海底捞成霍格沃兹了。

8月，有人在海底捞门店的墙上发现了一枚红金配色的海蛇徽章，条纹海蛇形制古朴，仿佛某种古老部落的神秘图腾。

图源：小红书@xiaomo050

“斯莱特林和格兰芬多合体了？”

更多人开始放出自己拍到的海底捞图腾：狮子、鲸鱼、老虎、哈士奇，于是忍不住好奇问了海底捞员工，才知道每种徽章都代表一个【海底捞家族】。家族由5到18家门店组成，家族长为“师父店长”。

你首先震惊吃个火锅也能碰见武侠里的“六大门派九大家族”照进现实，其次不解一个现代企业为什么还沿袭着“家族制”这种古老的管理方式，尤其当它出现在“和所有的烦恼说拜拜”的海底捞里时。

“怎么吃个火锅还整上派别、嫡庶、荣耀了？”

在海底捞里看见神秘威严的家族徽章，震撼不亚于你知道崇尚sop和现代化管理的互联网大厂还在搞拜师仪式和入职军训。

目睹了海底捞家族徽章的人，在肥牛、免费西瓜、生日歌之外，对这家火锅店第一次有了微妙的印象变化。

“不同家族的分院帽是用火锅底料颜色作区分吗？”

目前，光是互联网上有记载的海底捞家族就超过了17个，包括海蛇家族（樊鹏），狮子家族（王斌），老虎家族（苗喜庆），鲨鱼家族（张小军），还有哈士奇家族、帝王蟹家族、太阳鸟家族、琨鲸家族、玄武家族、东北狼家族等等。

图源：小红书@真吾；@我爱吃蓝莓

由此你可以大致总结出海底捞家族的命名规律。首先家族名称必须对应某种动物，地上的、海里的、天上的没有限制，甚至不一定得是真实存在的动物，也可以是中国神话中的神兽，比如琨鲸、玄武。

“原来海底捞才是正统古风小生。”

显然，家族命名中，猛兽更受家族长的青睐。但动物不一定要处于食物链的同一层级，别人用狮子老虎狼，你用太阳鸟就显得格外清新。也不一定非得是野兽，如果特别喜欢哈士奇，用来当家族名称也没人阻止你。

一些大家族的族长已做到了海底捞集团的高层。比如老虎家族族长的苗喜庆，现任海底捞集团轮值COO，在2021年海底捞内部创业潮中创办了苗师兄香锅。

国内的1322家海底捞已经无法满足家族开枝散叶的需求。随着海底捞的海外扩张，家族也跟着在新加坡、马来西亚等地扎根，眼瞅着玄武、鲸鲨们就走上了国际化道路。

至于海底捞到底有多少个家族、哪个家族最庞大，普通店长们并不知情。店长们只有在每年的“抱团大会（海底捞内部年度工作交流会）”上，能够听到对一些家族的业绩表彰。“大概是属于总部的商业机密”，曾在北京某海底捞做店长的程旻猜测道。

图源：纪录片《人生海海》

但最令人好奇的是，这套同时掺杂着魔法设定和古风感的家族制度，放在海底捞这家连锁火锅企业里，到底是干嘛用的？

概括来讲，海底捞的家族制，一是为了管理，二是为了传承。

家族成立的基础是海底捞师徒制。一家海底捞的店长培养出自己的徒弟店长，徒弟去外面开店后，又会培养徒孙。当一位店长的徒弟店长、徒孙店长数量达到一定规模后，就可以向总部申请，成立自己的家族。大部分成规模的家族族长，都是在海底捞公司里有着15-20年经历的老人。这不难理解，工作时间越长，培养出的徒弟越多，家族规模就越大。

海底捞集团给了家族很大的决策权，家族长有权决定拓店的方向、地址选择、甚至店经理考评等。

一般而言，成立家族的最低人数是5人。但并不是所有海底捞门店都会被纳入家族。程旻没有正式加入过家族，因为她的师门店加上直系的徒弟门店一共只有三家，“人数太少，不够成立家族”。但是，和她的师傅同属一个师门的“师伯”却有十多个徒子徒孙，成了一个相当大的“家族”。

图源：纪录片《人生海海》

听起来像派系林立、师徒结党的旧时代情节，但海底捞的师徒制执行起来又相当现代化。

师徒制，其实贯穿了“管理组织”和“培养团队”两大企业任务。海底捞的所有管理团队都由内部统一培养，因此无论你去任何一家海底捞门店，那种足以吓坏i人的热情服务都相当稳定。即使去年3月宣布开放加盟，海底捞依然对加盟商采用“强托管”模式，由总部派驻管理服务团队全程主导运营。

