中东、非洲、拉美正成为中企出海的新三极。在中东，丰富的石油资源与巨大的市场需求吸引着中企，助力当地基础设施建设与能源开发。非洲大陆广袤且资源多样，中企凭借先进技术与丰富经验，在交通、电力等领域大展身手，促进当地经济发展。拉美地区则以其独特的市场规模和消费潜力，成为中企拓展海外业务的重要阵地，在制造业、农业等领域合作不断深化。这三大区域各具特色，中企在其中积极布局，为当地和自身发展带来双赢，推动着全球经济的多元与融合。

2025年已经过半，这半年来，中美关税博弈跌宕起伏、一波三折；非洲、中亚、中东、拉美等新兴市场吸引了更多中企接连涌入、纷至沓来；Labubu点燃的汹涌热潮，让世界看到了中国品牌全球化的迅猛进程。如果说在几年前， 出海是中国企业的必答题；那么现在，所有人都日趋明显地感受到，在海外市场进行长期主义的品牌建设，成为中国企业出海的必答题。

而对企业出海、品牌建设而言，首先要了解全球主要市场的商业机遇，根据自身比较优势选准市场；其次需要洞悉当地的营商环境，因地制宜地制定出海策略；当然，在地缘政治波谲云诡的今天，也需要企业洞察海外市场的隐藏风险，才能在出海之路上有效躲避险滩暗礁。

前不久，霞光社与出海市场策略专家、欣孚咨询创始人宋欣，一起进行了一场直播活动。宋欣对2025年出海营商的宏观趋势、全球五大核心区域市场的营商机遇进行了深度研判；并且基于企业实战经验，分享了中企出海，如何才能行稳致远。

一、2025出海新趋势：青年市场、科技突围与新兴蓝海

霞光社：你认为在2025年，中国企业出海有哪些明显的变化趋势？和以往有什么不同之处？

宋欣：现在我们总结来看，一共有三个趋势。第一个趋势是我们已经从过去的 Global South 现在逐渐转向 Global Youth。前几年我们比较关注新兴的东南亚、拉美等传统南方市场；但是其实今年你会发现，我们真正在海外火的都是以年轻人为主体的全球年轻代际市场，比如以Labubu为代表的IP潮牌的火爆。

然后第二点，我觉得非常明确的是，今年中国科技已经变成了一个非常正向的代名词。过去我们提到中国科技，可能会觉得是“抄来主义”或者“拿来主义”，带着一定的负面印象；但今年随着DeepSeek火爆全球，以及机器人行业的爆发，全球消费者对中国科技的认知会更加具象化更为积极，今年我们收到了很多咨询客户，都来自欧美市场，他们想了解中国还有哪些好的初创企业，因为在这些发达国家自主研发企业少之又少，所以他们就想找一些好的初创企业作为投资标的，所以今年真的是中国科技出海里程碑式的一年。

第三点，我认为今年中国出海企业更广泛地在看向以前我们未曾涉足的一些市场。比如今年我们咨询客户很多不再只关注高端的欧美日，他们其实更多关心拉美、非洲这样一些目前机会并不明确、但是未来增长非常明确的一些市场领域。

霞光社：以Labubu为代表的中国品牌在全球市场的走红，也引发了各界对中国品牌力提升的广泛关注，《经济学人》《金融时报》等国际媒体纷纷聚焦“中国品牌风靡全球”这一现象。如今，发达国家经济下行，消费降级与情绪性消费等趋势也日趋明显。你认为目前全球消费市场有哪些变化与趋势值得我们关注和捕捉？这为中国品牌提供了怎样的机遇？

