来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

进入2025年，“内卷”之风仍旧席卷，不少行业、企业举起了价格屠刀。

就在近期，汽车行业的价格战受到多方关注，实际上这种竞争洗牌正在引发全链条的连锁反应，瞬间人心惶惶。中国汽车流通协会数据显示，2024年我国汽车行业利润率仅为4.3%，2025年一季度更是下降到3.9%，如果去除供应链财务关联收益，行业利润几乎为0，可见汽车行业可持续发展动能已经被严重透支，建立在高品质、科技创新基础上的良性发展循环存在危机。

以价格战为代表的内卷式竞争一定是残酷市场竞争的必然宿命吗？当然不是。细心比较会发现，同样具有超大产业规模的手机行业有效避免了这种窘境，这个行业不仅充分参与全球竞争，还不断给消费者提供越来越多高品质、高科技的产品，并不断地利用技术创新引爆消费热情。也就是说，手机行业不仅没有陷入卷价格怪圈，还在持续拉动“消费升级”，包括vivo、OPPO、华为、小米和荣耀等几大手机巨头都将注意力放在产品创新上。以vivo近期热销的 X Fold5为例，一大卖点是和苹果产品的互联，核心思路是打破生态壁垒，提升效率与实用性。这类产品为代表的全行业总体竞争格局，正围绕科技研发良性展开。

此外，良性且繁荣的市场化竞争也减轻了国家的负担。权威数据显示，2025年1-5月份，中国智能手机市场销售大约增长了5%，由于高端机型价格往往超过6000元人民币国补上限标准，和苹果iPhone一样都不享受补贴，却依然销售火爆。手机行业的高端突破为国家节约了大笔“国补经费”，换句话说，手机行业不仅自己造血，还为提振经济输血。

以上对比，不禁引发了我们诸多思考：为何手机品牌能够在当下经济环境中超越价格战？为何手机行业在与苹果、三星这样的世界性强手竞争中还能持续发展？到底靠什么？本文，我们将从这些追问着手，力求基于真实数据和标杆企业访谈，探索手机行业可借鉴的创新驱动法宝，不仅具有商业案例价值，相信也将点亮中国产业可持续发展的希望之光。

一、以史为鉴：“内卷式价格战”曾带给中国制造惨痛教训

谈及价格战，我们不妨追溯一下并不遥远的历史，看看中国制造曾经如何在价格战坟场里面迷失方向。

第一个案例关于MP3，这几乎是中国产业最为惨痛的教训。追溯至2000年代初，MP3播放器因便携性和数字音乐热潮在中国迅速流行，2004年市场规模超1000万台，销售额达30亿元。但不高的技术壁垒迅速吸引了全国超过300家厂商涌入，2004-2005年价格战爆发，到2007年，价格从500元左右跌至100元以内。2004年开始短短5年时间，行业利润率跌至零或负数。随之而来的是诸多乱象，如：为压低成本厂商削减品控，低质“山寨”产品充斥市场，电池寿命短、存储造假等问题频发，消费者信任崩塌。2006-2008年，行业80%厂商破产，所有品牌几乎都已消失。

而与此同时，同样也做音乐播放器的苹果公司几乎走了与中国产业完全相反的高价值路线。总体来看，苹果的iPod定价远高于中国MP3（约2000-3000元）。截至2007年， iPod全球销量超5000万台，占市场70%，利润几乎占行业的90%。苹果聚焦用户体验，强调设计美学和内容生态的整合，借着iPod的成功经验开创了当下手机行业通用的高维度竞争打法，直至2007年再次开启iPhone的神话。这个故事不禁让人唏嘘，不同发展模式带来了截然不同的结果。而这一切，有理由相信：彼时的中国手机品牌应该都看在眼里，并吸取了MP3行业的历史教训。

类似的案例还有很多，电子书阅读器也同样因价格战走向毁灭。很多人应该还可以想起2000年代中期中国电子阅读器市场如火如荼的竞争，在2005年左右电子书在知识阶层和学生中兴起时市场规模快速攀升至10亿元，销量超100万台。结果低技术壁垒吸引一系列本土厂商进入由此爆发价格战，最终行业崩盘。而同期亚马逊Kindle电子书2007年发布的产品定价约2000元，2010年在几乎维持整个价值体系基础上获得巨大进步，最终占全球阅读器市场50%。在明星产品的表象之下，是之后的若干年中，亚马逊借助Kindle生态和电商平台带来的云服务能力整体提升，加速了云服务驱动战略，最终靠世界级云服务提供获得定价权，成为了市值超过15万亿人民币的超级科技巨头。以上案例并非某一款甚至某一类产品的兴衰，成败的逻辑潜藏在激烈市场竞争表象的背后，并非是沿着“价格战”脉络就可以探索到的。

