作者 | 大椿

编辑 | 以安

近日，京东发布了一份喜忧参半的2025年Q2财报。

喜的是，京东基本盘终于又好起来了。今年二季度，京东实现营收3567亿元，同比增长22.4%。具体来看，京东零售（包括京东健康及京东工业）、京东物流（内部及外部物流业务）均取得双位数增长。

忧的是，基本盘“造血”能力再强，也抵不住新业务烧钱。

财报显示，京东今年二季度经调整净利润仅74亿元，同比大跌49%；新业务（包括外卖、达达、京东产发、京喜、海外业务）当季亏损高达148亿元。

外卖大战已经进入到下一个阶段，行业开始从疯狂的补贴竞争中逐渐回归理性。作为外卖大战的发起方，京东面对庞大的成本，也无法持续一开始的投入，未来，京东还能怎么继续抢外卖市场的蛋糕？

外卖业务的吸血程度，超乎想象

外卖大战向来是残暴的。哪怕是从“千团大战”杀出重围的美团，也曾多年处于财务压力中才跑出盈利模型，如今轮到京东，同样面临巨大压力。

京东2025Q2财报，再次让大家真正认识到商战“烧钱一面”。

在京东业绩版图中，核心零售始终是最坚实的“压舱石”。从财报数据看，2025年第二季度，京东零售板块收入3101亿元，同比增长20.6%，经营利润率较去年同期提高了0.6个百分点至4.5%，创下京东历史上所有大促季度的最高纪录。而这0.6百分点就是180亿的利润增加。

京东2025Q2经营利润构成，图/京东2025Q2财报截图

其中，京东最为核心的收入和利润来源是其电商板块之中的3C类产品和日百，财报显示二季度京东商品收入同比增长20.7%，其中电子产品及家用电器收入同比增幅超过23%，日百收入同比增幅达到16.4%。

这其中的关键因素是国补政策及京东在家电品类建立的优势。京东集团CEO许冉在回答分析师提问时表示，国补政策落地期间，第一，供应链能力，保证稳定、充足的货源和履约交付；第二，系统能力和线下运营能力，能够快速与政府对接，助力“以旧换新”政策落地。同时，消费者在京东平台需求旺盛，即倾向于在这里购买。

换而言之，在国补的红利窗口期中，京东利用供应链效率、平台生态和用户忠诚度，主动寻求更加可持续的自我增长动力。

真正让利润腰斩的，是被寄予厚望的外卖业务。

自2月上线以来，京东外卖一路高举高打，覆盖350个城市，引入超150万家品质商家，618期间外卖业务日单量更是突破2500万单，截至二季度末全职骑手规模已突破15万人。

爆发式生长的背后，少不了一些必然的“成长代价”。财报显示新业务整体亏损额达到148亿元，运营利润率低至-107%。值得注意的是，京东新业务不只是外卖，还包括了海外业务、京喜、达达等板块，但外卖投入无疑是本季度亏损额骤增的关键因素。

事实上，这轮“高投入、高消耗”的亏损早就埋下伏笔。

即时零售/外卖难做几乎是行业共识。一方面这是一个充分竞争的存量市场，市场份额早已被美团和饿了么分割；另一方面，原因在于外卖是一个精细且利薄的业务，需要平台平衡供给方的商家、基础设施的骑手、消费者以及自身四方的利益关系。飞轮转起来，平台才有可能跑通商业模式，实现盈利。

京东作为破局者和进攻方，开局就将以往“两头赚”变成了“两头补”：拿出了“零佣金“政策吸引商家，又组建给外卖骑手交五险一金，再加上“百亿补贴”最高减20元，PLUS用户额外享“满25减20”券等等满减优惠和外卖迟到二十分钟免单政策。

这一套组合拳打下来，快速拉动订单，但也必然推高了营销费用。粗略估算下，按照2500万的日订单量，百来亿的亏损，平均一单就要亏五六块。

细究成本变动来看，财报显示，京东当季营销费用达270亿元，同比暴增127.6%，营销费用率由4.1%升至7.6%，这其中，大部分都砸进了外卖业务的用户补贴、骑手招聘和商家招募。

再加上大增了25.7%的研发开支（53亿元）、增长了53.2%的一般及行政开支（33亿元），第二季度京东整体运营亏损了9亿元，经营利润率更是从去年同期的3.6%转负至-0.2%。

