人单合一将继续做那把钥匙，帮助更多企业打开AI时代的“活火”之门。

文｜《中国企业家》记者 李欣

编辑｜米娜

图片来源｜海尔集团

9月19日，在第九届人单合一模式引领论坛上，张瑞敏身着一身黑色西装站上讲台，他系着领带，整个人看上去精神矍铄。在这场纪念“人单合一”模式创立二十周年的大会上，今年已76岁的他，围绕《人单合一：商业模式的新启蒙》主题作了长达一个小时的分享。

管理学家斯图尔特·克雷纳在《管理百年》书中有句名言：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”，在谈到自己对这句的理解时，张瑞敏说，如果你认为自己已经找到了管理上的最终答案，那么你就要陷入无底的深渊。“所以要追求一个目的，永远要永恒的追问。”

身为海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席的张瑞敏，将海尔创业40年以来的三次大追问，总结为三次“砸”，三次“创零”——第一次是1985年，砸冰箱，创零缺陷品牌；第二次砸是2005年，砸科层制，创零距离的组织；第三次又间隔20年，是砸标签，创零边界生态。

海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏

2025年对海尔而言，是“砸冰箱”事件——砸碎了海尔人在产品品牌、产品质量上的旧观念，砸醒了质量意识、用户意识的40周年，这40年间海尔打下了坚实的质量管理基础，形成了以用户为中心的管理哲学。

2025年，亦是“人单合一”模式提出20周年。20年前，人单合一的含义可以简单地概述为，人就是员工的价值、单就是用户的价值，所谓合一就是员工价值体现在他为用户创造的价值之中。如果他为用户创造价值大，他的价值就大；他为用户创造的价值小，他的价值就小；不能创造用户价值就没有价值。

此后20年，“人单合一”这股不断跳动的活火，始终在演进、从未停留在单一维度的概念上。

在9月19日的大会上，围绕“人单合一”20年的发展变化，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰指出，过去20年，人单合一经历了四个阶段：孕育期、萌芽破土期、扎根生长期和开花结果期，同时体现了三性：时代性、引领性和普适性。人单合一开花结果，自组织、自主人、自进化已成为体系。

在人单合一提出20周年之际，人单合一亦迎来了又一次进化——从1.0零距离全面进入到2.0零边界阶段，从“人的价值最大化”宗旨也延伸到“生态各方都受益”。

如果说1.0版解决了企业和用户零距离的问题，那2.0版则是要解决企业和生态各方之间的零边界问题，使得生态各方价值最大化，驱动生态各方共创价值、传递价值、分享价值，实现用户体验驱动下的生态系统自进化。

这仿佛是为回应时代追问而演进的答案，也昭示了AI时代究竟需要怎样的企业管理模式。

这几年，人工智能呼啸而至，正以前所未有的力量重构商业与管理的基本逻辑，其所带来的管理挑战深远而系统，已远超技术应用层面，深刻触及组织发展的核心。AI不再只是技术迭代的工具，更对传统管理理念、体系与能力发起全方位冲击与重构。

只是，当商业环境越复杂，用户需求愈发多元时，任何一家企业或一个行业都难以独自应对，唯有依托智能交互生态，激活并放大生态各方的创新价值，让“生态”与“生态”之间持续对话，才是破局的关键。这也正是人单合一2.0进化出的新方向。

管理学大师德鲁克曾在书中写道，一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。这番话，与张瑞敏“自组织不管干到多么好，要永远要自以为非，如果自以为是，肯定要失败”的告诫，不谋而合。

正是这样“自以为非”的心态，使得人单合一在20年间，组织形态从“破界”的小微到“无界”的链群，再到智慧的生态，始终跟随时代持续动态进化。

然而，万变不离其宗，以人为本、“人的价值最大化”都是其不变的宗旨。海尔用一场历时40多年的变革，将自己锻造成一个生生不息的创业生态与持续进化的载体。可以确定的是，作为人单合一哲学的践行者与开拓者，未来海尔将继续在永恒的追问中，继续探索。

人单合一20年的发展沿革

德鲁克曾说，那些做了很多难事的人，其“秘诀”就在于每次只做一件事。海尔同样如此——20年专注于把人单合一模式跑通、迭代、进化。

2005年9月，在海尔距离世界500强企业只有一步之遥时，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出“人单合一”概念。从此，以人为本、追求人的价值最大化具象为“人单合一”，正式成为海尔的管理哲学。