管理人才对餐饮品牌扩张至关重要，而要培养出一个合格店长或服务员，靠的就是师徒传承关系。

程旻在2018年时，以店长助理的身份加入了深圳的一家海底捞。当时海底捞给店长助理开出的薪资是8000元到1万元，对于一个刚毕业的大学生来说算得上优厚。

但海底捞同样有严苛的淘汰制度：店长助理的培训期是6个月，6个月之后通过考核可以晋升管理岗位，未通过考核，则要回归基础岗位，领5000元左右的服务员基础薪资。

程旻在此时遇到了自己的师傅。作为门店店长，师傅会在门店中选择自己认为有成为店长潜质的员工，收入师门（相应的，服务员师傅也可以收徒，培养新的服务员）。师徒关系正式确定，除了拜师仪式——师傅和徒弟们签署承诺书，一起朗读宣誓词——还要通过海底捞内部的办公系统进行师徒关系的录入和绑定。

师徒关系确立后，教学过程覆盖了工作中几乎每一个细节。大到怎么融入这个公司，小到“给客人舀番茄汤前是先在配料台把佐料在一个大碗里配好还是每个小碗单独配”，师傅都会把自己的经验事无巨细地传授给徒弟。

师傅更重要的作用，还在于帮徒弟兜底，解决问题。曾在海底捞做服务员的李虹记得，有一次客人点的饮料她上错了，客人大怒，她的师傅赶来，把这杯饮料送给客人，又重新给他上了一杯。

两位前海底捞员工都把师徒关系形容为“亦师亦友”。程旻在拜师之后才知道师傅比自己还小一岁。但师傅18岁起就在海底捞工作了，工龄比程旻长得多。

在跟着师傅学习了一年门店管理后，恰好程旻所在门店的大堂经理怀孕了，急需人顶上。当时程旻的师兄师姐——拜师较早的门店员工，都“外出学习”了，师傅问程旻，“要不要试一下？”

“一年”对于海底捞管理岗来说是一个相对较短的培训周期。据《餐饮老板内参》报道，海底捞的门店经理考核过程庞杂且严苛。首先需要完成大堂、后堂、值班经理等多轮岗位培训，拿到45个合格证书；然后经历店内、店外轮岗，以及一轮“三进二的超女模式”培训——即像《超级女声》一样，由店长决定淘汰掉一个人，由两个人进行培训；最终进行4个月的实习店长实习。在这四个月中，第一个月师傅每天只能到店两个小时辅导，之后师傅便不允许到店里，要由新的实习店长单独工作。

做了一年的大堂经理后，程旻参加了海底捞的门店经理考试，考试的通过比例大约是1:10。程旻幸运地通过了，获得了开店的资格。

之后，程旻又去海底捞总部进修了两年，在入职第三年时被派遣去北京接手了自己的第一家海底捞门店。她接手的是一家“淘汰店”——前店长因为业绩不达标，被海底捞淘汰了。

疫情期间，程旻所在门店艰难求生，门店们纷纷开始卖西瓜、卖炒饭。海底捞也因为亏损严重，开始进行绩效改革，门店店长需要自负盈亏。门店赚钱才能拿到钱，门店不赚钱，店长拿不到钱，甚至可能会扣钱。

当店长后，程旻察觉到，自己做店长时几乎就是在模仿师傅是怎么管理门店的。“遇到这件事情，当时他的决策是什么，我完全在模仿他”，程旻说。

创始人张勇曾解释了“家族制”能在海底捞成功原因：“中国几千年来，什么管理方式都没有，一个祠堂就能把这个地方管理起来，因为他们有共同的荣誉，有共同的奋斗目标，和相同的道德水准。我们参照了这种方式，从荣誉、地位上把他们联系在一起。但在荣誉上的惩罚也不要过度，要根据规模和严重程度来。”

后来程旻听说，她的师傅在疫情中因为门店业绩太差，也被淘汰了。“她在海底捞工作了12年。”

家族制下的员工们并不能像武侠小说里那样上演“统一六大门派为师傅复仇”的传奇戏码，但对于海底捞这家企业而言，家族制却带来了实实在在的造富神话。

“海底捞成功的秘诀，不是生日歌和科目三，而是师徒制。”

师徒制和家族制曾被认为是海底捞的“核心竞争力”和“最大的商业机密”。

毫无疑问，海底捞的家族制依然建立在现代化的人员管理和绩效考核的基础之上。因此，驱动每个店主培养徒弟、成立家族的，不是所谓的“家族荣誉感”和“在海底捞的历史中留下浓墨重彩的一笔”的大局观，而是高昂的利润提成。

2018年，海底捞在港交所上市，揭开了海底捞师徒制的神秘面纱。

海底捞的招股书显示，作为师父的店长，其薪酬除了基本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：（A）其管理餐厅利润的2.8%；（B）自身餐厅利润0.4%+徒弟餐厅数量*徒弟餐厅利润3.1%+徒孙餐厅数量*徒孙餐厅利润1.5%。

简单而言，一个师傅如果培养出3个徒弟店长，每个徒弟又培养出3个徒孙店长，这个师傅（或者说家族族长）每个月就可以领到至少12个海底捞门店的利润提成。培养的徒弟越多，徒弟开店越成功，作为师傅拿到的提成就越高。

在海底捞服务培训网上，这种制度被公开称为“传销式师徒激励制度”——发展下线，获得提成。但海底捞对“传销模式”的上限做了限制，师傅只能领取到第三级“下线”的利润提成，如果徒孙再有了徒弟，他们的分成就无需再上交给“师祖”。