新业务亏损额超过了投资者的普遍预期，业绩发布前后京东集团美港股（JD.US；09618.HK）股价还是出现明显的负反馈。8月15日开盘，京东集团港股跳空低开，跌超3％。

资本市场的焦虑在于，外卖大战显然不是一朝一夕完成的事，如果要跟进市场竞争就需要有足够的“子弹”。但问题在于，一旦国补退出，京东以电器品类为核心利润模式，将迎来更大的挑战。

因此，京东对外卖业务，很难是这种高投入的状态，后期必定在成本方面有所收敛。事实上，上半年京东外卖烧这么多钱，也是为了从红海红撕下一块蛋糕来。想要让股东和外界继续相信京东，京东必须证明，这些钱是有必要花的。

京东的外卖之战，究竟打得值不值？

值不值得，要回到京东为什么要入局外卖的初衷上谈。

京东，作为这轮外卖大战发起者，本质上在竞争中属于更被动的那个。原因有二，一方面传统电商渗透率见顶，京东亟需即时零售这一增量；其二要整合达达业务板块；其三，美团闪购已然攻入京东腹地。

京东布局外卖的核心是即时零售，即可用高频的外卖带动低频的电商，从而打通供应链，形成生态优势。刘强东曾明确表示，“我们（外卖）亏的钱，相比去抖音、腾讯买流量的钱还是要划算的。”

京东外卖自上线之初，还是坚持“良心企业”路线，锁定“品质外卖”这一赛道，还定下了“在 618 大促后将日单量稳定在 1500 万单，并计划 2025 年底市场份额达到 23%”的目标。

从Q2的结果上来看，外卖完成了阶段性的目标。据京东官方数据显示，京东外卖业务日单量突破2,500万单，近200个餐饮品牌销量破百万，京东与超15万名全职骑手直签劳动合同、为其缴纳五险一金。

但在市场份额这一块，京东就不够看了。据高盛在外卖行业专家会纪要中预测，外卖市场份额将趋于阿里4.5：美团4.5：京东1。

今年的外卖大战，本质上是又一次围绕新消费习惯的利益再分配。京东一开始冲劲十足，但目前看起来不再那么凶猛。

最明显的是，7月份外卖大战补贴再度升级，淘宝闪购、美团外卖两家外卖平台都拿出了大力度的补贴政策，发力点已经从餐饮扩大到了即时零售。

据官方信息，7月12日，淘宝闪购的日订单冲过了8000万，两周之后，日订单冲过了9000万；美团同期也创下1.5亿的日订单历史纪录。此时，京东没有跟进，还举起了反对内卷的大旗，收缩了补贴力度，7月11日京东外卖将超时赔付服务调整为“准时宝”。

而据晚点LatePost消息，在8月8日和9日这两天，淘宝闪购订单量一路狂飙，连续三天突破1亿单大关。正当外卖格局发生震荡时，京东已经逐渐退场，将重心转向线下。

淘宝闪购户外大屏广告，图/淘宝闪购官方微博

任何商业生态都有这样一个共性逻辑，想要打破僵局，让业态焕发创新活力，一定需要鲶鱼入场。但几场外卖大战下来，京东成了那条刺激对手奋发图强的鲶鱼。

烧钱补贴确实有助于抢占市场，但副作用也很明显。美团、饿了么合计占据一大半市场份额，双方在配送网络、商家资源、用户习惯上已形成深度壁垒，京东选择不再跟进价格战不失为一种聪明的选择。

从结果上看，京东看外卖大战的效果，不仅要看外卖业绩本身，更要看生态协同优势。面对美团、阿里的高投入，京东能用于“外卖补贴投入”的资源相对有限，这意味着它必须尽快搭建好这个转化体系，并提高自己的拉新效率。

最关键的挑战正是“交叉转化”与“交叉购物”的能力。换句话说，京东希望用户能点外卖的同时，能够在京东买点其他的东西，并养成购物习惯。

财报会上，许冉透露称，经过一个多季度的运营，外卖业务正在与核心电商业务产生协同价值，这也符合京东最初的预期。京东外卖对主站零售在平台的用户流量、季度活跃用户数以及用户购买频次都形成了加成。

