从永辉业务体系里孵化，并随后独立出来做社会化融资、独立运营的食材B2B服务商——彩食鲜CTO（首席技术官）乔新亮今日宣布其将于9月底正式离职。“这个月底将是我在彩食鲜的最后一天了。”

《商业观察家》访问乔新亮，探寻其离职原因及去向，乔新亮回复称：“个人有新目标了，自己做。”

而对于乔新亮离职彩食鲜的影响，乔新亮在其的个人视频号上称：“一个leader是否卓越，要看他离开后，这个团队是否保持卓越，我相信我带的这个团队，在我离开以后，可以像我在的时候一样，能够很好地支持业务，是一个非常优秀的团队。”

乔新亮称：“五十不惑，我今年应该是49岁了，在此刻，我觉得我其实真的找到了人生下一个阶段的意义，我觉得充满了力量，充满了意义感，我将开启一段自己认为是非常幸福、非常有意义、对社会非常有价值的下半场人生。”

一

彩食鲜

彩食鲜最近一大轮的调整是从2019年末-2020年初，原永辉超市总裁李建波回归永辉，出任彩食鲜CEO后，才规模开启的。

李建波1970年生人，履职永辉超市之前，李建波历任P&G物流部经理；IBM中国有限公司项目经理、顾问经理、首席顾问、副合伙人、合伙人，兼任IBM业务咨询服务事业部工商企业群大中华区总经理。

彩食鲜B端业务在萌发之初跟李建波有一定关系。

虽然，“彩食鲜”最早是从2011年开始做，但那时一直是在做C端市场。B端业务形态的彩食鲜则实际是到2015年才开始于永辉内部孵化。

重要的一个进展是在2015年11月，李建波主导见证了永辉超市与韩国CJ集团在北京的“牵手”，双方要联手打造全球优质生鲜采购直供平台。

当时，永辉超市与韩国CJ集团成立了两家合资公司，分别为希杰富乐味永辉（上海）贸易有限公司（简称JV1）和北京彩食鲜食品流通有限公司(简称JV2)，注册资本均为1亿元人民币，双方在两家公司的持股比例分别是3:7和7:3。主营业务上，前者针对海外供应商的商品采购，后者则以中央厨房、食品加工和处理为主。

永辉控股的北京彩食鲜食材流通有限公司即为彩食鲜B端业务“前身模型”——引进中央厨房模式，开发半加工食材，做食材B端市场。

在当时的签约仪式上，李建波称，彩食鲜未来业务涵盖B2C和B2B渠道，B2C渠道包括永辉超市、全时便利店、世纪联华等超市企业，B2B渠道则包括希尔顿酒店、云海肴等餐饮企业，此外还将为京东O2O业务提供服务。

后因一些原因，韩国CJ集团退出合作，李建波也离职永辉，彩食鲜北京公司业务盘整。再后，永辉独资成立了重庆彩食鲜食品加工有限公司，扩大了B端食材业务盘，彩食鲜从永辉超市净菜加工商，到生鲜食材供应的生产商及平台服务商的定义转变。

到2019年末至2020年初，李建波重回永辉，领导彩食鲜业务后，彩食鲜正式开始“落地”独立化运营，并做了新一轮的大调整，形成了当下的模型框架。

在股东端，彩食鲜从永辉母体中独立了出来，成为了一家独立运营的食材B2B服务商。2018年年底、2019年年初，彩食鲜从永辉业务体系里剥离了出来，并首次引入社会资本，当时做的一轮融资是引入了高瓴、红杉等风投资本。

李建波正式领导彩食鲜后，到2020年下半年，彩食鲜又做了新一轮社会化融资，以投后75亿元估值完成一轮10亿元融资。腾讯、永辉超市、中金等参与。其中，腾讯、永辉分别投资3亿元、1.5亿元，投后分别持有彩食鲜4.00%、32.33%的股权。

而作为永辉超市前总裁，李建波之前在帮助永辉超市IPO上市时，有过贡献，其帮助永辉梳理了整个业务框架，建立了现代企业管理制度，并“陪伴”了永辉的IPO上市。由此，在李建波领导彩食鲜后，实际上也正式宣告彩食鲜要走独立IPO上市的发展之路。