宋欣：首先，我认为Labubu的确是一个现象级的产品，但要理性看待。Labubu所代表的，是中国品牌对年轻人消费市场的驱动，这其实是一个漫长的时间积累过程。哪怕是一些 IP，也都做了十几年，而这中间，TikTok 的加持作用非常深远。TikTok 对中国产品传播到全球有非常正向的加持，因为它跨越了国别，主要在年轻人之间引爆病毒式传播，才让像Labubu这样的产品和 IP 有机会真正进入不同国家年轻人的视野。坦白说，以前只靠 Facebook 或 Instagram，很难进入这些年轻人的视野，或者持续留在他们的视野中。视频作为新载体，中间有很多铺垫与助推。所以，我不认为Labubu的成功仅仅是因为品牌自身厉害，客观来说，是多个因素共同造就了这一现象级成功。

客观来说，中国针对年轻人打造的产品越来越成熟，主要原因有三个：一是产业链成熟完备，只要有需求，供应链能快速响应；二是对年轻人市场的观察很透彻，这很大程度上得益于 TikTok 平台，很多电商从业者甚至可以通过它洞察市场，用 AI 生成产品概念，测试后召集供应商生产，中国厂家很会利用新社交工具获取市场洞察。以前做美国年轻消费者的市场洞察，找大咨询公司至少要 300 万美金，还得半年以上，现在借助好的社交工具，一个人在家就能完成，只要多注册几个账号尝试即可。所以，不能忽略的是，这些成功背后是强大的产业链支撑。

第三点，值得关注的是，全世界除了非洲，其他国家的人，尤其是年轻人，生育意愿低，内心有缺失感，这种缺失往往通过三类产品补偿：一是宠物，这也是宠物经济活跃的原因；二是游戏等泛娱乐产品；三是实体玩偶等陪伴型产品，用来消磨时光或获得陪伴感。当然，这些产品未来可能会遇到陪伴型机器人的竞争，因为机器人有更强的交互性。

这些趋势很有意思，它们随着全球生活方式的变化而产生。我们研究过全球生活趋势，18 世纪后基本以 20 到 30 年为周期：二战后的二三十年，全球重建，需求注重效率，肯德基、麦当劳、可口可乐就是那个时代的产物；六七十年代，欧美中产崛起，需求体现在住大房子、开汽车，宝马、奔驰、西门子家电、飞利浦等品牌在此时火起来；七八十年代，人在物质满足后回归精神需求，嬉皮士精神带动健身文化，耐克、阿迪达斯等品牌应运而生；再之后，人类希望更多地与世界和他人连接，随着手机的出现，诺基亚、苹果、联想、戴尔等品牌诞生；过去 20 年，科技向上突破，进入智能互联、AI 全场景时代。

但与此同时，人的功能被取代后，内心需求分化，进入 “空虚时代”，需要很多实体或非实体的东西填补内心。下一个时代是什么？值得品牌探索，真正的世界级品牌需要提前十年或二十年铺垫。当机器人取代人做大部分工作，AI 实现智能化生活，人在社会中的作用是什么？不能无限制满足功能性需求，这时候可能会诞生新的生活方式，当每个人有 50% 的时间空闲时，新的生活方式是什么？朝着这个方向探索，才可能引领下一个时代。

霞光社：基本的物质、情感、精神需求满足后，可能更多偏向人的自我实现需求。必须前瞻消费趋势，才能创造符合时代需求的产品。刚才你所说每二三十年消费浪潮会更迭，这让我想到日本消费学者三浦展，他把现在命名为“孤独经济时代”，哪个企业或领域能更好地解决人的孤独，这个行业就会蓬勃发展。这和刚才说的精神空虚需要情感连接与陪伴不谋而合。Labubu的横空出世让我们注意到泡泡玛特，但它的成功不是单一的，更多基于 TikTok 等社交媒体的全球风靡，以及中国供应链的强大支撑。一个品牌的成功，不是一个企业的成功，而是中国企业的集体合力。

宋欣：这是时代造就的。我们小时候，九十年代、零零年代，日本的任天堂很火， Game Boy 在班里几乎人手一个，当时的任天堂凝聚了日本过去三五十年的工业力量和对全球市场的理解，是超级品牌。但现在任天堂的号召力不如当年，换成了中国的产品，这也是中国集结过去三五十年的积累后才出现的超级品牌。

