1990年，必胜客进入中国在北京开出第一家门店，到今年第二季度，必胜客在中国的总门店攀升至3864家，单季度新增95家店。

这份亮眼的扩张成绩单背后，必胜客品牌也发生了巨大的变化。

时光倒回21年前，2004年，天涯论坛上一则《男朋友带我去吃必胜客，可是怎么点餐嘞》帖子曾引发广泛共鸣。彼时，初次踏入必胜客的食客们，甚至需要提前在官网查询价格、打印电子优惠券，只为在这家昂贵的餐厅中吃得划算些。

如今，在社交媒体上研究如何点单必胜客，依然是年轻人的“显学”，但讨论的热点早已转变：从“29.9元吃到两份主食”的极致性价比，到自助餐“如何吃回本”的攻略分享，“穷鬼点餐法”成了新的关键词。

到2025年，必胜客已经进入中国35年，在漫长的岁月里，它和中国消费社会一起，发生了翻天覆地的变化。我们想以必胜客作为标杆案例，通过梳理必胜客的成长史，探索35年来餐饮消费趋势的变化，以及餐饮品牌想在变化中长期存活，需要什么核心能力？

从北京开始，做“中国人的第一顿西餐”

1990年，是中国充满标志性记忆的一年：北京迎来首次国际体育赛事亚运会，“盼盼”熊猫和“喜迎亚运”横幅随处可见；电视剧《渴望》《封神榜》风靡全国，《恋曲1990》传唱街头。

必胜客首店空降北京东直门，门店采用了美式风格装修，红黄吊灯、深色卡座，吸引了大批中国食客排长队。

当时，必胜客的人均价格在70元左右，是妥妥的高档餐厅。

在此后的20年时间中，必胜客集中在一线、新一线和二线城市开店，从北京上海开始攻城略地，并且往往开在城市的核心商圈中。

这样的开店策略，和当时的社会经济、消费趋势息息相关。

首先，中国大量的人口开始往城镇尤其是大城市迁移。

1990年，中国城镇人口占比只有26.41%，2010年，已经接近50%，20年间中国城镇人口大概增长了3.6亿。大量的人口涌向大城市，到2010年，全国有近1/3的人口都在一线、新一线和二线城市。

其次，城市本身也在剧烈变化。

90年代之后，中国内地的写字楼逐渐兴盛，大学、研究生逐年扩招，大量的外企涌入，白领群体就在这一期间诞生，更多的在外就餐、商务用餐需求出现。与此同时，商业地产兴起，集购物、娱乐、吃饭于一体的商业综合体成为大城市的地标性建筑。

而主打“西式休闲餐饮”的必胜客，恰到好处撑起了商业中心的流量“招牌”，成为这群“教育程度高、喜欢时尚”人群的休闲去处。

对许多中国人而言，必胜客是他们“人生的第一顿西餐”：穿戴整齐地走进必胜客，小心翼翼地拿起刀叉，叉起的不仅是食物，也是对西式浪漫的幻想。

在2007年第三季度的财报中，百胜将必胜客中国所面临的挑战描述为“No Significant Competition”（没有明显市场竞争）。

当年，一个有意思的说法叫“必胜客指数”。简单来说，是把必胜客的经营数据（门店数量、门店销售额等）折合为指数，指数越高，意味着这座城市的发展等级、消费力、城市活力就越高。

如果对比每个城市的经济指标和“必胜客指数”，就会发现，必胜客真的是会开店的。

以2007年为例，长三角城市中必胜客指数排名TOP的城市：上海、杭州、宁波等，基本上也是GDP、社会商品零售总额、人均可支配收入排名靠前的城市。

正如必胜客指数的编制牵头人、复旦大学中国经济研究中心主任张军评价的那样，“这个指数很有趣，可以‘管中窥豹’中国中产阶层发展的现状。”

抢占三四线，深入城市的毛细血管

2013年，必胜客在中国的第1000家门店落户四川德阳，中国西南的一个四线小城。

对于必胜客来说，1000家门店不仅在规模上有着里程碑意义，也在某种程度上，彰显出这个品牌的战略——到三四线城市去，到更广阔的市场去。

就在上一年，必胜客相关负责人接受了羊城晚报专访，他提到，必胜客将把门店发展重点转向三四线城市。

“上世纪90年代必胜客就已经进入中国，最早的时候是从一线城市北京、上海做起。这两年的话，一类城市、二类城市的店还是有待开发的，但重点是往第三、第四线城市去发展。”