对此，已经投身消费电子产品30年的vivo感同身受。vivo创始人沈炜在2024年全球供应商大会上再次强调：“我们不追求价格战，而要避开价格战，最好的办法就是你一定要追求比别人多一些利益点，这些利益点不是我们在乎，而是最终的用户在乎。（用户在乎）要靠我们的设计驱动、技术创新来实现”。另一方面，vivo首席运营官胡柏山也多次强调“vivo价值论”，用以概括超越内卷式竞争的战略逻辑，即：利益点带来感知价值，感知价值决定合理价格，增加利益点和提高感知价值最终让企业超越价格战。应该说，vivo高层始终在关注超越价格战这个历史性教训。

这些从价值出发超越价格战的表达和德鲁克论述非常接近。比如，德鲁克在《管理：任务、责任、实践》中专门强调：企业应投资于品牌、人才和知识管理，构建难以模仿的竞争壁垒。同时，通过放弃低利润业务（Planned Abandonment），聚焦高价值领域，避免陷入价格战的恶性循环。而且，从《价格战影响矩阵模型》可见，价格战从长期来看并没有真正赢家，如下图：

通过建模分析我们可以看到：价格战实际上是一场为了生存的赌博，杀伤竞争对手的同时其实并没有真正提升竞争力。对比来看，vivo等手机厂商给出的方案更具实战价值，即：通过技术创新增加提供给用户的“利益点”，通过合理的价格支撑公司可持续发展进化。

或许这也解释了在当下竞争激烈的手机市场，类似vivo X Fold5、X200 Ultra这样的产品能够做到高质量、高附加值、高客户满意度、高销量四高成绩的真正原因。

二、战略解法：以“用户价值最大化”全新打法完成竞争升维

换句话说，手机企业通过战略思维升级超越了价格战。

竞争环境大背景其实是相同的，手机企业和其他行业面临同样的内卷。拿行业数据来看：目前整体手机市场已经完全陷入存量市场，综合分析Counterpoint、IDC、Canalys的统计数据，中国市场手机存量规模超10亿台，每年新机容量大概在3亿台左右，2024年的2.85亿台相对于2020年的3.26亿台还有下降；而且，2025年手机行业换机周期已从2020年的24-26个月拉长到26-36个月，整体换机频率明显减慢，只有性能敏感用户依然频繁更换手机。这些都说明手机行业竞争仍在加剧。

在如此成熟的市场上，手机行业的竞争理念超越了价格战逻辑。通过对vivo的研究，我们发现公司存在一套以“用户价值最大化”的顶层设计：构建感知价值超预期、卖点清晰、足够差异化的产品体系；提出竞争中要做到“两个极致”即极致用户导向和极致科技创新；以“用户价值最大化”高维度打法保证公司超越竞争。

vivo高层也给出了更加细化的管理要求。品牌方面，vivo常用“产品是因，品牌是果，品牌是产品的牵引”对产品和品牌之间的关系进行阐述，品牌是消费者对产品服务留在脑海里的印象。而对于“差异化战略”的论述更加犀利：差异化一定是有别于别人，有利于自己，能给消费者带来价值，这三个属性缺一不可，沈炜强调：“如果缺了任何一个，其实意义都不是很大”。胡柏山则经常用“两个极致”提醒公司高管和员工如何做到世界一流的产品，提出做到极致的产品才是好产品，好产品才能让公司雁行致远。