2025年，在人单合一模式提出的20年后，海尔智家在世界500强企业中的排名稳步上升至第390位，人单合一也由1.0正式进入了2.0元年。

海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰

回顾过去20年，如周云杰所说，人单合一经历了孕育期、萌芽破土期、扎根生长期和开花结果期。

早在“人单合一”管理模式提出之前，海尔就结合自身情况，总结并实践了多种管理方法。比如，海尔探索推行“自主管理班组”，点燃员工创造力，公司内部涌现出“启明焊枪”“晓玲扳手”等以员工名字命名的管理创新成果，极大激发员工创造力和归属感。

之后，自1991年起，海尔又实践出了日清工作法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”，让每个员工都对质量和服务负责。这种全体员工以用户满意为中心、由全体员工参与的自主日清管理模式，为组织注入自我审视、持续优化的基因。

此后，海尔又通过市场链流程再造等激发了员工的创造力，学习全面质量管理、六西格玛、JIT等理念精华，融入中国文化再创新，不断“修内功”。

以上种种，正是“人单合一”模式诞生前，海尔在组织土壤和文化基因上进行的关键培育。

2005年，张瑞敏正式提出“人单合一”的概念，此后进入了持续演进、不断深化的过程。

第一个广为人知的“演进”，便是砸碎科层制、解决大企业病，让员工直接面向市场。张瑞敏决定让海尔的组织结构高度扁平化，从“正三角”组织结构变革为“倒三角”组织结构，再变革为“网络组织”，海尔的组织层级不断被压缩，组织的“垂直边界”被逐步打破。

紧接着，海尔内部发生了一场史无前例的巨大变动，大批的中高层管理干部被扁平化到一线，直接面对用户。此后，在海尔“没有领导”，领导就是用户，所有人都听用户的。这种实践把企业从生产产品的企业转型为孵化创客的平台。

在这种模式下，海尔内部能源源不断地孵化出新的创业团队和生态品牌。比如，路凯林的雷神团队，就是三名年轻员工捕捉到游戏玩家对高性能笔记本的需求，在海尔“人单合一”模式下自发组建小微创业团队，之后脱离原有体系，全身心投入创业的案例。雷神游戏本首发21分钟内售罄3000台，后来，雷神科技成功登陆北交所，成为中国资本市场的“电竞装备第一股”。

在内部，雷神不是个例。从刘占杰的海尔生物团队，到衣联网、食联网等先锋团队，同一模式批量孵化创客，创业故事已演化成群像。

在外部，“人单合一”模式彰显普适的可复制性，能够跨越文化和行业的鸿沟——当年收购日本三洋后，三洋即实现扭亏，斐雪派克、Candy复制“人单合一”后市场份额与效益飙升，美国开利商用冷柜在并入海尔一年后也实现了盈利，通用家电也在5年多时间里，实现收入翻番，2023年跃升销售规模全美第一。

从1.0到2.0，人单合一自进化

20年的实践证明，人单合一不是静态的管理模型，而是一个具有强大生命力，能够持续进化的开放系统。

在人单合一的1.0阶段，通过互联网等手段，实现企业与用户零距离、员工与用户零距离、组织内部零距离；进入2.0阶段后，其核心目标则是实现“体验零边界”——从产品体验向场景体验进化，打破产品间的边界；并通过产品互融互通，为用户提供更丰富的场景体验，进而构建开放无边界的生态体系，实现生态的自裂变、自进化与各方共赢。

海尔三翼鸟打造的智慧住居场景体验

在论坛现场，海尔集团智慧住居、大健康、数字经济三大产业生态也分享了人单合一2.0的最新实践成果。其中，海尔集团高级副总裁、海尔智家董事长兼总裁李华刚分享了“懒人洗衣机”背后如何与用户零距离交互、自组织响应、生态零边界共创的故事。

去年7月，用户喊话海尔：“能不能研发一款把内衣、外衣、袜子同时分开洗的洗衣机”，看到用户需求后，海尔工程师仅用两个月便推出产品原型，用户全流程参与共创新功能，甚至“懒人洗衣机”的名字也是用户起的，用户既是创意者，又是参与者，还是命名者，最后还变成了推广者。

最终，懒人洗衣机第一次在平台预售时，一周的预约就达到了8.8万台，截至目前已销售了20多万台。一台懒人洗衣机，还裂变出了懒人冰箱、懒人空调、懒人热水器等，都将逐步上市。

为什么用户的创意能够在如此短的时间内变成一款热销产品呢？为了将用户的创意快速落地，在海尔的内部平台，全球十大研发中心在此共创。比如，中国团队解决结构问题，澳洲团队解决动力和传输问题，甚至外部生态也加入进来，杭州神林公司仅用45天便研发出三筒9路AI智能投放系统。作为生态伙伴，杭州神林公司也在合作中获得了收益，这正是共赢生态的典型体现。

