文 | 山核桃

2016年，一位义乌商家靠着自家的全球订货和交易数据，意外预测对了当年的美国大选，没人能料到“义乌人民比美国人民更早知道谁会赢”的秘密会藏在爆买的旗帜和棒球帽里。

背靠世界工厂，这是一个中国出海的旧故事。

新故事发生在沙特这片中企出海新热土。

今年6月，家住利雅得的Saleh打开门，收到了前天在电商平台刚购的衣服，负责送货上门的是一位穿着印有JoyExpress的本地快递小哥，他的雇主是一家中国快递企业。

JoyExpress是京东落地沙特的全新自营B2C快递品牌，Saleh很欢迎它的到来：“听说中国快递送货很快，希望我们也能逐步享受到更好服务”。

与“义乌货卖全球”的故事不同，京东快递在沙特的出海是一个3.0版本故事——它不是以产能出海为代表的1.0版本，也不是资本高举高打投入的2.0版本，而是一种真正与本地产业生态共生共荣的“经营出海”。中国企业的角色也不再仅仅是出海的参与者，而是一个扎根本地的共建者。

5年前，京东创始人刘强东在内部信中宣布“在海外再造一个京东”，5年过去，一张“商品+物流+服务”的京东出海供应链地图已逐一落地现实。

3.0出海故事，不止是中国企业的一次出海创新探索——向内看，代表了中国企业出海模式的深层改变；向外看，这一创新也在成为更多中国品牌和中国制造从“走出去”迈向“走上去”的新引擎。以京东为代表的中国企业，正摆脱依靠产能、价格的内卷式竞争，转向更高维度地参与到供应链从创新到销售、履约、售后等高附加值服务出海。

1、巨头激战海外，从大出海迈向真出海

在一个“不出海、就出局”的年代，出海对中国企业来说，并非是一个陌生话题。

行业研究者常将中国企业的出海分为三个时代：1.0时代是依靠中国庞大产能的产品出海，中国工厂在全球版图的移动成为出海的主要力量。2.0时代则是中企对外投资和电商发展下的“资本出海”，通过并购和平台模式，中国企业和品牌在海外快速扩张。

3.0时代则是当下，更复杂的国际局势下的“经营出海”——它不是比拼某个单项能力或追风口，而是考验企业认知、模式乃至整个价值链创造的体系化能力，从出海扩张走向出海经营。

从1.0到3.0，不是替代而是平行，以沙特为代表的中东，就是一个中国企业出海“三代共存”的典型热土。

年轻化的人口结构和消费力、大片尚待开发的市场和政府极强的转型意愿，让中东成为中企淘金的新地。1.0时代的典型的产品制造出海，如中国汽车、手机品牌在中东的出征；2.0则是在中东复制中国互联网时代的经验，在社交、电商、打车、外卖等领域投资和创业，如美团的外卖业务Keeta，跨境电商平台速卖通AliExpress、SHEIN、Temu等。

3.0时代则是如京东的“经营出海”。理解“何为经营出海”，沙特就是一个观察窗口。

出海中东，“快”不是第一要义，“稳”才是核心，最大的挑战是中东“一头一尾”的物流困局。

一头是前端的仓储、运力不足和合规挑战。尽管拥有现代化的港口和公路网络，但在头程运输上，沙特面临运力波动、清关复杂等问题，尤其在电商旺季或斋月等特殊节点，拥有稳定的运力基建和资源是关键。

另一头是后端尾程派送糟糕的体验，沙特“最后一公里”的配送成本极高，由于沙漠广布，地址信息不全，大大提升了履约难度，商家一度苦于糟糕的拒签率。

京东给出的解法正是“经营出海”，不仅只是输出产品或平台，而是一套全链路和体系化的供应链服务解决方案，织了一张本地化的供应链物流网络。

在前端，京东长期深耕区域基建，构建底层仓储、运力基础。在中东，京东落地的物流基建项目已完成交割，近10个海外仓、分拣中心及多个配送站形成了从“仓储-分拣-运输-配送”物流闭环。物流通，拉动商流通，数百个中东本土品牌、中国出海品牌、跨境电商商家也以这套一体化物流基建为跳板，实现海湾淘金。

