在中国酱酒这个看似传统却竞争惨烈的战场中，没有哪家企业能靠情怀长期吃饭。尤其是在行业集中度不断提升、消费分层加剧、渠道库存高企的背景下，酱酒企业能否持续保持高质量增长，已成为生死考验。

从2025年上半年已发布的数据来看，珍酒李渡的表现可以说是“稳中有进”：实现营业收入24.97亿元，经调整净利润6.13亿元，在酱酒行业中保持了一定的增长韧性。更关键的是，在高端产品线、全国化渠道布局和消费者认知这些关键指标上，珍酒正在逐步从“卖酒”转向“卖品牌”和“卖文化”。

但放眼全国，茅台依旧一骑绝尘，2025年上半年营收突破千亿，净利润超过500亿元，郎酒、习酒也分别实现了20%和15%左右的增长，国台、金沙等区域酱酒品牌同样增速不减。

再看珍酒自身，虽然业绩保持增长，但仍面临品牌溢价不足、高端产品占比低、全国化程度不够等多重压力。这也使得吴向东所推动的“品牌升级”和“全国化战略”显得更加迫切。

珍酒的结构性难题

根据珍酒李渡2025年上半年的财报来看，公司营收和利润双双增长，尤其在传统优势市场如贵州、湖南、广东等地表现稳定，核心单品珍十五、珍三十等保持了一定的动销能力。

但往里细看，问题也不少。最明显的就是“盈利能力仍待提升”。尽管经调整净利润达到6.13亿元，但净利率约为24.5%，与茅台50%以上的净利率相比差距显著。即便对比郎酒、习酒30%左右的净利率，珍酒仍处于落后状态。

说到底，还是业务结构偏中低端，高端产品销量贡献有限，品牌溢价不足，导致利润空间被不断压缩。此外，珍酒在品牌宣传和市场推广上的投入持续加大，销售费用率居高不下，进一步侵蚀了利润。

还有一个不能忽略的风险，是珍酒在核心市场和渠道层面仍缺乏控制力。 尤其是对比茅台的自营渠道和郎酒的红花郎联盟，珍酒在终端价格管控和经销商体系优化方面仍有明显短板。部分市场甚至出现价格倒挂、渠道库存压力大的情况，影响长期健康发展。珍酒虽有“易地茅台”的历史背书，但在消费者认知中仍缺乏清晰的高端形象。在茅台、郎酒、习酒纷纷抢占千元价格带的同时，珍酒的主力产品仍集中在中低端区间，缺乏真正能打的高端大单品。

巨头挤压下的生存法则

酱酒行业的竞争早已不再是某一款产品之间的较量，而是全面考验企业的品牌力、渠道力和组织力。茅台称得上是所有酱酒企业无法绕过的高山。其品牌价值、稀缺性和金融属性已形成绝对壁垒。茅台靠的是极强的品牌号召力和自营渠道控制力，不断巩固在超高端市场的统治地位。特别是茅台1935、生肖酒等次高端产品的成功，进一步挤压了其他酱酒的生存空间。

郎酒的攻势也相当凶猛。郎酒凭借“庄园酱酒”的概念和红花郎、青花郎的双轮驱动，不断强化高端形象和全国化布局。其提出的“品质、品牌、品味”三品战略，更注重体验营销和圈层营销，打法非常系统。

习酒则依靠茅台集团的背景和独立的渠道运作，在商务消费和团购渠道中占据一席之地。尤其是君品习酒、窖藏1988等产品在500-800元价格带表现强势，与珍酒主力产品形成直接竞争。此外，国台、金沙、钓鱼台等区域品牌也在加快全国化布局，虽规模不及头部品牌，但在特定区域和细分价格带中不断蚕食市场份额。

珍酒虽凭借吴向东的渠道资源和资本能力快速崛起，但并未建立起真正的品牌壁垒。再加上如今白酒消费整体“少喝酒、喝好酒”的趋势明确，消费者越来越看重品牌背书、品质保障和文化内涵。企业如果只拼渠道推力或价格促销，已经远远不够。

珍酒的下一步往哪走？

珍酒一直以来都以“高品质、高性价比”的策略切入市场，这套打法在酱酒热初期非常管用。但随着消费者不再只盯着“性价比”，而是更看重“品牌认同”和“社交价值”，光拼价格就显得不够用了。

尤其是在茅台、郎酒等头部品牌纷纷下沉渠道、推出次高端产品的背景下，珍酒原有的价格优势正在被快速稀释。虽然公司在产品结构上持续升级，推出珍三十、珍酿等更高价位产品，但在品牌高度、文化底蕴和消费认知上，仍与一线品牌存在明显差距。

吴向东最近提出要成为“中国酱香白酒第二梯队领军品牌”，大力推进“品牌升级”和“全国化布局”，目标是从区域性品牌走向全国性品牌。这个方向没错，但落地难度很大。这不仅要求企业有持续的品牌投入，还得具备高端产品运作能力和全国化渠道管理体系，而这几块，正是珍酒还在努力补课的地方。

眼下酱酒行业增速整体放缓，市场竞争从品类扩张转向品牌决战。珍酒如果继续高度依赖中低端产品和区域性市场，增长天花板只会越来越明显。但全国化绝不是简单地把货铺到更多省外市场。珍酒在省外要直面郎酒、习酒、国台等品牌的全方位竞争。它们不仅品牌认知度高，更深得渠道信任，终端动销能力也非常强。珍酒要想突围，光靠性价比远远不够，必须在品牌建设、消费者培育和渠道精细化运营等方面实现真正的突破。

面对这些挑战，珍酒必须强化品牌建设和产品结构升级，尤其是在高端产品的打造和文化价值的传递上加快突破。同时，也要加快面向全国核心市场的渠道深耕和消费者培育，不能只停留在招商铺货层面。

在品牌层面，除了历史背书的反复宣讲，还应更注重现代消费场景的融入和年轻人群的沟通。这一切能否实现，最终还要看高层的战略定力和组织的执行力，能不能坚持长期投入、敢不敢放弃短期销量，将是珍酒能否真正转型成功的关键。

结语：

当前中国酱酒市场虽然仍具潜力，但竞争已经变得异常激烈。消费者的选择正在发生转变：不再只为“酱香”买单，更要求“品牌”；不再只满足于“口感”，而越来越看重“内涵”。未来能够活下来、走得远的，一定是那些既有品牌底蕴，又有产品力、渠道控盘能力和用户运营能力的企业。

作为中国酱酒行业第二梯队的代表，珍酒李渡尽管在规模上有一定基础，但若想实现长远发展，就必须逐步减少对性价比路线的依赖，真正走向品牌和技术双驱动的轨道。行业的终局竞争，一定是品牌价值、产品品质与渠道效率的协同提升，而不能只依靠价格和渠道战。

如果珍酒不能尽快在三个方面实现突破：品牌高度、产品结构和全国化深度，就很可能陷入“有销量无品牌”的困境，甚至遭到头部和区域品牌的双重夹击。还要不要坚持性价比路线？当然要坚持，但不能“只”靠性价比。必须学会一边做大规模、一边提升品牌；一边服务好渠道，一边构建自己的消费人群。

珍酒正站在一个关键的转型路口。调整已不是“要不要”的问题，而是“必须改，马上改”的生存命题。