《出海远航：中国企业的全球化之路》陈攀峰 著

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中国企业的出海全球化，通常是指企业自身发展到一定阶段，在国内市场积累了一定的产品和服务经验，也具备了一定的实力后，将自己的产品和服务推广到国际市场的过程。

这是企业发展到一定阶段时，非常有战略意义的商业决策，也意味着企业的生产经营活动已经不局限于一个国家，而是步入了面向全球经济舞台的发展阶段。

当然，现在也有越来越多的小企业由于资本或技术本身就来自海外，“生而全球化”。所以，从一开始就在进行全球化的布局。

一、为什么出海

企业存在的目的是盈利，企业出海首先是为了拓展更多市场、客户和渠道来增加盈利。

如果具体分析每家企业为什么而出海，目的则各不相同。

大部分是为了拓展市场和渠道、学习技术、获取人才、提升品牌和融资等，而这些都是为了直接提升企业自身的能力。

有些企业是主动出海的，但也有很多企业是被动出海的。

德勤的出海研究报告也证实了这一点：

55%的调查对象称出海的目的是开拓广大的海外市场；

同时，调研中19%的企业表示开拓海外市场的另一主要原因是服务好客户。

例如当重要大客户开始全球布局时，上下游企业就只能被动出海，以更好地满足它们的本地化需求。

对于某些行业来说，国内市场竞争激烈，大企业已经占据了主导地位，此时中小型企业出海成为一种策略：

在不同的市场环境中找到适合自己的生存之道。

对于中小型企业来说，出海提供了一个避开激烈竞争、利用海外市场开发潜力的机会。

另外，国内市场的变化也会导致企业遭受较大风险，出海可以帮助企业转移这些风险，保障生存和发展。

1.为了拓展市场

中国企业选择出海，就意味着可拓展潜在的196个国家和60多亿人口的广阔市场。

大部分制造型企业都广阔的海外市场充满渴望，目前中国企业全球化的标杆也以制造业为主。

它们纷纷引进先进技术和国际化人才，充分利用海外市场扩大产能，以进一步摊薄成本，提升自身的产品竞争力。

深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司（简称“迈瑞医疗”）创立于1991年。

刚成立的那几年，国内的医疗器械生产几乎被通用电气、飞利浦、西门子等品牌垄断。

尽管迈瑞医疗的产品性价比很高，大医院却总是更信赖进口设备，因此它只能无奈选择“薄利多销”的模式。

然而，即使价格这么便宜，迈瑞医疗的市场也仅停留在乡镇医院和农村医院，无法进一步拓展。

到了1999年，当时发达国家医疗机构每100张床需要配备40台监护仪，而中国最好的医疗机构每100张床也只有20台。

迈瑞医疗的创始人李西廷发现国际市场容量巨大，因此决定出海，去境外寻找更大的蛋糕。

2000年左右，迈瑞医疗扬帆出海。截至2023年12月，迈瑞医疗在北美洲、欧洲、亚洲、非洲、拉美等地区的约40个国家设有62家境外子公司，产品远销190多个国家及地区。

2.为了搭建海外渠道

海外渠道或海外国家代理经销商，就是连接生产商、零售商和消费者的一条条通道和一张张网络。

渠道有不同的层级，生产商可按照产品、区域来搭建自己的国家代理经销商网络。

经销商是企业实现海外销售的重要合作伙伴，企业为了更好地获取海外当地经销商的支持，进一步扩大销售规模，需要及时出海，以解决供应链、服务等相关问题。

宇通客车股份有限公司（简称“宇通客车”）成立于1963年。

作为国内客车的龙头企业，宇通客车已经在国内通过直销模式树立了优质的品牌形象。

但宇通客车在出海前缺乏海外渠道合作经验，也缺乏海外知名度，面对海外市场的差异化挑战举步维艰。

此外，海外供应链和客户定制化的要求很高，需要企业深度了解当地市场需求，同时也需要很强的服务能力和持续维护能力。

这些挑战限制了宇通客车直销模式发挥其优势。

2000年，宇通客车与德国曼（MAN）集团达成战略合作，成立了猛狮客车有限公司，针对各个国家不同区域市场的差异化特点，以及不同经销商的服务能力、市场人脉拓展能力、资金能力等，划分了不同维度，通过组合设计来满足市场要求。