中国相对日本的好处是体量更大，积累的经验和数据库更强，产业链更完备，所以从概率来说，在其他领域成功的机会也会很多。比如《黑悟空》去年也很成功，这不是单一突破，而是在前人积累上逐步实现的。现在很多机器人企业，也是在产业链和对全球消费场景的洞察基础上一步步发展起来的。所以，不能认为产品成功只靠个人努力，这是一个过程，在当下中国品牌出海的时代，我们一定会见证更多奇迹，而奇迹是时代造就的。

二、2025出海新焦点：尼日利亚、巴西、沙特的结构性机遇

霞光社：像拉美、非洲这样一些中企涉猎相对较少的市场，其实也有着规模庞大的年轻人口，这和 Global Youth 有不谋而合之处，就是瞄准全球的年轻人口来出海。你也提出过一个概念：全球五大核心区域市场。那这个具体是指哪五大市场？和我们平时所说的欧美、日韩、东南亚、拉美这些是吻合的吗？这些不同市场的营商环境，你觉得主要的差别是什么？

宋欣：在欣孚咨询刚刚出版的《企业出海实战手册》中，我们对全球市场做了整体划分。

传统上，高端市场是欧美日，属于高毛利市场，其典型特点是合规要求高、进入门槛高，这是大家熟知的；

其次是东南亚市场，因华人聚集较多，中国企业的一些打法稍作修改就能适用，且下沉速度快，这是东南亚市场的典型特点；

第三个区域是中东市场，近年来特别火热，随着沙特的改革与开放，中东市场逐渐升温；

第四个区域，我们将拉美和非洲市场合并为一类，原因是这两个市场有相似之处，尤其是非洲，未来 30 年将是全球少数人口和消费能力均呈确定性正增长的市场，是全球增长的主要核心力量。拉美市场虽人口正经历一定老龄化，增长动力不及非洲，但典型特点是消费能力与非洲年轻人相近，且超前消费意识强。比如巴西，超过 70% 的年轻人每月贷款额度远超收入，超前消费意识甚至超过美国；

第五个市场是 “一带一路” 中的印度及中亚市场，这也是值得关注的增长亮点。

印度目前已是全球人口第一大国，其市场的典型特点是“挣钱容易，取钱难”。尽管不少企业在印度吃过亏，但仍愿意进入，因为其增长迅速。随着近年来产业链向印度转移，未来十年其中产规模预计增长三倍，非贫困人口的消费能力据摩根士丹利统计将增长十倍，因此需要提前布局才能在未来获利。

中亚市场也很有意思，过去五六年逐渐进入改革开放阶段。2010 年左右我在中亚工作时，当地非常保守闭塞，无论是商务签、旅游签，即便有政府背书也很难获得；而现在，乌兹别克斯坦对中国公民免签 30 天，哈萨克斯坦也逐渐开放。他们的诉求与中国企业有契合点——希望中国企业借助其区位优势更好地进入欧美市场，成为类似离岸加工中心的存在，助力中国产业链完成全球化配置。

每个市场都有不同特点，每个国家市场也有自身规律，因此我们常对客户说要“一国一策”，针对不同国家市场制定单独策略，因地制宜，否则产品很难与当地消费者实现深度匹配与融合。

霞光社：刚才聊到大家比较熟悉的东南亚市场，最近很多人认为东南亚市场已相对饱和，发展红利期已不充裕，内卷严重，比如线下餐饮或新零售的空间不大。我看了东南亚最新的电商报告，印尼的电商增速也有所放缓，你是否认同东南亚市场相对饱和、红利稀薄这一观点？

宋欣：从某种程度上说，两年前我们与客户分析趋势时就已注意到这一点。电商市场的发展主要有两个重要节点：一是亚马逊的崛起，二是以 TikTok 为代表的社交电商的崛起。第一波红利期大致在 2010 年至 2014 年这四年；TikTok 从 2020 年开始在全球成长，TikTok Shop 不断开疆扩土，但 2024 年之后明显进入瓶颈期。因为初期大家跟随这些平台进入空白市场时，空间很大，原本没有相关运营空间，而 TikTok 打开市场后，其他社交电商形式纷纷涌现，市场进入整合阶段，也就是所谓的饱和期，平台间的摩擦加大。