懒人洗衣机的故事背后是海尔智慧家庭智能交互引擎：一端连着需求，通过和用户交互，创造需求；另一端连接生态，积极响应用户需求，通过生态共创，将用户的想法以最快速度转化为产品与解决方案。此外，海尔还建设了Uhome大模型，能够驱动全球超级智能体，迅速响应和决策。

在大健康产业生态与数字经济产业生态领域，情况亦是如此。

海尔集团旗下的大健康生态品牌盈康一生

盈康一生与广州实验室共创全球首个呼吸系统的百万队列全自动化样板库，实现-80℃单次入库4800份样本等行业引领成果，并联合共创2款全球首创产品、2项国家标准和3项行业标准；卡奥斯工业互联网平台链接90万家企业，覆盖20大行业，汇聚30多万个开发者，连接5000多家生态伙伴，推动千行百业数字化转型、智能化升级、绿色化发展。

这是对人单合一进入2.0时代的最佳注脚——“人的价值最大化”宗旨也延伸到“生态各方都受益”，驱动生态各方共创价值、传递价值、分享价值，实现用户体验驱动下的生态系统自进化。

AI时代企业需要何种管理哲学？

当今世界正经历一场深刻而广泛的系统性变革，人工智能作为一股迅猛的革命性力量，为原本已处于剧烈变动中的全球经济格局，注入新的、显著的不确定性，使得未来发展态势更趋复杂。于是，在AI时代，企业需要何种管理哲学？

循着人单合一在全球落地的实践履痕，或可提笔作答。

从去年起，海尔在全球范围内面向应用人单合一模式的企业，征集案例并评选“零距离卓越奖”。今年，更是吸引了来自六大洲28个国家及地区、涵盖15个行业的95家组织参与，其中不乏德国拜耳集团、德国零重力实验室、西班牙印达罗航空等大规模跨国企业和前沿创新机构。

以德国拜耳集团为例，这家有着160余年历史的德国生命科学公司，主营业务包括处方药、健康消费品及作物科学，在全球100多个国家拥有10万余名员工，但近年来却面临业绩表现疲软，诉讼案件增多的困境。2023年，拜耳选择引入人单合一模式的理念，构建了以“动态共享所有权”（DSO）为核心的新运营模式，以分布式决策、用户零距离与团队赋能来重塑组织架构。

德国零重力实验室亦是其中代表之一。其由汉莎集团创立于2015年，致力于通过数据工程、分析和机器学习提升航空业务效能。该实验室突破传统层级限制，引入基于“合弄制”的自主管理模式，以专业“圈子”取代部门，实行同意制决策和赋能型领导模式。团队在多个项目中取得实质性成果，例如为汉莎航空餐饮实现食物减废的量化改进，有效赋能人才自主决策与持续成长。

上述案例，也印证了人单合一2.0“零边界”的核心：把企业做成可共创、共享的“微生态”，并让自己无缝融入不断演化的物联网大生态，成为其发展新引擎。

而在AI时代，要做到这一点，企业必须先完成一次身份转换——从封闭组织变为“耗散结构”。在论坛上，张瑞敏表示，耗散结构是所有的企业，在物联网时代都需要达到的一个境界。所谓耗散结构，通俗来说就是需要不断与外界交换物质与能量，才能维持自身的开放性。

海尔智能制造互联工厂

他解释道，企业每时每刻都需要跟外界交换物质和能量，媒介便是产品。但企业往往有库存，而库存多了就代表着熵的增加，最后导致企业破产。企业为何解决不了这一问题，是因为这家企业不是耗散结构，而所谓耗散结构本质就是三个关键词——远离平衡态、非线性的、开放系统。

AI时代使各类事物“自学习、自交互、自进化”的能力呈指数级增强，从某种程度上来说，这也与海尔一直在探索的自组织、自主人、自进化不谋而合。可以确定的是，在AI时代管理再无标准答案时，“人单合一”模式却给出一条可迭代的公理：把企业拆成自进化的耗散结构，让自主人、自组织，成为人工智能的智能组织，实时与用户、与全球生态交换能量，在远离平衡态中把库存转化为流量，将创意转化为负熵。

海尔40年的实践也是在不断面对不确定性的过程中，把不确定性交给自组织去吸收、放大、再释放。下一段路，人单合一将继续做那把钥匙，帮助更多企业打开AI时代的“活火”之门，让“人的价值最大化”的管理成为生生不息的进化动力。