首先，外卖为京东带来了明显的流量和用户增长。二季度财报显示，京东集团的活跃用户数和购物频次均实现超过40%的同比增长，季度活跃用户数实现了连续7个季度的同比双位数增长。

其次，外卖用户的核心电商品类购买转化率也在持续提升。其中，日百品类收入同比加速增长了16.4%，其中商超品类连续6个季度保持收入同比双位数增长。服务收入同比加速增长了29.1%。

不过从“京东零售”业务经营费用（包括履约开支、营销开支、研发开支、一般及行政开支）占收入比重来看，零售板块的经营费用率是12.77%，与去年同期的12.23%相比不仅没有下降，还高出0.5个百分点。

这意味着，零售业务的营销费用并未因外卖引流带来明显变化，京东外卖的“交叉转化”能力还有待时间验证，还得让子弹飞一会儿。

京东的外卖战役，还能打下去吗？

如果从变与不变的角度，来看京东入局外卖这件事，更能看出京东长线战略意图。

刘强东在2025年“618”关键日讲话中，明确表示京东商业模式的关键是供应链生态：“我们只围绕着‘供应链’展开，跟供应链无关的事情，我从来不碰。”在京东发展历程中，供应链始终是其赖以生存和发展的根基。

回顾京东这大半年的业务逻辑，从高调宣布入局外卖，到发展酒旅，再到加码传统零售硬折扣店，本质上都是基于供应链整合与重塑上的业务创新。只是京东的版图越来越大，代价也越来越大。

以这场烧钱外卖大战为例，8月14日晚，京东财报会议上，针对外卖提问的关键词是“投入与产出”、“用户增长”、“利润率”。

京东高层显然也意识到了这一问题。许冉在电话会议上明确表示“将在动态变化的外卖市场中保持战略聚焦，高效且有节奏地投入。”

高效即意味着放弃“价格战”，有节奏即透露出向“持久战”的转变。

补贴政策上，京东官方立场数次强调，“坚决抵制‘0元购’制造市场泡沫，绝不为体现市场地位恶意冲单量。

外卖战场上，京东回避了正面交锋。比如立秋及随后的周六、周日，阿里美团两家对手围绕“秋天的第一杯奶茶”做文章，而京东选择了推出“秋天的第一口炸鸡”。

京东秋天第一口炸鸡活动现场，图/京东外卖微博

许冉明确表示，价格战是不可持续的。“外卖和即时零售是公司的重要战略方向，目标是建立一个可持续5年、10年甚至20年的商业模式，并非追求短期成绩。”

不难看出，外卖这条赛道，京东还是想闯下去。只不过京东想通过供应链，讲的一个“低价不低质”的品质外卖故事。

如京东于2025年7月正式推出七鲜小厨，通过“菜品合伙人模式”，与合伙人共同开发招牌菜。

其模式核心在于基于京东原有的供应链体系，一边从源头保障优质供给，一边将价格更低外卖送给消费者，通过供应链共生，建立“商家-平台-用户”信任生态，实现三方共赢。这样平台同样可以实现增长，并构建起更高维度、也更坚固的城池壁垒。

不过，但这势必是一个更复杂、更需要更长时间精细运营的生意。

站在投资的角度，顾虑是难免的。京东想要长远发展，必须解决以下四个问题。

其一，京东七鲜——这一中央厨房业务属于重资产模式，京东若想要继续抢外卖盘子，下半年的利润或许还要受影响，首先要解决股东在意的投资回报率问题。

其二，要持续给外卖等新业务输血，就基于自营形成的供应链找到更多增量，而国补之后增量空间又在哪里?

其三，从外卖战场到即时零售战场，背后是阿里、美团与京东之间超级APP之战。如今阿里和美团纷纷整合自身大会员体系，打通生态系统，集中作战。京东又该如何应对？

其四，AI技术浪潮之下，京东技术短板逐渐凸显。京东亟需深度布局AI领域，通过技术创新优化供应链和服务质量，在零售之外构建新的叙事框架。

仗打到这份上，没有撤退可言，没有捷径可走。京东下一步，首先要做的是将今年铺开的摊子，从试点转化为可盈利、可规模化的成熟模式，做好留存与转化，才能真正的、长期地做大利润池。

（题图来源于京东外卖官方微博。）