一二线城市的生意正如火如荼，为什么要往三四线城市拓展？

我们结合时代背景推测出两个原因：

其一，中国三、四、五线城市经济飞速发展。

就以必胜客第1000家门店落户的四川德阳为例，《四川统计》报道，“2004年德阳人均GDP突破万元，2017年，全市人均GDP突破50000元大关，按2017年平均汇率计算，德阳人均GDP已超过8000美元，达到8236美元，按照世界银行标准，已跨入了中等偏上收入水平。”

其二，一线城市的购物中心逐渐饱和，租金上涨，竞争加剧。根据赢商大数据，从2010年到2019年，一二线城市的购物中心逐渐进入“存量时代”，购物中心新增量从一二线城市向三四线城市快速扩张，成为新的“蓝海”。

于是，必胜客跟随着商业体的扩展，一起深入到三、四、五线城市。

从一二线到三四线，商业的“迁移”不只是购物中心的复制，也是消费潮流的“复制”。

互联网的发展逐渐抹平了部分信息差，高线城市的网红品牌、潮流消费乃至生活方式，往往也会随着社交媒体，在低线级城市走红。

多年前，一线城市人们打卡排队的必胜客，现在是小城青年们正准备去打卡体验的“网红地”。

去年，必胜客在云南的五线城市临沧开出首店，小红书上就有不少网友激情打卡：“我们这个小城市终于也有必胜客了，价格比临沧其他的披萨店价格更贵些，但榴莲果肉很厚实，吃得非常满足！”

加盟方式也能看出必胜客下沉的决心。2015年必胜客开启“不从零开始”特许经营模式，今年，必胜客又开放招募“小城市、高校、景区”，要求加盟商具备“充足的租金”、“并且在某些渠道或地区拥有大量自有物业或场地资源”。

换言之，相比较过去集中在商圈开店，小城市、高校、景区，这些如同毛细血管的点位，是必胜客在未来想要占领的地方。

2024年，必胜客的新增门店中，有62%位于三线及以下城市。

K型消费趋势下，必胜客的3种店型

当然，在商业世界，有的趋势有迹可循，和社会经济、时代情绪、技术变革息息相关，也有“黑天鹅事件”会发生。

疫情之后，线下消费被重塑。2020年5月，摩根大通分析师发表了一篇题为《the shape of recovery》的研报，提出一个新的经济复苏路径——K型复苏。

简单来说，一部分消费者越买越精致，愿意为高品质、高价值或者体验好的商品付费；一部分消费者则更加看重性价比，保证质量的同时，价格要实惠。

面对这一消费趋势的演变，必胜客敏锐地调整了其门店策略，目前大致形成了三种主要店型：标准店、WOW门店模式和PIZZERIA门店模式。

其中，标准店作为必胜客最常见的中大型主力店型，特点是SKU丰富多样，光是披萨的种类就超过30种，能够满足家庭聚餐、朋友聚会等广泛的群体性用餐需求。

标准店体系中还包括一种“卫星店”（小型店）模式。这类门店投资门槛和运营成本更低，据百胜中国2021-2022年测算，必胜客卫星店的平均单店投入，比必胜客整体平均少30万-40万元，同时表现出更强的盈利能力，现金利润率高出品牌整体门店3个百分点。

而WOW门店模式和PIZZERIA门店模式特征更加鲜明，则是为了精准服务K型消费结构下的不同客群和满足多元化用餐场景而设计的。

PIZZERIA门店模式，全名手工窑炉披萨店，门店以白色、红色为主色调，意式浪漫氛围感十足。

它主打的产品是意式窑炉那不勒斯披萨，SKU高度精简，核心披萨产品仅约10种，热销单品如黑松露流心蛋披萨、流心布拉塔芝士风干火腿披萨、炙烤雪花牛肉披萨等。

在小红书等社交平台，网友们除了锐评披萨口味，还把PIZZERIA门店模式评价为“意式浪漫天花板”“会反复去吃的漂亮饭”，换言之，这种店型满足的不仅是地道风味、高品质的消费需求，也为人们提供了社交和情绪价值。