对商家而言，这是一个较为痛苦的阶段——不可能只依赖一个平台，但若布局多个平台，又会发现每个平台的增长都不明显，甚至出现下降，这是必然阶段。因此，东南亚市场的前期红利期已过，但其他市场仍有机会。比如今年 TikTok Shop 新登陆日本，日本市场增长强劲；去年进入欧洲的西班牙、爱尔兰，今年又开拓了意大利、德国、法国等市场，不少企业在这些新市场开始活跃，前期仍会有增长，但不会一直持续向上，可能在一两年的红利期后进入巩固的瓶颈期。

下一个突破点可能是新型电商模式，在以视频为载体的社交电商之后，或许会出现元宇宙模型，大家在虚拟空间购物，这将是新的增长阶段，但目前确实已进入瓶颈期。因此我们两年前就建议客户，2025 年之前不仅要布局线上，还要投入部分精力到线下，线上线下需虚实结合，否则即便在新兴国家，看似线上走量、甩货很快，但若没有线下实体支撑，从长期来看也难以存活。

霞光社：我最近在和非洲第一大电商平台Jumia交流时，他们告诉我，非洲和东南亚，这两个市场在电商消费层面有很多相似之处：首先客单价比较接近；其次在产品方面，Jumia发现很多在东南亚的热卖品拿到非洲也一样热卖；另外，非洲和东南亚都有很多穆斯林，在文化上也比较有相近性。从这个逻辑上来讲，如果东南亚的电商市场红利不再的话，其实卖家和品牌也可以去看看像非洲这样还亟需开拓的蓝海市场。

宋欣：非洲大陆非常大，从地图上看，非洲东岸与西岸的距离远大于南岸与北岸，这一点一般人可能想不到，因为地图被展平后容易产生错觉，实际测量会发现东西跨度很长。非洲大陆的特点是：面积大、国家多、人口年轻化。我们最近要探访的尼日利亚就是典型的年轻人口国家，东南亚最年轻的国家是菲律宾，平均人口年龄 26 岁，而尼日利亚的平均人口年龄为 23 岁，75% 以上的人口在 33 岁以下，70% 在 30 岁以下，这一数字非常惊人，说明整个国家充满活力，人们愿意接触新鲜事物。

电商的主要消费群体是年轻人，随着他们对网络游戏等泛娱乐的喜爱，相关消费品也逐渐被带动，对电商的接受程度也很高。非洲泛娱乐和电商行业蓬勃发展的典型表现是，尼日利亚南部城市拉各斯有“非洲硅谷”之称——非洲大陆 70% 的独角兽企业（估值达 10 亿美元）都来自拉各斯，且拉各斯本身有 3000 万人口，这一规模甚至超过东京（2000 多万人口），是一个巨大的蓝海市场切入点。

此外，Jumia的总部、传音（被称为 “非洲之王”）以及谷歌、苹果等国际巨头，都在尼日利亚尤其是拉各斯布局本土研发中心或科技中心，因为他们看到了科技产品在非洲市场的巨大潜力，希望用非洲的产品打动非洲消费者。

值得一提的是，非洲消费者有其独特性。虽然东南亚的部分电商产品可能在非洲畅销，但科技产品不同于一般快消品，仍需融入本土元素。传音在非洲的成功就是典型案例——它击败苹果、三星的关键，在于打造了符合非洲人需求的手机。非洲人肤色较深，在拍照诉求上与其他种族不同：白人希望提亮肤色、呈现红润感，亚洲人希望肤色稍白但避免惨白，而非洲人有自己的独特审美。传音抓住这一点，让非洲人在拍照时呈现饱满气色；在音乐功能上，传音旗下的音乐平台 Boom Play 收录了大量非洲本土音乐家的作品，这是其他音乐软件（如 Apple Music、Spotify）难以做到的 —— 它们不会根据区域市场进行精细划分。