在业务端，彩食鲜对目标客群定位做了调整，聚焦于党政军企事业单位的食堂采购（大B端客户市场），社会化小餐饮等小b客户不做了（坏账多）。

到2021年下半年时，彩食鲜的党政军企事业单位食堂采购占到彩食鲜近80%市场销售比重。M端（超市、新零售渠道、大型餐饮等）占比20%多。小b客户则没有做了。

但是，做大B端客户市场的挑战则在于：食品安全、业务透明化、招标阳光化，以及大B端客户的年度采购合同金额比较大，单个客户很多能过亿，由此导致企业事业单位的议价权相对更大，会提出很多个性化需求、“天马行空”式的菜单要求。

这就决定了彩食鲜对于信息化系统、技术要求比较高。

比如，食品安全、业务透明化、招标阳光化要求食材流通有“端到端”的“可视化”系统，以及需要数字化技术支撑生鲜食材的标准化。

要满足不同区域大B客户的个性化需求，也需要很强的底层技术架构来支撑个性化与“标准化规模化”的兼容运营。

传统的大B客户食材B2B市场，非常分散，就是因为如何在为本区域大B客户提供个性化“敏捷”服务的同时，“匹配”全国标准化、规模化、经济性运营，会比较困难。

由此，CTO这个职位在彩食鲜的业务体系里，比较重要。

二

平台

彩食鲜在最近的一大轮调整后，目标很明确，就是要做平台，对标Sysco。

李建波在《商业观察家》举办的2021中国生鲜零售大会上，还专门谈了这件事。

当时，他称：“在B2B赛道，国内的对标公司是没有的，（要对标）可以看美国的公司。美国B2B公司大家都谈Sysco——500亿美金的年交易额。不仅有Sysco，还有US Foods和PFG，三家公司加起来，年营业额800亿美金左右，在美国市场占30%。这侧面印证了在中国食材B2B市场一定是万亿级的巨大赛道。这么大的赛道在未来一定不是碎片化的公司，一定会面临一个整合——一家平台性大公司对整个行业标准做提升。”

而对于中国为什么会出现一家全国性的食材B2B平台，李建波称：“第一是市场。阳光采购、食品安全在B端越来越成为趋势。看过去几年的招投标，无论是党政军、大企业还是政府，食材采购都进入招投标，这是非常明显的趋势。第二是效率，真正能够在食品安全和交易效率上发力、提升的，一定是需要跨区域的大平台公司，只有这样的公司才能把整个行业的食品安全标准往上拉一个档次，这是一个行业的趋势和需求。现在有这么多小公司，它们的存在一定是有价值的。大平台公司的出现，不是把小公司消灭，而是怎么样把他们纳入到一个生态里面，一起提升食品安全和运营效率，这是对平台公司的基本要求。”

至于B2B食材平台需要什么样的能力？

李建波称：“首先就是品牌要足够强势。B2B行业对品牌的要求非常高，品牌意味着背后有相当高的管理水平，可以做管理输出，可以有基础架构的输出。

第二、要有非常强的数字化的赋能。食材B2B行业是个传统行业，产品的标准化是非常原始的，怎么样可以把数字化赋能到这个行业，真正提升交易效率，包括速度和成本。这是食材B2B行业对于未来大平台公司非常重要的一个要求。

第三、金融能力。C端和B端一个很大的区别在于：B端不是“现金流生意”，而是“账期生意”，这对财务是非常大的挑战。未来整个B2B行业，怎么样可以提供一种比较强的金融融资、供应链金融服务，这是对大平台公司非常大的挑战。

最后，是供应链能力。无论是从食材的标准、流通的效率、规模的优势，大平台公司都有无可比拟的先天条件，这也是未来对大平台公司非常基本的要求。”

截至2022年上半年，彩食鲜于北上广、闽浙粤、川渝贵、冀豫晥鄂等地建立了32个大型生鲜中央工厂/仓，业务范围辐射全国20个省市。

商业观察家

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