作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家

总裁读书会（ID：winnerbook_club）

在资本市场中，上市公司的价值最终体现在为股东创造持续回报的能力上。要想为股东带来持续稳定的回报，就要做好永续经营。因此，追求永续经营不仅是企业自身发展的需要，更是对股东负责的体现。这需要企业具备长远的战略眼光和精细化的运营能力，既要用“望远镜”洞察市场趋势，也要用“显微镜”关注细节管理，从财务稳健到风险控制，从技术创新到人才培养，以及企业一把手的传承，企业经营的每一个环节都至关重要，只有做好这些，才能确保企业在不断变化的市场环境中行稳致远。

做好长期和滚动发展规划

在资本市场快速变化的今天，上市公司构建长期和滚动发展规划的战略价值愈发凸显。这种“望远镜”与“显微镜”相结合的战略体系，本质上是企业对抗市场的短视主义、穿越经济周期的重要制度设计，也是永续经营的第一要务。实际上，长期发展规划是在构建战略的确定性，而滚动发展规划是在保留进化的可能性。达尔文曾经说过，能够生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。这不仅适用于生物界，也适用于所有的公司。随着内外部环境的不断变化而持续迭代进化的发展规划，对企业的长远发展来说是有建设性的。

记得当年在制定北新建材石膏板发展规模目标时，我们认为在中国做石膏板有很大的市场空间。尽管北新建材当时只有一两条生产线，产能只有两三千万米²，但我仍将目标设为一年生产石膏板3亿米²，还把这一目标刊登在了报纸上。消息一出，没人相信北新建材能够做到，因为当时发达国家一年的石膏板用量是30亿米²。后来，北新建材石膏板一年的销量就突破了21亿米²。

2019年2月，我在北新建材年会上谈到发展规划时问大家，北新建材的利润逐年增长，国内的石膏板业务基本上做到了极致，要不要创造第二个增长点?在业务上，北新建材选择了以石膏板为体，以涂料产业和防水产业为两翼的战略格局。“一带一路”倡议提出后，北新建材2018年在坦桑尼亚建厂，在国外生产出第一块石膏板。当时，我鼓励北新建材2019年还要在国外建设3~5家工厂。在国际化方面，北新建材做了长期和滚动发展规划，且仍在不断自我调整和完善，以适应市场和时代的变化。

企业制定了适合的发展规划之后，首先要坚持下去，不能朝令夕改。比如做水泥起家的中国建材集团起初不仅没有水泥，也不会做水泥，更没有钱。很多人不相信，甚至很难接受中国建材集团要做水泥。尽管在做水泥的过程中，中国建材集团遇到了诸多困难，但依然坚持到了现在，将水泥业务规模做到了世界前列。

长期规划在执行过程可能会遇到各种曲折、阻碍，企业要按照既定目标逢山开路、遇水架桥，不断解决前进路上的各种问题，只有执着前行，发展规划的目标才能得以实现。行百里者半九十，我们都有这样的经验，爬山即将接近顶峰时往往最艰难，很多人常常在这个时候坚持不住、退了下来，结果永远失去了登顶的机会。

同时，发展规划还要做滚动变化，该修正时要修正，该完善时要完善，要随着环境变化、事实验证做出调整，这种调整和变动是递进式的，要有一定的延续性和继承性。在企业里，我总是给大家提出一个3年、5年，甚至10年的目标，然后再做具体的发展规划。发展规划一般以3年和5年为期制定，每年对其进行回顾总结，总会发现需要微调的地方，但大的方向目标应坚定不移。

宁德时代的创始人兼董事长曾毓群说：“既要看见五年后的终局，也要准备好每个季度的作战地图。”宁德时代的“技术货架”管理体系，将战略视野延伸至以10年为周期。它在2016年启动钠离子电池研发时，不少人质疑它的技术路线，但当2023年产品实现量产带动股价单月上涨了28%时，大家看到了技术研发带来的成效，可以看出宁德时代是非常有战略定力的。宁德时代这种“研发一代、储备一代、量产一代”的滚动机制，有效平衡了短期业绩压力与长期技术投入。

在2018年的“930变革”中，腾讯控股将云计算纳入战略级业务时遭遇了市场质疑，市值一度蒸发3000亿港元，但通过“三年战略周期”滚动调整，企业服务收入占比从2019年的28%提升至2023年的34%，最终获得了36倍市盈率的估值溢价，验证了长期战略的资本定价逻辑。

适时开启第二曲线

企业经营没有尽头。倘若有幸将业务做到行业的天花板，也不要故步自封，等待被别人超越，为了实现持续增长，企业还要想办法去发现、培育或布局下一个主业。

在“两材”重组后，我开始重新通盘思考集团业务的未来发展格局。查尔斯·汉迪的《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书给了我很大启发，这本书为企业提供了跨越生命周期的一种思想方法。他认为，大自然和人类社会组织大多都遵循一个从萌芽、培育、成长、成熟到巅峰再到衰退的生命周期，死亡是每个企业的宿命，如果企业在巅峰到来之前能够开启第二条增长曲线，就可以安全跨越生命周期。