传音让非洲消费者感受到产品是为他们量身打造的，这种对消费者心理的精准把握和产品的深度理解，是其成功的关键。很多产品初期可能销量不错，但要真正打动消费者、实现溢价，还需做到“心理按摩”，让消费者觉得产品是专门为他们打造的，而非甩卖的尾货。非洲有很多从全球运去的二手产品，其中不少来自中国，因此企业在进入非洲这类认知较浅的市场时，需对自身定位有清晰认知。

霞光社：拉各斯作为有“非洲硅谷”之称的超大型金融商业中心，除了电商之外，以尼日利亚为代表的非洲市场还有哪些赛道可以探索？中国企业出海非洲，除了通过电商销售产品，还可以关注哪些其他领域？

宋欣：从消费者需求端来看，我一直认为，要做好生意，需先理解目标消费人群的画像与需求。虽然我们常笼统地说“非洲人”，但非洲内部存在明显差异。

比如北非，主要包括阿尔及利亚、突尼斯、摩洛哥等国家，以阿拉伯人为主，与中东市场存在互通性，但其市场特点与非洲大陆其他地区不同。具体到国家，阿尔及利亚相对保守，摩洛哥作为王国虽传统但也有开放之处，且与欧洲产业联系密切，突尼斯则非常开放——即便是穆斯林国家，这三个市场的文化属性和消费者需求也截然不同。例如，若销售斋戒相关产品，品类需因国而异：突尼斯女性不蒙面纱，时装类产品更受欢迎，头巾类产品市场有限；而其他两个国家对这类产品的需求则相对明显。

因此，需因地制宜，理解市场的社会发展状态和具体需求。以尼日利亚为代表的撒哈拉以南非洲市场，除电商外，以下领域值得探索：

一是泛娱乐及游戏周边。尼日利亚的游戏市场去年增速达 200%，需求极为强劲。当地许多年轻人没有固定工作，对游戏的喜爱程度高，相关周边产品的需求也随之增长。

二是金融科技产品。如前所述，非洲年轻人超前消费意识强，对金融科技产品的需求广泛，市场潜力巨大。

三是 3C 产品及配件。非洲大陆在 3C 领域仍有巨大缺口。我曾有过一次亲身经历：在广州机场，看到两位非洲商人忙碌地搬运大量纸箱，从值机台一直排到远处，至少有 80 箱。询问后得知，他们包机将这些手机壳从广州运往拉各斯——仅手机壳这一单品，就有如此旺盛的需求。原因在于当地手机普及率高，许多人换不起手机，便通过更换手机壳满足个性化需求。即便传音在非洲手机市场表现突出，功能机、个性化机型等仍有需求空间，3C 产品整体仍是重点需求方向。

四是婴幼儿产品。非洲是全球人口增长最为活跃的大陆，随着人口增长，婴幼儿相关产品的需求正逐步迸发。

此外，随着非洲本土产业发展，中产阶级需求也在不断提升。企业需持续关注这些趋势，伴随当地消费者成长，针对性地提供产品与服务。

霞光社：你认为今年或者近两年，哪些国家或地区会热度升温，出现适合中国企业出海的结构性机遇？哪些国家或地区对中小企业更友好，且具备短期可落地的商业机遇？

宋欣：从新兴市场的视角来看，其门槛确实相对较低，但需理性看待这一特点。首先，低门槛往往意味着市场不够成熟，这要求企业具备高度的灵敏度，能够及时调整策略。其次，新兴市场的一大优势在于企业有机会陪伴其共同成长。比如，30 年前进入中国的品牌，如果无法伴随中国市场成长，十几年或二十年后大多会被淘汰或主动退出，家乐福便是典型例子。因此，中国企业出海时，无论规模大小，都需具备这种陪伴意识——无法陪伴市场成长，自身价值便会锐减，终将被能满足消费者成长需求的企业替代。