在末端，自营优势下，JoyExpress团队包含了本地专业快递员、司机、仓储、阿拉伯语客服等各类型员工，一个专业化和本地化的运营团队不仅能提升“最后一公里”体验，让本土居民也能体验到送货上门、货到付款，以及最快当日达、次日达等中国快速服务的速度和温度，还能随时响应消费者和商家的咨询和服务，赋能商家提升履约效率，降低运营成本和风险。

供应链专家林雪萍曾将企业出海分为两种，一是“假出海”，企业往往是为了生存，基于成本和风险考量出海。二是“真出海”，企业往往将出海视作一种扎根本地的长期行为。

以中东为窗口，京东的实践无疑是后者，在百舸争流的中国企业大出海年代，京东也开启了一个中企“真出海”的新周期。

2、“真出海”的京东，靠什么？

跳出中东看全球，从零售红海里卷出来的京东，出海的脚步也在加速。

拉长时间线看，京东出海已有十余年。从2014年出海业务开始谋划，2019年，京东宣布将海外业务作为未来三到五年的战略重点；2020年的内部信中刘强东宣布“在海外再造一个京东”，国际化是“必赢之战”。在近期刷屏的演讲中，刘强东再次表明，京东未来最重要的方向之一是国际化。

新周期下，巨头都在谋划出海，但动作各有不同。

一类是如Temu等更轻的跨境电商出海模式，依靠产能和货盘优势，一盘货卖全球，在商家侧采用全托管/半托管模式，物流基建侧则是选择和第三方物流服务商合作，该模式优势是规模，能快速攻城略地，但劣势也在规模，卷规模不可避免要“以量换价”。

另一类则是平台模式出海，“Copy to China”在海外再造一个市场。典型如滴滴和美团的外卖出海，本质是输出一套“前端运营+后端技术”的解决方案，优势是经验可以直接复刻，如通过补贴抢占市场，但挑战也在于，海外外卖市场更复杂，需要处理劳工等问题，因地制宜，颠覆对手都需要时间。

对比之下，京东的出海模式更不同，是一种更重的出海、更深的出海和更实的出海。

首先，京东是以供应链为中心的出海，这是一种更重的出海。

刘强东曾说，京东不是一个“所谓多元化”的公司：“所有业务只围绕供应链展开，如果跟供应链无关的事情我从来不碰。”以系统化和一体化供应链为中心，也注定了京东的出海模式更重，它需要砸钱花时间在海外“铺路架桥”。

在商流层面，今年4月，京东宣布欧洲线上零售业务启动母婴和玩具品类国际品牌和出海品牌招商，欧洲线上零售品牌Joybuy也已在伦敦地区测试运营，京东在欧洲的零售业务将像国内一样，确保给客户提供有品质的商品、超低价格和物流极致服务等。

在物流层面，京东物流自2023年升级“全球织网计划”以来，一张建“仓网+快递网+航空网”海外供应链物流体系已初具规模。去年，“全球织网计划”全面升级，京东物流计划在2025年底实现全球海外仓面积超100%增长，同时进一步加码建设保税仓、直邮仓。

公开数据显示，京东物流在全球范围内已拥有超百个保税仓库、直邮仓库和海外仓库，总管理面积近100万平方米，覆盖美国、欧洲主要国家、越南、阿联酋、澳大利亚、马来西亚等国家地区。京东的跨境出口业务京东全球售目前其直邮物流网络也已拓展至新加坡、马来西亚、泰国、美国、日本、韩国等36个国家，并在很多国家推出了包邮政策，更多海外用户可以通过京东体验到价同国内的优质自营商品与服务。

此外，在上游的海外基建开发和管理上，京东产发刚刚完成了与阿布扎比机场自由区合作签约，双方拟共同开发与运营位于阿布扎比机场自由区（ADAFZ）的高标准物流基础设施，这也是京东产发在整个中东区域的首个自建项目。此前，京东产发已在印度尼西亚、越南、新加坡、澳大利亚、英国、荷兰、德国、日本、阿联酋等9个国家管理超50个海外基础设施项目。

出海基建的不断投入，更多海外本地居民也已感受到“中国物流的硬核实力”。

二是，以本地电商为中心的出海，这是一种更深的出海。

京东出海，不是海外再做一个跨境电商平台，而是做出一个让欧美本地消费者接受的、应用中国供应链技术的零售平台。这种“本地电商”的理念下，京东要在本地建团队，在本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。“能让中国这1000个品牌成功，京东就成功了。”刘强东说。

