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对于当下的即时零售大战,一位拥有15年阿里从业经历,现转型私募投资的人士对《商业观察家》称:“这将是一场‘史诗级持久战’。”
“而最终,能坐在桌上的可能只有两家企业,美团与阿里”。
“史诗级”,《商业观察家》对此没有太多疑问。《商业观察家》看不准的则是,这是不是一场“持久战”。
通常,互联网大型平台做决策时,核心的一条参考依据是:这个业务能不能快速铺开全国。
如果不能,那么,这个业务对于大型平台来讲,可能就缺乏“战略”意义。
大型平台拥有规模优势。规模的用户、规模的人才、规模的资金、规模的数据、规模的“倾销”能力、规模的履约交付,以及推展新业务时,所能带来的规模的边际成本效应。
所以,当它们在做决策押注某个领域时,通常都会选那些能“大进大出”的赛道,能在短期内产生出快速“爆破”效应的赛道。
现在的即时零售大盘里,有没有这样的赛道?
可能已经出现了。
硬折扣社区超市赛道,有可能是当下即时零售领域订单增速最快的一个赛道。它的即时零售订单占比很高,它的复制速度非常快,它的布局密度非常高,它的用户群很年轻,它拥有更强的市场定价能力能覆盖配送成本。
这些可能就是美团要做硬折扣社区超市——快乐猴的原因。
快乐猴超市将会在8月底正式开业首店,首店会先开在杭州,再开北京。目前,其杭州招商已经全面启动,到7月中旬,快乐猴将于北京召开招商大会。
作为应对,阿里做的硬折扣社区超市——盒马NB,则已把资源倾斜杭州,当下其的重点工作就是在杭州大面积布局开店,要打一场“狙击战”。
由此,杭州之战,很有可能会展示出美团的“成色”,以及即时零售市场的未来市场走向。
一
即时零售
困扰即时零售市场快速成长,无法产生出更大规模效应的原因,主要受三个因素制约。
1、履约成本。
由于增加了小时达“最后一公里”到家配送环节,在提升购物便利性价值的同时,即时零售的履约成本也很高(骑手工资+前置仓分拣等成本)。
在这个领域,到目前为止,也还未出现像快递电商那样,拥有“三通一达”、顺丰这样可以拿来即用的社会化物流。入场的玩家想要做大即时零售都需要自己来架构履约体系。
由此,在这个领域,履约费用率的优化水平是决胜赛道的第一大因素。
2、流量成本。
要获客,即时零售就需要拉新、发券、补贴,来养及固化用户的即时零售消费习惯。
如果是通过纯“前置仓”来做即时零售,没有线下门店等其他的流量来源,即时零售的发券补贴等成本是非常高的,单发券成本,铺开全国,都是百亿级的投入。
3、毛利。
当下做即时零售的一大痛苦,主要在于:高频低毛利,低频缺订单。
即时零售需要将商品库存前置到离消费者近的地方(社区),才能做到半小时送达。由此而来的问题则在于:你既无法把所有品类的商品都前置到社区,社区装不下。你也不能无限增长你的订单量,单个社区的人口和订单量是有上限的,每个社区就那么点人,不会因为你做了即时零售,这个社区里的人口总量就会出现爆炸性增长。
那么,有限的“时空”之下,怎么来优化履约成本?
做高频商品,让社区里的每个家庭,每周都能买三、四次,就能增加订单量,让单个前置仓每天的订单量更“饱和”。进而,通过提升订单密度来优化履约成本,比如,骑手单次配送可以一次送4、5单,能节省履约成本。
但是,高频低毛利——人们购买高频商品时,都很自信,他们都熟悉价格,你要卖高毛利就很难。同时,把消费者一周一次的采购“分摊”成3、4次,单次购买的客单价就不高。
那么,每单高频商品如果毛利太低,也覆盖不了骑手配送成本。
做低频商品,是有毛利的,毛利率毛利润更高。
但是如果以低频商品经营为主,会面临订单量不够的情况,而缺乏订单密度,骑手单次配送只能送一单,或者出现骑手大量“闲置”在等订单的情况,那么,订单密度不足带来的履约成本也很高。
二
硬折扣社区超市
以上,就是即时零售当下所面临的核心挑战。
硬折扣社区超市在这块,却在不同程度解决了这三个制约因素,或者说“突破”了一些即时零售的瓶颈问题,进而,硬折扣社区超市几乎成为了即时零售订单增速最快的一个领域。
怎么“优化”的?