我比较早地注意到了汉迪的第二曲线理论，因为它很契合中国人居安思危的传统文化。基于中国建材集团的经营实战，我那时提出了“业务发展的三条曲线”的经营观，正所谓“吃着一个，看着一个，还得备着一个”。其中，第一条曲线是指现有产业的转型升级，即做好水泥、玻璃等基础建材的结构调整，大力推进供给侧结构性改革，不断提质增效。第二条曲线是指发展新技术和新产业，即大力发展新材料、新能源、新型房屋“三新”产业，将新产业打造成为未来的利润支撑点。2022年，受市场影响，中国建材集团的水泥业务量价齐跌，而多年培植的新材料业务却创造了近200亿元的利润。第三条曲线是指发展新业态，即积极探索制造服务业，不断培育新的经济增长点。

其实，三条曲线所体现的是一种业务归类与结构调整的思想，即把中国建材集团的传统业务、新兴业务、未来业务做了一个布局。第一曲线的业务已经非常成熟，处在平台期，未来的趋势是减量发展，即便如此，在衰退期来临之前还是要持续地发挥出它的优势，并用基础业务的稳定效益去反哺新产业与新业态的投入与研发。依靠第一曲线的稳定收益和第二曲线、第三曲线的持续发力，中国建材集团经受住了市场的各种考验。

这三条曲线的划分让中国建材集团下面的各业务单元都处在某一曲线的发展范畴内，大家都非常清楚各自的目标、任务和实现路径，从不“打乱仗”。企业领导者不仅要分析自己的产品与技术处在生命周期的哪个阶段，也要试着画出自己企业的成长曲线，看看是否具有延续性，第二曲线、第三曲线能否利用第一曲线在价值链上显示出来的专业化能力，或者是不是刚好与第一曲线的专业化能力互补。企业要把跨越周期、进行转型升级当成重要的事情去提前布局谋划。按照三条曲线的布局，中国建材集团构建起了三足鼎立的业务格局，形成了一大批新技术、新成果和新模式，创造出盈利的稳定增长。

在业务结构调整方面，我提倡“四化”。第一，高端化，加大技术创新力度，创新优化产品结构，延伸产业链和价值链。第二，数字化，深化工业化与信息化“两化”融合，推进制造智能化、贸易电商化、科研云平台化，努力在一些关键领域抢占先机、取得突破。第三，绿色化，围绕“绿色、循环、低碳”目标，在原材料选用、生产过程和产品应用等方面加大节能环保力度，自觉减少污染物排放，提升资源循环利用能力，积极引领行业节能限产、自律减排。第四，服务化，大力推进生产型服务业，将科技和商业创新的价值注入产业链的各个环节。

坚持稳健的现金管理

做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。我们检查身体的时候，通常会进行血常规检查。因为血液是反映人体健康状况的“晴雨表”，对血液成分进行分析，可以了解人的许多生理状况。那么，企业的血液是什么?答案是现金。观察现金流可以帮助我们判断企业的情况。

实践证明，多数倒闭的企业都存在现金流枯竭的问题。企业的经营和发展离不开现金，现金的正常流动确保了企业的稳定和持续经营，支撑了企业的健康发展。所以，企业的财务管理要抓住现金管理这个核心。

现金管理是企业管理的“牛鼻子”，抓住了这个“牛鼻子”，很多问题就迎刃而解了。企业经营要追求有利润的收入、有现金的利润。现金管理的基本任务是，保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润。具体来说，企业在进行资本支出时，应具备充足的自有资金，且有能力从货币市场或资本市场上融资，同时有充足的现金流保障到期可以还本付息，以防范现金风险，确保企业经营运行和发展需要。

中国建材集团的每个业务板块都很重视经营活动现金流净额，这也是它的现金流十分充沛的原因。我和理想汽车的董事长李想曾经交流过，他认为企业家要把业务、财务、组织三件事做好，一些人往往只重视业务，而忽视了企业财务和现金流，所以出了问题。2024年，理想汽车的经营性现金流达到159亿元，现金储备高达1128亿元，这为公司投资于长期研发和新市场开拓提供了充足的资金保障。

企业要想做好现金流管理，就要做好全面预算管理，主要包括经营预算、财务预算、业务预算、投资预算、专项预算等。企业在发展中，首先要重视全面预算管理，财务预算要量入为出，明确到底有多少钱、到底要做多大的事，千万不能“寅吃卯粮”，入不敷出。全面预算管理的落实、落地非常重要，它是优化企业资源配置、改善经营效益、加强风险管控、提高运行质量的有效管理工具，企业尤其要重视它对投资决策、现金流以及现金流走向的影响，要保证企业有充裕的、可支配的、合适比例的现金流。