这也代表京东出海角色的转变，它不仅仅只是搭台卖货，而是深入参与和服务中国品牌出海的全链路，用自身先进完整的供应链能力去支持中国品牌的升级，助攻他们从一个“在海外有业务的品牌”到成为“有供应链韧性的品牌”，这是一种更深的出海。

在今天，来自中国岭南的新鲜荔枝远渡重洋不必再走过去车马老路，而是通过京东这张数智化供应链体系——从国内的产地直采、源头分拣、包装处理再到海外清关、入仓和履约配送，一颗岭南荔枝从广东果园到欧洲用户的手中，全程用时不到48小时。

被称为“出海新三样”之一的中国新能源汽车也借京东供应链出海，在海外找到新增长曲线。

汽车供应链复杂，因此出海链条长、要求高，对中国车企来说，物流无疑是出海降本提效的关键。今年2月，京东物流和奇瑞汽车在中东首个汽配标杆仓已正式开仓运营，以“海运入仓+中东全域配送”模式，为中国车企出海找到确定性。「财经无忌」了解到，该仓库运营后已成为中东地区最大的汽车备件中心之一，大幅提升了奇瑞汽车出海的备件物流效率。

三是以长期主义为中心的出海，这是一种更实的出海。

以供应链和本地电商为中心的出海，尽管更重更深，但也注定了京东出海很慢。“京东这种商业模式不好的地方，就是很难、很苦、很累。得干好几年基础工作，才能做生意。”就连刘强东也这么说。

搭好出海基建，不是一日之功，这和2007年京东决定自建物流时一样，都是长期主义视角。

十几年前国内自建物流的结果已让京东收获时间的奖励，建立了差异化和一体化的供应链体系，实现了成本、效率和体验三者兼顾，为更多品牌创造了价值，在出海上道理也一样。

只有充分打磨出海供应链能力，不着急短期得失，才能在复杂的出海浪潮下，找到恒定的韧性增长，京东只有让更多出海品牌共享供应链红利，也才能让自身的出海飞轮真正转起来。

3、中企出海的终极命题，不是内卷

回到开头义乌和沙特的新旧故事，对比中企在此轮出海浪潮的身份角色，你会发现一个最大的不同——

过去出海，中国企业被动卷入全球化中，在“客场心态”下，赚“微笑曲线”低处的微利。

而在新出海浪潮中，随着以供应链新出海姿态和模式创新扎根本地，更多中国企业和品牌也能深入全球价值链，从走出去迈向走上去。

时代变了，这是一种主动而为的“主场心态”，中企出海的终极命题是靠价值重构掌握核心的竞争力。

不走内卷之路，如何重构出海价值链？在中企“真出海”上，有三个核心方向值得关注。

一是，从用价格抢市场转向用技术和高质服务拓市场。

拿京东物流在全球落地的多个智能仓库来说，就是出海输出技术的典型案例。全自研的iWMS能充分调度各类海外智能化设备，提升海外自动化运营效率、缩短商家订单履约时效；穿梭在海外运营中心的仓储机器人、分拣机器人和自动化作业流水线等，相对于传统人工作业模式，效率可提升超100%。

二是，从被动跟随转向主动向用户靠拢。

对中企而言，出海不仅是为了生存，同样是为了到更广阔的市场中提升自身竞争力。过去，不少中国品牌出海往往是陷入竞争思维的被动出海，这也是为什么低价从国内打到国外的原因所在。

新的出海形势下，中企要以高度用户化的思维重新思考出海，搭上中国供应链出海的东风，大胆融入全球市场，对中国品牌来说，无疑是撕掉“便宜货”标签，成为海外用户“优质选择”的新机会。

三是，从快出海到慢迭代。

中企出海早已走过野蛮生长的年代，新出海看的是系统化和综合竞争力，出海也是一个慢迭代、长期主义的动态发展。以京东为例，如能在未来长期视角下，搭建一张具备价值共创的出海供应链网络，我们势必也将见证更多中国品牌的全球化突围。

毫无疑问，“内卷式”难赢全球化，出海不是速赢战，而是耐力战，谁能真正实现“真出海”，就能一直游到海水变蓝。