首先,在流量端,硬折扣社区超市走的是“店仓合一”模型,门店即前置仓,所以,硬折扣社区超市拥有线下门店所带来的自然流量,做即时零售能优化流量成本。
现在线上流量成本要比线下贵,且线下有现货体验价值,在固化消费习惯、教育消费者,及做自有品牌方面,理论上,它的成本会更低。
其次,在毛利端,硬折扣社区超市业态,是当下所有零售业态中,自有品牌占比最高的业态(为什么硬折扣自有品牌占比高,话题太大,此篇不摊开讲了)。国外硬折扣超市自有品牌销售占比能超过50%,国内则在往超过80%占比方向做,这意味着什么?
意味着通过自有品牌去经销环节直连工厂,能去中间化“优化”毛利空间,所以,虽然硬折扣超市做的还是高频商品,但它却拥有更大的毛利空间与市场定价能力,有更大可能覆盖即时零售的小时达配送成本,进而支撑即时零售订单量的更快速增长。
逻辑其实很简单:原有的高频商品层层分销流通体系,毛利空间如果覆盖不了即时零售配送成本,那就通过去层级来做即时零售。
这就是为什么像奥乐齐这样的头部硬折扣超市零售商,能把即时零售订单占比做到超过30%的原因之一,奥乐齐的即时零售订单占比要比中国绝大部分超市零售商高出10个点以上。
而现在,还只是零售商自有品牌业务的“爬坡”期,未来,随着自有品牌业务越来越成熟,即时零售订单的占比有可能会持续提升。
第三,在履约端,硬折扣社区超市能实现更快速的复制,以及更高的渠道点位覆盖密度。
硬折扣社区超市,跟当下主流前置仓生鲜电商一样,经营的门店(前置仓)面积都在500-1000平米左右。
区别在什么地方呢?硬折扣社区超市由于兼顾线上线下流量订单经营,它的复制很快,它的门店布局密度更高。
比如,覆盖成都市场,单纯的前置仓,像朴朴超市做了多年,现在是55个前置仓左右,但是硬折扣社区超市如果铺过去,单个品牌能开出百家门店以上。
那么,渠道点位覆盖密度越高,它做即时零售的配送半径就越短,可以从过去的3公里的配送半径,缩短至1.5公里,或者1公里的配送半径,那它的履约成本就不一样。
硬折扣社区超市复制也更快,国外都是2-3年开出千店规模,以中国的基础设施、人口密度,再加上互联网资源的“倾入”,模型建立后,有可能会更快,同时,通过线上线下一体化方式,它对社区的渗透率更强。进而,更容易出即时零售的规模效应。
最后,在投入端,以往的“店仓合一”模型,比如盒马鲜生,是3000平米-5000平米大店的“店仓合一”模型,经营SKU达到了5000-10000支左右,将门店改造前置仓的投入成本更高。单店都是3000万元左右的投入。
现在,经营500-1000平米,1000-3000支SKU的硬折扣社区超市,要把门店改造成前置仓做“店仓合一”,投入成本要小很多,运营成本要小很多。
这一方面支撑了它的更好复制能力。另一方面,也能让它更下沉。现在的硬折扣社区超市,如盒马NB在华东市场都下沉到了镇里,其他连锁业态还做不到。
在运营成本、运营效率一块,像奥乐齐的门店,它的货架非常紧凑,货架效率很高。但通道又非常宽,很像一个“仓”的通道宽度,进而方便了商品的“大进大出”,能承接线上即时零售订单的规模履约。显然,奥乐齐这样的门店布局就是要兼顾做大即时零售业务。
以上,可能就是为什么,美团与阿里会在硬折扣社区超市赛道相遇,并“对垒”的原因之一。
三
美团快乐猴
从目前的业务进展来看,美团做的快乐猴超市,于杭州已经开始了全面招商。7月中旬,其于北京的招商大会也要召开。等于说,快乐猴从之前的C4级保密项目,已经逐步进入到了“解密”铺开阶段了。
杭州将会成为快乐猴的第一站,一些市场人士称,快乐猴首家门店会先开在杭州,再开到北京。但整体上,这是一个全国性战略业务,模型建立后就会全面铺开。
由此,杭州也将会成为快乐猴的“第一战”,而这第一战将可能直接关系到快乐猴后续的一系列发展与布局——起步是最难的,是“气势如虹”,还是“水土不服”,就看这一战了。
目前,在杭州市场,硬折扣社区超市也在“开战”,重心在华东市场的盒马NB已经非常强势地进入了杭州市场,做出了规模的门店数。随后,杭州本地零售商——联华华商不得不跟进推出了自己的硬折扣社区超市品牌——联华富德,其计划在2025年开出50家店。
两家企业在抢身位,抢市场。
现在,另一个重量级玩家——快乐猴要加入这场竞争了。
作为回应,盒马NB则似乎决心要给快乐猴一点“颜色”看看,有市场人士告诉《商业观察家》:“盒马NB目前的重点就是在杭州大面积布局开店,资源倾斜。”
而从《商业观察家》对盒马NB负责人李国早前的采访与了解来看,李国的“开店能力”比较强。
快乐猴有什么优势呢?