2019年前后，海底捞店长的固定月薪为35000元，而一度传言的“海底捞店长月薪平均达到12万元”，甚至“海底捞店长年薪最高达600万”，其中很重要的一部分就来自这种“三级分销式”提成。当然，徒弟店长如果违反规定或业绩太差，师傅也会被“连坐”。曾经有海底捞店长在业绩中虚增桌数，他的师傅被处罚了超5万元的“管理责任金”。

“连住利益，锁住管理”，海底捞在上市招股书中总结自己的师徒制优势。

依靠把师傅和徒弟的利益捆绑在一起，海底捞促使每个店长都乐于在管理店面的本职工作之外，死心塌地地为集团筛选和培养新的门店管理人才。徒弟门店遇到棘手的问题，师傅也会专门赶来帮忙处理。如果徒弟店业绩评级拿了C，师傅则会亲自出马，到店训话、整改。

图源：纪录片《人生海海》

“在培训及晋升路线明确的背景下，（海底捞）公司的师徒制激励体系在降低人员流失率的同时亦增强了员工的工作热情。”第一上海证券在研报里指出。

有人的地方就有江湖，有利益捆绑自然就会有商战。

家族制之下，不同家族的族长会争夺客流量更大、回报率最高的开店点位。这在2019年前并没有造成太大的问题，反而帮助海底捞高效地抢占了许多商业潜力大、回报率高的新店址。然而，2019年，海底捞决定“快速扩张”，签约下600家店铺，但很快遭遇到疫情和餐饮业瘫痪，只能大规模闭店。

2021年初，北京海底捞门店出现“歇业潮”，主要是由于过于密集的门店选址无法承载疫情的冲击。2021年底，海底捞在短短2个月时间里全国关店近300家，相当于当时门店数量的1/5。

“三里屯到悠唐4.4公里范围内，有SOHO店、3.3店、华普商厦店、日坛店，以及装修中的悠唐店等近6个店铺。对于走正餐的餐饮品牌而言，一般三公里内都不倾向开两家店”，财经网在报道中提到。

图源：纪录片《人生海海》

而海底捞之所以在疫情期间依然快速、密集、不顾生死地扩张，是因为和其他品牌由拓店专员进行门店选址不同，海底捞的店铺选址主要由“族长师傅”决定。

程旻的店面捱过了2021年的闭店潮。2022年，店长底薪和员工保障一降再降，程旻离开了海底捞。程旻做店长的一年多里培养了4个徒弟，其中两个当上了店长。如果继续待在海底捞，她或许也可以在几年后成立自己的家族。

师徒关系还在相当大程度上维系着员工对海底捞的情感。一个海底捞盛传的故事里，一个人想在海底捞工作三个月再出来创业，但三个月后他留在了那里，“海底捞是我的家，我怎么舍得离开我的家呢？”

曾经有海底捞员工跪在地上擦拭下水道口，原因是“不想让自己的家被诋毁”。

但师傅被淘汰后，程旻对这个原本被她当成“家”的地方感到失望。“海底捞已经不是我心中的理想之城了”，程旻说。

2023年，海底捞曾把家族管理制度变更为大区经理管理制度，划分区域对店铺进行管理。但随后又改回了家族制，程旻说，主要是因为大区经理“空降而来”，和门店店长没有“深厚的连接”，无法像师傅那样详细了解每一家徒弟店铺运营的具体情况，也无法及时帮助门店调整。

如今，海底捞已经开始抹去强烈的“家文化”印记，试图建立一个“更理性的海底捞”。“你有自己的家，为什么要把海底捞当家？”海底捞执行董事周兆呈接受《每日人物》采访时说。

“家族情感”也意味着一部分权益的让渡，对于新一代的员工来说，一个更公平透明的利益分配机制可能才是“留下”的前提。

但什么才叫真家族？

2020年，海底捞联合创始人、张勇的妻子舒萍在新加坡设立了一个家族办公室，以帮助管理她的巨大财富。“家族办公室”是为全球超级富豪管理财务而创建的企业，主要职责是保证为家族资产保值增值、顺利传承。2019年，张勇登上了《新加坡50大富豪榜》的榜首，身价138亿美元，约合1000亿人民币。

这里或许才是海底捞最需要家族的地方。

（程旻、李虹为化名）

参考资料：

1.餐企老板内参，《原来，当海底捞店长比上清华北大还难！》，2016.10

2.每日经济新闻，《海底捞店长月薪12万，他们是怎么做到的？》，20219.09

3.野马财经，《关店300家，海底捞承认“师徒制”翻车，曾被认为是最大的商业机密》，2021.11

4.海底捞服务培训网，《海底捞店长月薪12万的背后：传销式师徒激励制度》，2019.09

5.每日人物，《“你有自己的家，为什么要把海底捞当家？”》，2024.06

编辑｜卢力麟

作者｜贾小乐

设计｜胖兔

封面图源｜小红书@xiaomo050