同时，企业也要控制好“两金”占用，合理利用财务杠杆，控制资产负债率，降低企业财务成本。这里的“两金”主要就是存货占用资金和应收账款。“两金”不仅占用了大量资金，还产生了一定的财务费用，应收账款还可能带来相当大的资金风险。一些企业的利润表看起来不错，但如果看它的现金流量表，就会发现现金入不敷出，造成这种现象的一个重要原因就是企业存在大量库存产品和应收账款。

企业中形成大量的“两金”占用问题和市场有一定关系，但主要与企业领导者对市场把控和企业精细管理不够，以及企业销售人员的销售理念、不称职有关。因此，在企业管理中，企业领导者对“两金”占用必须心中有数，而压缩“两金”占用也是企业精细管理的重要内容。

上市公司可用下面三个指标来评估自身的“两金”控制情况。一是应收账款周转率，它反映企业应收账款的周转速度，应收账款周转率越高，说明企业收回应收账款的速度越快，资金占用就越少。二是存货周转率，它反映企业存货的周转速度，存货周转率越高，说明企业存货管理效率越高，资金占用越少。三是两金占流动资产比例，它反映企业应收账款和存货在流动资产中的占比，该比例越低，说明企业资金占用越少，运营效率越高。如果没有特殊情况，企业要尽量坚持“一手交钱、一手交货”的零应收账款原则。

做好企业一把手的传承

做企业，成功的根本在于知人善任。选人用人是关键，选对了人，企业兴旺发达，选错了人，企业则会一落千丈，这是常理。在我做央企一把手的这些年里，一项很重要的工作就是寻找企业一把手。做企业要先人后事，而不是先事后人，即一定要找到合适的人去做事，如果没有合适的人，再好的业务也大可不做，因为做了也难有建树，甚至会以失败告终。在不同场合，我常常被问到这样一个问题：“宋先生，你选拔企业一把手时，最看重的是什么?”其实，我选人、用人的核心标准就是：德才兼备，以德为先，以才为主。

大量实践证明，不少企业都面临这样一道难题：如何解决好传承问题，找到一位好的接班人。越是出色的企业领导者，面临的传承问题越严峻。这个问题解决不好的话，企业就可能很快跌入低谷、陷入危机。通用电气的杰克·韦尔奇提出了一系列的“灵魂拷问”，其中一个重要的拷问是：越是成就辉煌的企业和企业家，越要重视传承问题，也就是要选好接班人。

上市公司的一把手交接班往往是企业持续发展的大事，尤其是我国民营上市公司的一把手大多到了交班的时间，无论家族企业的内部传承，还是引入职业经理人的外部传承，都面临着各自的机遇与挑战。我觉得民营企业的一把手可以交班给确实有经营管理能力的子女，这就是大家常说的创二代或新生代接班；但如果没有合适的子女接班，就要选择交给职业经理人，这要进行认真的选择。

无论家族企业还是非家族企业，一把手的传承都需要提前规划。企业创始人或一把手应根据企业的战略目标、核心价值观和发展需求，明确传承的目标和方向。科学的传承机制是企业传承成功的关键，企业应根据自身情况，选择适合的传承模式，如家族传承、职业经理人传承或两者结合的模式。接班人的综合素质直接影响着企业的未来发展。企业应注重对接班人的尽早培养，包括管理能力、战略眼光、创新精神和企业文化认同等。企业文化是企业的灵魂，对接班人而言，认同并将其发扬光大是至关重要的。

传承不是权力的移交，而是责任的托付。新希望集团创始人刘永好以深远的眼光为女儿刘畅铺就接班之路。2002年，刘畅隐姓埋名以“李天媚”的身份进入新希望集团，从基层饲料厂做起。在车间扫过猪舍，在门店直面过客户，这些经历帮助她理解了农业。2013年刘畅正式接班时，刘永好给予她的不是光环而是挑战，那时禽流感重创养殖业，刘畅临危受命。刘永好选择“扶上马送一程”，慢慢退居幕后。后来，刘畅以“互联网+传统农业”的模式，投资智慧养猪场，实现“AI养万头猪只需1人”，集团旗下的孵化冷链物流品牌“鲜生活”门店遍布全国，刘畅更是将宠物食品做到行业前列。刘永好沉淀的产业根基与女儿刘畅开拓的数字生态，共同推动集团营业收入突破2000亿元大关。

刘永好在传承过程中不仅注重培养女儿，还重视培养年轻企业家，提出让年轻人走上管理一线，并为他们提供试错空间。新希望集团的传承实现了家族企业的平稳交接，更注入了年轻活力与创新意识。刘永好看着女儿将“新希望”带上世界舞台时，对外感慨道：“是她让老品牌有了年轻的心跳。”

成功的代际接力不在于血缘的更替，而在于使命的传递。当父辈以智慧铺路、后辈以实力证道时，基业长青的梦想便有了坚实的支点。