WOW门店模式则走了另外一种路线，它更像是能让年轻人快捷吃饭的“都市食堂”。店内设置了沙发位、手绘涂鸦位、双人绿植位等多种座位类型，披萨价格带集中在19-33元，小食基本在20元以内。

在WOW门店模式，人们可以轻松实现“50元以内享披萨+小吃+饮品”的组合，精准契合注重预算控制且追求高效便利的消费需求。

除了吸引到更多年轻人，WOW门店模式的经营也更高效。

通过精简SKU和提高材料复用率，WOW门店模式降低了开店成本，根据百胜中国首席执行官屈翠容在2025年第一季度业绩会披露：“在低线城市开设的全新WOW门店模式，资本支出可低至必胜客标准店的一半。”

高效开店的两个武器：数字化、自有供应链

快速扩张、开设不同店型的背后，是一套多次调整、迭代的高效运转系统。

在拓店的过程中，必胜客主要面临着两方面的挑战。

第一层挑战来自环境变化，餐饮行业竞争加剧，性价比消费兴起，对于任何一家餐饮公司来说，“效率”已经成了门店运营的“标配”。

数字化是必胜客的第一个武器。

早在2015年，百胜中国全面推进数字化转型，到2023年，必胜客所有门店使用整合人工智能系统，主要是利用AI技术，围绕安全、效能、品质三个方面管理门店。功能包括优化订单生产节奏、AI品质检测、设备智能管理等。

整合人工智能系统连接了AI预估、智能效期、原料库存、生产排程和品质检测，实现了货物在餐厅内部从“预估——订货——管理——计划——生产——质检”的端到端“全系统化”管理。

AI技术不仅可以监测食品安全风险，保证顾客拿到优质产品，提升运营效率，还能精确预估餐厅的原材料准备，减少食物的损耗浪费。

第二层挑战来自于扩张本身，品牌下沉，下沉的除了门店，还有供应链——必胜客既要保证有足够、及时、保证质量的供给，还不能增加太多成本。

自有供应链就是必胜客的第二个武器。

从2018年开始，必胜客开始本土化采购。云南松露、福建茶叶、陕西苹果、贵州火龙果等优质农产品都被引入百胜中国供应链。

就拿福建武夷山说，2023年武夷山的大红袍茶叶被纳入“必胜客扶业计划”，必胜客不仅投入资金，还邀请茶科专家为茶农开展培训，促进茶叶种植标准化。

此后，必胜客的大红袍葡萄香柠茶、大红袍厚乳奶茶、大红袍冰淇淋等产品，茶叶原材料都来自武夷山，不仅帮助当地农业发展，也把本土好食材、茶文化带给更多消费者。

数字化运营+自有供应链，一套组合下来，最直接的体现就是餐厅“降本增效”，利润率提升。

2024年开始，必胜客WOW门店模式为消费者提供了更具有性价比的选择，但2024年Q2开始，每个季度餐厅利润率都在同比增长，2025年Q1达到了14.4%，Q2达到了13.3%。

不仅如此，在扩张和提效的同时，必胜客主动拥抱ESG。根据百胜中国ESG年报，2024年，百胜中国平均单店间接碳排放约139吨，相较去年下降9%左右。

梳理35年发展史，我们发现，在诸多海外品牌中，必胜客是一家很愿意去改变和创新的公司。

就在刚刚过去的8月4号，必胜客首发“新·10寸手作薄底披萨”系列，原因是洞察到年轻人对薄底披萨的接受度虽高，但传统薄底披萨往往存在口感干硬等问题。这款新品以“大而薄、底柔软、边香脆、料铺满”为四大核心卖点，打造出丰富多元的味觉盛宴。不仅如此，必胜客还邀请了王安宇做“必胜客品牌美味代言人”，受到了一大波年轻人的关注和喜爱。

从产品创新，门店扩张，从推出不同店型，到供应链的本土化、数字化管理等，35年来，必胜客门店的变化，本质上把消费者需求放在第一位，随着时代和消费者的变化，而不断调整品牌定位、门店策略。

即将4000家门店，在餐饮行业已经算是比较大的规模，对于必胜客而言，重要的不仅是规模，还有它愿意拥抱变化、积极改变的能力和底气，这是在现如今富有挑战的餐饮大环境中，极为重要的能力。

作者/张晨阳@a18811650028

设计/戚桐珲 运营/苏洪锐

企划/潘志强