宇通客车采用了“直销+经销”的销售模式，整体上满足了海外销售和服务要求。

到了2023年，宇通客车通过60余家子公司、办事处、经销合作伙伴和直销团队等多元化渠道布局，在海外市场已经形成了欧洲、中东、亚太、美洲、独联体、非洲六大区域，共计40多个国家和地区的全面覆盖，累计出口各类客车近10万辆，成为全球主流的客车供应商之一。

3.为了引进和学习先进技术

海外某些行业技术先进，工业化程度也较高，引进海外高端技术一直是改革开放以来中国企业争相效仿的做法。

毫不夸张地说，中国各行各业引进海外技术的案例比比皆是。

受国际局势的影响，西方国家长期对中国采取技术封锁，出海是企业了解、接触海外先进技术的第一步，但这也是一条荆棘丛生的道路。

现如今“中国制造”升级成“中国智造”，中国企业出海正在经历从劳动密集型、资本密集型到技术驱动型、思维创新型的转变。

2004年6月，上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽”）与英国MG罗孚集团（简称“罗孚”）签署合作协议，双方就技术合作、整车研发建立战略合作伙伴关系。

2004年年底，上汽又以6700万英镑购入罗孚25和75车型、部分发动机技术的知识产权及大部分研发团队，并以此为基础推出子品牌荣威，荣威成为上汽自主乘用车的主体。

2005年，上汽又收购了原罗孚旗下的MG（名爵）品牌。名爵品牌作为上汽出海的重要依托，经过10年的海外扩张，已实现全球布局，汽车出口量位居自主车企出海第一梯队。

4.为了获取全球顶尖人才

企业出海还有一个重要目的，就是获取全球顶尖人才，从而加强自身的国际化人才储备。

全球雇佣、吸纳人才，往往能为企业发展带来创新，同时在文化融合过程中企业能获得新的动力。

中芯国际集成电路制造有限公司（简称“中芯国际”）为了促进技术发展和创新，积极从全球领先的半导体企业中吸纳了众多研发领域的专业人才。

公司在美国、日本和欧洲等地设立了多个营销办事处，吸引了来自英特尔、台积电、三星等企业的顶尖工程师和科学家。

它还引进了具有丰富国际市场经验的高级管理人才，以推动企业的全球市场拓展。例如:

聘请了台积电前高管蒋尚义担任独立非执行董事，负责企业在国际市场的业务扩展和技术战略。

蒋尚义在半导体行业的丰富经验和技术专长，为中芯国际在全球市场的快速扩展提供了有力支持。

为了更好地理解和服务不同市场，中芯国际还注重引进本地化的高级管理人才，在北美、欧洲和亚洲等地区设立了多个区域总部，并从当地市场引进了具有丰富经验的管理团队。

5.为了提升品牌影响力

在激烈的国际市场竞争中，海外客户和消费者普遍愿意为国际知名品牌支付溢价，所以品牌形象的塑造和品牌影响力的提升至关重要。

中国企业可以通过各种渠道向全世界宣传自己的国际品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。

如与全球知名行业客户合作，或者在发达国家市场获得消费者的青睐，从而进一步扩大自己的全球市场份额。

海尔在创立之初，业务范围仅涉及家电制造业。

2001年，海尔伴随着中国加入WTO而开启了全球化。但与大多数企业不同，海尔认为出海不只为创汇，更重要的是打造自己的品牌。

海尔从发达国家开始，逐渐建立起设计、制造、营销“三位一体”的本土化模式。

2001年，海尔并购意大利迈尼盖蒂（Meneghetti）公司下属的一家冰箱厂，开启了白电企业海外跨国并购的先河。

2011—2019年，海尔完成了4项海外并购，旗下新增原日本三洋品牌的AQUA、新西兰品牌斐雪派克（Fisher & Paykel）、美国第二大白电品牌通用家电（GEA）及意大利家电品牌卡迪（CANDY）四大国际知名品牌，逐步覆盖东南亚地区和大洋洲、美洲、欧洲市场。