在新兴市场中，很难绝对地说哪个市场更友好，这很大程度上取决于出海企业自身。我曾对去年培训的 1100 多家出海企业强调两点：一是出海即二次创业，每进入一个国家都是一次全新的创业，因为面临的环境、消费者、友商、渠道、媒体等都截然不同，必须以创业者的心态行事，不患得患失；二是出海要做“圣诞老人”，而非“成吉思汗”。许多企业出海时雄心勃勃，渴望独占市场，但无论在欧美还是东南亚市场，一旦本土经营者或政客察觉到这种意图，往往会全力遏制，就像某平台在越南曾高歌猛进，却因未注册被突然关停，不仅自身损失惨重，也让平台上的商家深受其害。企业应注重为当地创造价值，与各方共同做大蛋糕，而非独占利益。

近期有三个值得关注的市场：一是以尼日利亚为代表的西非及整个非洲市场。尼日利亚目前人口 2.6 亿，居全球第六，2045 年有望成为全球第三大人口国，关注尼日利亚相当于关注未来的全球增长潜力。

二是巴西和阿根廷。巴西市场规模大，人口过亿，消费能力较强，对兼具性价比和溢价空间的产品需求旺盛；阿根廷虽去年经历改革阵痛，但今年经济复苏迅猛，一季度增长 6.7%，消费活跃度高。

三是沙特。其社会相对稳定，受全球金融及地缘政治变化影响，石油价格可能长期发挥维稳作用，加之主权基金等因素，市场稳定性较强。

但需要强调的是，市场友好度并非绝对，关键在于企业如何进入和运营。

三、出海选市场：避开这些误区，才能事半功倍

霞光社：那么企业在明确出海动机后，第一步是选择适合的市场，在选市场阶段，有哪些常见的战略误区和案例可以分享？

宋欣：以 Z 世代为例，选市场时要规避一些问题。首先，在国内受欢迎的产品，出海时选择市场一定要谨慎，“选择好事半功倍，选择坏鸡飞蛋打”，市场选错，产品肯定卖不好，还会错失机遇。这意味着卖给消费者产品时，要清楚目标人群是谁，他们当下的需求是什么。

不同国家的 Z 世代需求差别很大，中国、德国、美国、印尼的 Z 世代偏好完全不同。

比如中国 Z 世代对科技很开放，觉得黑科技、AI 产品很酷，高度认可，且对外貌要求高，产品越高端、智能化，越喜欢；

美国 Z 世代相对粗放，也喜欢科技产品，但更强调体积炫酷、更大，这和美国人整体的消费习惯有关，而且他们相对注重环保和可持续，产品若强调材料可再生或能保护动物家园等，会更受青睐；

德国等欧洲 Z 世代对环保的要求更甚，产品如果不能证明可循环、可降解，他们压根不会买，且对数据保护非常重视，遇到 AI 赋能的产品，会先问谁掌握数据，一般厂商很难回答，除非提前布局，他们对数据隐私的保护意识很强；

印尼 Z 世代和中国有相似之处，但更喜欢带本土特色的产品，比如他们喜欢摩托车，摩托车造型的产品更容易受欢迎。之前深圳有个 3C 品牌，扎根印尼后，把可视 AI 对话音箱做成戴小帽子的小黄鸭造型，契合当地年轻人对摩托车的喜好，很受欢迎。

所以，同样是 Z 世代，偏好不同，打磨产品、选择国家时，一定要清楚目标消费人群的痛点和关注点，再去打磨产品，不要先铺货再观察，否则容易错失机遇。这就需要“鹰看法”，老鹰捕猎时会观察很久，一旦确定目标就迅速出击。