对于“用户价值最大化”理念的落地方式，一个核心观点是：“vivo始终认为竞争的本质是用户需求解决方案之争，超越产品之争，并非是价格之争”，vivo高级副总裁程刚在访谈中提到的“用户需求解决方案”显然是一个维度更宏观的实战逻辑，而且，解决方案必须是围绕“用户价值最大化”的完整解决方案。仍以X Fold5为例，最新推出的苹果设备“破壁流转”，本质上是以硬件形态创新（折叠屏）为支点，通过软件互联和场景化工具填补生态鸿沟，让用户跨设备使用更关注效率而非系统差异，整套解决方案包括对Mac电脑、手机、耳机甚至手表的支持；2025年初发布的vivo X200 Ultra蔡司长焦手机受到热烈追捧，内附长焦蔡司增距镜的“摄影师套装”甚至出现了30%的溢价，有很多深圳网友晒图展现了香港人专程过关抢货的情景，排队长龙达到数十米——具体而言，这款产品不仅提供了最强的手机拍摄硬件，还在算法调校、拍摄场景、售后服务乃至外设配件多方面提供完整配套解决方案，目的就是让用户获得最大化的价值满足，这也避免了单点做比参数的初级竞争。

这套“用户价值最大化”打法并非只在“高端旗舰”产品上有效，一款定位在1999元的中端爆品Y300就是另一个真实案例。Y系列价格严格锚定在1500-2500元间，一直以来在vivo产品线中都承担“夯实基础市场”角色。Y300在定义之初就明确了通过“基础体验强化+垂直场景攻坚”构建竞争壁垒的策略，最终通过6倍音量、120Hz超亮护眼屏、三向定位增强技术等独特卖点，为户外工作者尤其是外卖人群提供了更优的服务。

数据显示，中国外卖骑手规模已突破1300万人，日均工作时长超过10小时。面向这一高密度、高强度的工作场景，除了参数升级带来的基础体验强化，vivo“独门”功能极具针对性地带来了“职业模式”：通过三向定位技术将GPS定位误差从普通手机的15米缩减至3米，6倍音量声波定向增强，能够在85分贝环境噪声下保持通话清晰度；120Hz变频高刷屏可以根据光线自动调节，相比普通屏可降低42%的视觉疲劳指数。

访谈中程刚也提及了将“垂直场景”加入决策过程的方法论升级：“我们过去聊人群首先是身份，比如说是个白领，还是个学生，今天我们把‘场景’加入进来，就是要在产品之前我们就想清楚，用户的需求痛点到底有哪些没被满足”。现在回顾这种“场景定义产品-产品创造价值-价值反哺生态”的闭环，正是vivo用户价值最大化的重要实践。

由此，vivo等手机巨头通过追求“用户价值最大化”重构竞争并取得成功的线索清晰可见，这是实战经验总结，并非是喊口号装点门面的成功鸡汤。

三、新打法解密：vivo用“用户场景飞轮”落地“用户价值最大化”

不为人知的是，vivo从渠道为王的“人民战争”打法转型到“用户价值最大化”科技创新打法已历经10年切换和打磨。

一位手机行业资深分析师对此评价道：“如果说十年前vivo等手机公司用的还是陆军‘渠道为王’加上空军‘综艺开路’的传统竞争套路，而今全行业都已经进化为科技公司加消费电子公司的‘空天军打法’，主打高科技的价值变现”。他认为vivo在市场竞争打法上已经完成重构，还透露说：行业观察到最近3-5年vivo品牌认知度、美誉度等核心指标都以每年20%以上的速度提高，逆势爬坡实现高端突破，这绝对是当下市场的一个奇迹。

新打法另一个直观的成效在于成功孵化新品牌，“用户价值最大化”打法帮助母公司一举引爆了iQOO全新品牌。这个故事需要回到2019年，正是互联网手机激烈竞争的决战之年，也是所谓“互联网品牌”规模化放量的时候。然而vivo当时首要考虑的，并非在一个较低的维度上打价格战、渠道战，而是为年轻人做一款创造极致价值的手机。iQOO的成功主要是靠研究用户、研究电竞体验并沉淀心智，用的就是这套“用户价值最大化”打法。

程刚透露公司在“用户价值最大化”理念和打法应用上已经有成熟的管理工具，即：“用户场景飞轮”（如下图）。所谓“用户场景飞轮”包括两个方面，一方面是围绕需求、技术和产品铁三角形成飞轮；另一个方面是用飞轮在用户需求场景上方探索整体解决方案。“用户场景飞轮”背后有两个潜在的信念：一是相信用户是理性的，一切用户的消费行为背后都存在可提炼的逻辑；二是相信消费者的行为背后原因都可以清晰拆解，这个管理工具几乎指导公司做产品定义、战略设计等多个场境的决策。