2023年，海尔位列“中国100大跨国公司”榜单中家电企业之首， 跨国指数达32.95%。

6.为了融资上市

企业全球化发展需要充足的资金作为后盾，企业上市融资是重要的手段。

然而中国早期上市成本较高、监管较严，以至于很多企业将目光投向了门槛较低且运作较成熟的海外市场。

在全球化的今天，海外融资已经不足为奇，企业可以按照相关要求，自由灵活地选择适合自己发展的海外市场融资策略，成功的案例也比比皆是。

运用得当的话，企业甚至可以逆袭。

上海蔚来汽车有限公司（简称“蔚来”）创立于2015年，是一家全球化的智能电动汽车企业。

公司美股首次公开募股（IPO）前进行过5轮融资，引入了腾讯、高瓴资本等股东，合计金额超16亿美元。2018年9月，公司登陆纽交所，融资10亿美元。

2020年12月1日，蔚来汽车每股报54美元，总市值为734.11亿美元，成为中国市值最高的车企。

2022年3月，蔚来在港股上市，继小鹏汽车、北京理想汽车有限公司后，成为第三家美股+H股上市的新势力车企。

二、如何出海：

出海的战略制定

全球化战略和企业战略在范畴和侧重点上有所不同，但它们之间存在着密切联系。

企业战略是全球化战略的基础和支撑，只有在清晰的企业战略基础上，企业才能有效地制定全球化战略。

全球化战略比企业战略拥有更加广阔的战略范畴，它要考虑到跨国经济、政治、文化等多方面因素的影响。

企业在制定全球化战略时，必须明白这不仅仅是为了制定而制定，而是要确保具有实际可执行性，这样，战略才能产生真正的价值。

2003年，华为启动了广为人知的战略规划801；2005年，华为进一步推进了战略规划803，这是华为首个较为规范的全球化战略规划，涉及海外地区部和国家代表处等关键部门。

到了2009年，华为在战略规划807中采纳了IBM的BLM（业务领先模型）作为战略规划的框架，并将其作为中高层战略制定与执行的桥梁，这一做法一直持续至今。

2012年，华为引入了BEM（业务执行力模型）进行战略解码，经过20多年的持续探索，最终形成了DSTE（从战略开发到执行）战略管理体系。

1.战略洞察

在战略洞察阶段，需要对环境和价值进行深入分析，包括行业/趋势、市场/客户、竞争对手、企业自身情况及潜在机会，也就是“五看三定”（见下图）。

通过这些分析，可以找到战略机会点，为后续工作奠定基础。

① 看行业/趋势：看行业现状和未来发展趋势

◆国家政治、经济的变化；

◆行业政策和法规的变化；

◆行业突破性技术的发展；

◆行业趋势变化带来的新需求；

◆新进入的全球竞争者；

◆新的商业模式的创新；

……

② 看市场/客户：客户需求是战略制定的基础

看市场，是指通过市场调研、数据分析等手段，深入了解市场的趋势。看客户，则是指不断与客户沟通，了解他们的需求和反馈。

以下这些方面的内容非常关键，将有助于我们更好地理解客户的痛点，对症下药，及时调整企业的产品和服务，从而给客户提供更有效的解决方案，提升客户的满意度。

◆客户的组织架构；

◆客户3~5年的战略规划；

◆客户的业务痛点；

◆客户的年度预算构成；

◆客户的内部采购流程；

◆客户的内部决策流程；

◆客户决策链中的核心干系人；

◆客户决策链中的核心干系人分别能在哪些环节影响决策。

③ 看竞争对手：知己知彼，百战不殆

◆确定细分行业的竞争对手有哪些，哪些是重点研究对象；

◆分析重点竞争对手的主要产品、服务能力、产品定价、关键客户、市场份额、品牌影响力、广告策划、全球产能、成本控制、战略规划、创新能力等；

◆制定针对重点竞争对手的竞争战略与目标；

◆持续关注竞争对手重大活动和战略举措等，及时调整竞争策略。

④ 看企业自身情况：深入分析企业自身的优势、劣势和差距

SWOT分析是一种常用的战略分析工具，可以评估企业的优势（Strengths）、 劣势（Weaknesses）、 机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