深圳的来画公司就是例子，创始人最初做手绘动画不成功，后来在中东卖相框火了。因为中东公共场合有挂金色壁画的传统，家里也会挂长辈的画像。创始人发现后，给产品增加了动态功能，能介绍、引导，正好契合当地审美，产品卖到了他们心坎里。但这个产品在欧洲很难卖，因为欧洲人喜欢画画，但很少挂人物像，现代年轻人多挂景色或抽象画，且在家中突然有声音会害怕，担心隐私被窃取。同样的产品，在高溢价市场的反馈截然不同，如果一开始卖到欧洲肯定不行，但来画抓住了沙特等中东客户的习惯，产品专门为中东市场打磨，才火起来。

所以，有产品或技术后，不要着急铺货，否则会浪费时间和精力，应该多看、多考察不同市场，了解消费人群需求，打磨后再试错优化，就像老鹰一样多观察。真正了解市场的人不会轻易透露市场秘密，很多东西要靠自己出差考察，老板不能懒，出海是二次创业，前期需要自己铺垫。

霞光社：出海必要，走出去必要，但要谋定而后动，不能盲目，要花时间精力做前期市场调研，不同地域的消费习惯、营商环境、社会结构、文化差异很大，只有契合市场的产品才能赚到钱。

刚才提到全球五大核心区域市场，现在全球地缘政治博弈频繁，中美之间尤为明显，美国特朗普政府政策朝令夕改，新兴市场如越南、巴西的贸易保护主义倾向明显，对中国商品卖到当地比较抗拒，更希望中国企业融入本土供应链，用市场换基础，创造就业和 GDP。所以出海的政策波动、文化冲突等问题很明显，企业如何提高预警能力，高效应对这些风险？

宋欣：虽然有很多风险，但最核心的是确认市场需求是否真实存在，以及能否长期满足，这占 80% 的重要性。出海时，确认需求真实存在后，再想办法解决剩下 20% 的风险，不能因小失大，放弃 80% 的机会。

为克服这 20% 的挑战，我们提出了 “五行法”，用中国哲学解决中国企业出海问题：

• 金：核心是产品是否符合消费者需求，产品能否随消费者成长不断蝶变，这是最关键的。

• 木：指架构，在第三国市场，比如欧洲很多国家要求与本土企业联合，去非洲开拓也要找本地合作伙伴，架构设置很重要，否则可能被端掉客户和资源，需要老板亲力亲为构建。

• 水：指流动性，即资金链。欧洲市场很烧钱，前期铺垫长，成功企业很少能在三年内突破，节奏大致是一年有眉目，三年打平，五年有所斩获，十年稳定盈利，很多中国企业难以接受这种节奏（习惯一年打平、两年赚钱、三年增长 30%~50%），但欧洲市场成熟，很难快速切入，北美也是高合规市场，前期铺垫多，真正赚钱可能要七八年，所以资金是否充足很重要。

• 火：指风险，最可怕的风险源于未知，认知范围像一个圈，圈内的风险能想办法熨平（如财务风险找本地会计，供应商风险多找几家平衡），但圈外的风险防不胜防。

  
  

  很多中国海外企业被八竿子打不着的组织（如环保组织、妇女儿童保护组织）告倒，比如 TO B 企业建厂，可能被妇女儿童保护组织起诉，理由是导致员工外派，破坏家庭环境。这种风险在欧洲等发达国家时有发生，让人措手不及。所以在海外做生意，消息要灵通，既要了解行业信息，也要关注社会动态，理解当地老百姓、客户的心理状态，才能建立安全边界。

  
  

  中国的营商环境相对较好，规避了很多不必要的风险，但在欧洲、东南亚等地，很小的工伤都可能引发纠纷，劳工问题更是如此，需要立体评估风险，建立整体应对机制，要有“任何国家的事都可能与己相关”的意识，避免蝴蝶效应。

• 土：指本地化，团队、产品或服务链条要有本地元素加持，不一定全搬到本地，但需融入本地元素，以增加安全边际。

企业出海，这 20% 的挑战需要很多气力应对，做不到时可依赖第三方专业能力，省去烦心事，否则自己亲力亲为很难长期坚持，消耗太大。

本文来自微信公众号：霞光社，作者：李小天，嘉宾：宋欣（欣孚咨询创始人）