美团的平台资源优势:规模的用户——大量的90后与00后人群(新生代人群不再痴迷“大牌”,更接受零售商的自有品牌),美团知道这些人群分布在那,又在那里聚集;规模的运力网络——行业规模成本效应第一;一定的低价货盘运营能力——快乐猴项目整合了小象超市与美团优选的采购买手团队;以及资金能力。
美团有没有决心做快乐猴?或者说,不做快乐猴,行不行?
目前,美团的即时零售业务,主要有三大块,一个是自营前置仓的小象超市等,这个业态很难下沉,只能做高线市场,且拓展铺开的成本高。一个是平台业务——美团闪购,当下主要以美团闪电仓来打市场。一个是针对专业业态、专业品类的即时零售业务,比如歪马送酒(自营)、松鼠便利(控制进销存的强管控加盟)等。
承载美团即时零售万亿级市场大盘“理想”的,主要还是美团的即时零售平台业务。而从《商业观察家》对美团闪电仓的访问来看,现在美团闪电仓入驻“加盟”商家,有普遍性“焦虑”问题。
在很多下沉市县市场,美团闪电仓的单个加盟商家,会在本地开出十多个闪电仓,每个闪电仓对应经营百货、医疗、美妆、宠物、生鲜、果切、鲜花、数码等不同品类。同时,一些商家除了闪电仓,还在当地做了十多个餐饮外卖店,美团推出浣熊食堂后,马上也会加盟跟着做。
他们中的一些生意还不错,“我做得还行,还在陆续加仓。”
但是即便是不错的这些商家,依然存在普遍性的焦虑问题。
焦虑什么呢?
“闪电仓的产品质量太差了,我觉得出路不大,消防问题也是一大隐患。闪电仓我还是觉得未来不如小象、盒马。”
他们对未来感到担心。所以,他们还在找更有吸引力的加盟项目。
“我想加盟盒马,或者小象,实在不行,盒马NB,或者快乐猴也行呀。”
小象超市与盒马鲜生大店很难做加盟,当下也很难下沉。而在小象与闪电仓之间,美团则出现了一个产品“断层”——市场是怎么知道有这个断层的?盒马NB等硬折扣社区超市出现了。
所以,这些闪电仓的加盟商家担心会被硬折扣社区超市“吃掉”。但是自己没有能力做一个硬折扣品牌,或者说不敢“赌”,“我们在本地自己去开拓类似小象盒马这类线上线下合并的项目,应该很不现实吧。”
由此,他们一直来就很关注即时零售的“新业态”出现——“我们关注着,争取一定要搭上车,有什么好的项目,推荐给我。”
美团做快乐猴超市,是在补它的即时零售产品线“断层”,补它的供给生态。
当市场出现新变化了,美团就不得不做。
硬折扣社区超市当下的商品模型是:做极致的质价比——中等品质商品低价卖。它实际在拉升闪电仓货盘的品质品级。
四
蒋凡盒马
擂台的另一边——阿里巴巴当下正在做的事,是要将阿里中国各大电商业务,无论是快递电商(淘宝天猫等),还是服务电商(饿了么、飞猪等),还是即时零售电商(淘宝闪购、盒马等),都要整合进一个大消费平台。由蒋凡“领导”这波“整合”。
这么做的理由,按一些市场人士的说法:“美团、拼多多就是通过一两个APP来打市场,而阿里的电商业务,则是分散成数个APP,“各自为战”来打市场,在规模成本效应、集约效应、流量投入产出比等层面都不如美团,需要改变。”
现在,阿里就在将“分散”的各个业务线,整合做成一个大消费平台。基于淘宝,阿里已经把饿了么整合进来了(饿了么并入淘宝闪购),也给了盒马在淘宝闪购上一个一级入口。
所以,很多市场人士,包括阿里的员工与前员工,在回复《商业观察家》时,都认为,盒马的未来也将会由蒋凡“领导”。
但不管最终会不会实现,或者什么时候实现,现在的市场变化已经开始有些“不等人”了。
在当下的即时零售增速最快的一个领域——线上线下融合的硬折扣社区超市赛道,大战要开启了。
以美团的能力,只要模型建立,短短两三年,开出千店级的门店数,应该是不难的事情。
所以,接下来,杭州之战,无论胜败,它能产生出的结果就是:要么打醒美团,要么打醒阿里。
商业观察家
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