企业可以对照商业模式画布，发掘自身的优势，弥补内在的不足，做到对自身有一个明确的定位与判断，舍弃自身能力之外的机会点。

在以下10项中，企业最好能有7~8项优势，至少也要保证有5~6项优势。商业模式画布包括：

重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、成本结构、收入来源、组织能力。

⑤ 看潜在机会：对选出的机会点进行筛选、排序与聚焦

查找机会并筛选、排序和聚焦，是非常重要的步骤。因为企业的资源是有限的，并非所有机会点都适合投入资源。

一个常用的筛选工具是BCG矩阵，它是由波士顿咨询集团创始人布鲁斯·亨德森（BruceHenderson）在1970年开发的。

BCG矩阵将企业的产品或服务划分为4个象限：明星、问题、金牛和瘦狗（见下图）。

将产品或服务放入BCG矩阵中，可以更好地了解企业产品组合的情况，并确定哪些产品需要投资以实现增长，哪些应该维持现状，哪些则可能需要淘汰：

明星型业务（Stars）：产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额。

问题型业务（QuestionMarks）：投机性产品，一般带有较大的风险。

金牛型业务（CashCows）：产品产生大量的现金，但未来增长前景有限，是成熟市场的领导者，是企业的现金来源。

瘦狗型业务（Dogs）：产品既不能产生大量现金，也不能大量投入，往往没有希望改进，是微利或是亏损的。

2.战略制定

战略制定阶段是企业指针对市场环境，进行宏观的行业战略分析和客户竞争分析，结合自身实力定目标、定策略、定战略控制点。

① 定目标，全面支撑战略定位

定目标是制定企业经营全方位的目标，不只是销售、订单和利润目标，还要包括研发、生产、供应链、内部管理等方面的目标。

制定业绩目标时需要考虑不同的维度，包括产品、区域、客户等，每个维度都需要进一步具体化，比如在产品维度下，必须列出具体有哪些产品。

② 定策略，使营销、产品、交付等形成规划

定策略需要考虑营销策略、产品策略、交付策略、商务策略等。

企业需要将目标转化为具体行动和阶段性里程碑，考虑到组织架构中各个部门和层面的具体规划（见下表）。

③ 定控制点，控制点是企业的核心竞争力，是“护城河”

控制点就是不易被构建、模仿和超越的中长期竞争力，比如成本优势、产品性能和质量的领先、优势的市场份额，也可以是专利技术等。

要对市场和竞争对手有深入洞察。

要建立良好的客户合作关系。

要持续创新和技术积累。

要有坚定的执行力和决策力。

3.战略解码

战略解码阶段就是制定年度业务计划的过程，这一步容易被忽视，导致企业的战略规划模糊不清，只停留在纸面上，最终导致战略到执行的虎头蛇尾。

战略解码的核心是确定接下来要做哪些事情，并确保这些事情之间的逻辑一致性，以及战略与组织的关键绩效指标（KPI）、重点工作及高管个人绩效考核密切相关。

年度业务计划主要包括以下方面：

◆确定机会点和市场目标；

◆制定策略和制订行动计划；

◆确定年度重点工作；

◆制定年度财务和人力预算；

◆设定组织KPI和高管个人绩效考核标准。

4.战略执行和评估

战略执行并不是一次性的任务，而是一个持续的过程。年度业务计划要靠经营分析会议来落地。

例行的经营分析一般由财务和运营部门收集相关数据，及时暴露企业在战略落地到执行过程中的问题和风险，关键是找出这些问题背后的原因，思考应该怎样去推动解决。

企业通过经营分析会议去落实问题解决的责任人和具体时间，并在下一次会议前通报问题解决情况和进展。

如果企业从上到下各个层级都严肃对待，发现问题、解决问题，领导层也以身作则，对老大难问题身先士卒，那么就一定可以实现年度经营目标。

战略评估要与员工的个人绩效考核紧密地联系在一起，及时考核和评估员工有没有达到目标所预期的水平，如果没有达到，分析为什么没达到。

评估之后，考核和绩效辅导都要跟上，及时发现员工的绩效问题并及时解决问题，在推动员工和主管创造高绩效的同时，持续激励他们，只有这样企业才能实现年度经营目标。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。