要么你会触犯法律，要么你的客户会对你望而却步，要么供应商不想与你做任何生意。迟早有一天，你会跌得很惨。
5、除了质量问题和希望以合理的方式发展业务外，我们没有任何宏伟的计划，比如我们必须在 2015 年之前进入拉丁美洲，或者在 10 年内要拥有 1000 家 Costco。
6、我们不像神风特攻队飞行员，只是希望以合理的方式做事。如果我们能在管理能力范围内加快发展速度，并提供优质产品，那么我们就会这样做。
7、一切都在变化，而我们必须关注变化。变化永远存在，如果我们要在未来取得成功，就必须在未来十五年像过去十五年一样勇于创新。这势在必行，否则我们将无法生存。
8、我们喜欢认为自己是灵活的，我们喜欢像小公司一样思考。拥有 21.3 万名员工的公司要做到这一点并不容易，但这一点却非常重要，因为我们认为这是我们在竞争激烈的环境中游刃有余的方式。
用户思维：
1、我们回顾商业的历史和演变过程，然后对后继者们说，孩子，你最好认清顾客为什么会在你这里购物。顾客光顾我们，不是因为我们的门前有圣诞老人，也不是因为我们有华丽的橱窗、自动扶梯或钢琴演奏家。
最好不要忘记这一点：他们到我们这里购物是因为我们的产品物美价廉。
2、我们销售的每件产品都必须能让顾客省钱。如果不能，我们就不会销售。我们遇到过这样的情况，比如在波特兰，有两年左右的时间我们没有销售糖，因为那里每家超市都以低于成本的价格销售糖，这样我们不能为顾客省钱。
3、我们的态度是，如果他们进店看到我们不能在糖上为他们省钱，他们就有理由相信，也许我们在米其林轮胎或电视机上的定价并不那么便宜。这是一个漏洞，而我们不会任其发生。
4、8700 万人的钱包里都有 Costco 会员卡。我们的续卡率非常高，这意味着客户粘度很高。我们建立了所谓的“绝对定价权”。如果你在Costco看到一件商品，你就会非常确信你得到的是最好的价格。
5、顾客就在收银台“投票”，如果我们没有做好工作，他们就不会买我们的产品。
6、我试着从顾客的立场出发进行思考。店里的货品是否齐全？货品是否齐全、干净、安全？没有什么比内部管理不善更让人反感的了，尤其是在有食品的地方。此外，如果你的店面邋遢，我敢保证你的商品折算率（偷窃和商店盗窃）会很高。
7、我们在超市里营造一种寻宝的氛围。当顾客进店时，他们可能会发现我们曾经有一个Coach手提包，而当他们再次进店时，店里可能没有Coach手提包了，但可能有一些正在热卖的 Levi's。
经营管理
1、我们采取了跟传统做法背道而驰的方式，给员工支付高工资。与时薪 11 美元和 12 美元的竞争对手相比，在我们停车场推车或进货的员工时薪超过 22 美元。此外，我们员工还有全套福利，这是一支非常稳定的员工队伍。
2、我们依靠的是非常高的生产率。我们的工资很高，福利计划也很健全。如果你相信Costco是低成本的商品和服务提供商，同时支付零售业最高的工资，且拥有最丰富的福利计划，那么我们一定能获得更好的生产率。因为我们在业务上每花费 1 美元，就有 0.7 美元花在我们的员工身上。
3、我们所有的管理层都是自己培养的。如今Costco所有的管理人员，都是在成为仓库经理之前已经在我们这里工作了 10 年、12 年和 15 年的人。
4、如果考虑到开箱、手工将商品堆放在货架上以及对低价商品进行分拣所需的人力，你就会发现这种方式能带来多大的节约。所以，Costco 大约只有 12 种谷类商品，而普通超市有 350 种。
5、我们对自己有设定最低和最高加价。如果我们做成了一笔好买卖，客户就是受益者。
6、 喜欢做Costco。我一辈子都在这样做，这是我的风格。这并不意味着它是正确的风格或适合所有人的风格，但它是我的风格。
7、 找到你真正热爱的事情，你这辈子就不用工作了。我今年 80岁，已经退休，但我仍然每天去开市客购物。没人用枪指着我的头，我这么做是仅仅是因为我喜欢。如果你能找到你喜欢的事儿，这就是生命给你的馈赠。
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