实战之中，vivo应用“用户场景飞轮”形成“产品完整解决方案”的三个核心步骤：

第一步，从用户场景的“功能需求”准确提炼用户“利益点”，从“利益点”分析出用户追求的“感知价值”，进而完成产品和用户需求的强耦合；

第二步，从“满足用户需求”提升到“用户价值最大化”，针对生活、工作和购物场景的“完整超预期解决方案”，比如，定义好一代产品基本原型后，研究通过哪些完整的配套形成超预期效果，带来“心动”的惊喜感；

第三步，在“用户心动”的超预期基础上激发用户对整体品牌的热爱，这是结合品牌推广、用户NPS推荐值提升和品牌互动基础上的持续行动。vivo就是用这一套精细化的“产品完整解决方案”思维一代代迭代产品，持续提升产品的“用户价值最大化”水平。

近期“用户场景飞轮”应用案例最为直观的还是X200系列的现象级定位，特别是那句传播广泛的“两亿长焦超清晰，山顶也是VIP”。这句话准确的表达出在用户使用场景下飞轮是如何运作的。当时团队识别到演唱会经济的快速爆发，调研人员敏锐地观察到用户对使用手机长焦功能观看演出和拍照的需求并未得到满足，而钟情于各类音乐节的白领、年轻人和观众也更有分享欲：他们反映演唱会的票难买价也高，只能买到离舞台很远的位置……这个“粗略”的反馈当然只是个开始，之后则是一层层一步步的抽丝剥茧，最后才有了“山顶也是VIP”这个用户价值最大化的解题思路。

数据显示：应用“用户场景飞轮”推出的vivo X200系列取得了巨大的成功，这一案例也让公司内部对于全新的“用户价值最大化”打法信心倍增，这应该是vivo战略升维的一个里程碑。

对“用户价值最大化”的探索具有普世性。全球范围内，更关注用户价值而非竞争价格的理念，也与乔布斯和贝索斯实践高度吻合。乔布斯多次强调用户价值最大化的核心是从客户的需求和体验出发，他定义的苹果产品通过直观设计和无缝体验满足用户情感与功能需求，超越价格竞争，体现了以用户为中心的价值创造。

亚马逊创始人杰夫·贝索斯 (Jeff Bezos)也有类似观点，他提出：“我们不关注竞争对手，而是专注于客户。”贝索斯多次强调以客户为中心，亚马逊通过持续提升用户体验（如快速配送、个性化推荐）最大化客户价值，从而建立长期竞争优势。此外，管理学家科特勒从学术角度对此的概括是：通过精准洞察客户需求并提供卓越价值，企业可以让客户主动选择产品，而无需依赖强行推销。这反映了用户价值最大化通过满足需求超越价格竞争的本质。

综上，在当前如此内卷的市场环境之下，我们发现手机行业确实探索出了超越价格战的高维度打法。这一点不仅值得诸多行业镜鉴，同样也值得我们对中国制造发展历史掩面思考。客观上，没有一家企业可以超越商业规律获得成功，更没有一家企业可以超越经济环境挑战，但不可否认——用户导向才能让公司健康长久发展，只有给予用户最大化价值，才能让企业获得最大化回报。

商业范式从供给导向转向需求驱动，用户价值最大化已超越战术层面，成为重塑产业竞争格局的战略支点。企业通过深度解构用户行为图谱中的隐性痛点（如未被满足的场景需求、未被量化的体验损耗），将资源精准配置到能产生最大用户价值的环节，其核心逻辑不是简单迎合需求，而是通过构建"用户需求坐标系"实现完整解决方案的价值交付。这种商业升维实践，既是对迈克尔·波特（Michael Porter）差异化战略的深化——将竞争优势建立在用户认知而非产品参数上，亦是对德鲁克“企业即创造顾客”理念的当代诠释。当企业将用户价值作为经营活动的原点时，其构建的已不仅是商业护城河，更是一种可持续的价值共生体。

实践出真知，vivo历经30年消费电子的实战反思，给我们带来的“用户价值最大化”理念和实战打法确实质朴且本质，真实地展现了好公司必须“超越竞争”的战略管理真谛。

作者介绍：周掌柜，知名科技战略专家，欣孚智库首席顾问，英国《金融时报》中文网专栏作家，著有《战略思维十二讲》《企业出海实战手册》《元宇宙大爆炸》等著作。

排版 | 小元编辑 | 微澜 主编 | 孙允广