作者：陈威如、凌隽| 编辑：小鱼

“每一次技术变革都是重新洗牌的机会。”

这些年，一提到数字化转型，大家都不禁沉默了。一方面，真正转型成功的企业寥寥无几。有财力的企业不惜重金购置系统、组建技术团队。尽管投入巨大，但很多企业仍深陷转型的困境，不得不面对转型中的一地鸡毛：昂贵的系统，不间断的开发，错综的数据接口，抗拒的中层和一线员工。另一方面，一提到数字化，就有人认为这是一个需要五到八年才能完成的长期命题，而企业最紧迫的任务是“活过当下”。然而，每一次技术变革都是重新洗牌的机会，关乎企业的话语权。许多敏锐的老板们也承认，数字化变革是大势所趋，必须积极推进。

只是，面对长期且巨大的投入，从互联网到数字化再到AI，众多企业在诸多现实且具体的问题面前，往往陷入细枝末节，难以找到方向。

今天我们想澄清真正的“数字化”之难，就两点问题：

1、转型真正的症结，并不来自技术，而在于内部的“自限性”。

2、转型最容易忽视的环节，是共识。

当企业受到新事物的冲击时，往往会进入“技术憧憬”期，畅想技术能够解决的问题。然而，我们发现，转型失败的症结并非技术层面的问题，而恰恰在于组织内部的限制性信念。

这么说感觉有点玄，但确实应了马云老师创办淘宝网时的那句话“因为相信，所以看见”。但现实是更多人“看不见，于是不信了。”

而要打破组织的自限性，关键在于形成共识，这恰恰是传统企业常见的问题——过去，企业往往通过下达命令来推动执行。

这些启示正是来自本次访谈的嘉宾——陈威如教授和凌隽导师。

陈威如，中欧国际工商学院教授，中国数字化转型研究的权威学者，曾任阿里集团菜鸟网络首席战略官。他亲身经历了互联网企业快速创新、发展，积累了丰富的实践经验。在中欧国际工商学院任教期间，陈威如教授与凌隽老师共同创办了“数智升级训战营”。在四年里，他们与60多家企业携手合作，共同开展数字化升级演练，有效推动了企业的数字化进程，还总结了数字化转型的关键要素，出版了《数智重生》。

这次采访，我们关注这几个问题：

·拥抱数字化，对企业而言到底重不重要？影响到底有多大？

·数字换转型最大的难点是什么？企业家往往拥有最灵敏的嗅觉，为什么越“迫在眉睫”，越容易陷入“细枝末节”，最终不了了之？

·都说“穿越周期”，要先“活过周期”，面对当下具体而繁琐的“活下去”的问题，十年之后的战略问题，还要看吗？

·面对迫在眉睫的转型，为什么老板急得火烧眉毛，中高层却无动于衷？

·面临激烈的生态位竞争，真正的胜出要靠什么呢？

欢迎观看本期访谈（视频引导）以下是本次访谈的文字内容总结：

商业评论：在您看来，拥抱或不拥抱数字化，对企业而言影响大吗？

陈威如：对大多数企业来说，数字化转型迫在眉睫。过去5到8年，整个世界及中国商界经历的最重要变化之一，便是数字化冲击，接下来的AI可能会造成更多企业和岗位消失，这是一场“百年未有之变局”。

数字化冲击对企业带来的影响，最重要的无疑是——企业生态位的改变。很多企业都不局限于原来的行业和赛道，而是发生了嬗变。比如淘宝，其本质上是零售，但加上数字化之后，就变成了数据驱动各式消费的新行业，比如金融加上数字化之后，众所周知就是蚂蚁。

同时，产业融合大潮会重新解构企业生态位。比如智驾诞生，能够号令整个汽车的设计跟应用。因而更有话语权，整个机械制造可能都要为它来服务，传统汽车厂便不再能呼风唤雨。

在此背景下，传统行业必须重新找到生态位，让自己能决定别人命运而非反之。在激烈内卷的时代，慢一步大概率意味着淘汰，这就叫“什么都没做，也是一种做错”。

商业评论：我注意到您用了“重生”这个词，从中我能体会到您对数字化转型的重视，拥抱或不拥抱数字化转型，对企业影响有多大吗？

陈威如：举一个书中的例子——璞康。原来是家电行业的线下区域经销商，却在互联网兴起的的时候敏锐洞察趋势，敏感地探索了新生态圈。

从给淘宝、天猫、京东这些电商平台做代运营开始，璞康始终“先人一步，引领转型”，当代运营能力被品牌商学会后，璞康开始提供综合解决方案——包括线上营销，还包括新产品开发、供应链获取、客服运营，甚至物流仓储。

AI时代，璞康正率先学习AI，希望以此占据更高生态位。过去十年，他跑赢了每一段转型。这就不难理解，为何璞康的营收十年间增长五六倍，从18亿飙升到现在的110亿。通过敏锐关注变化，及时抓住风口，不断磨练自身能力。璞康持续拥抱数字化转型，不断脱胎换骨，始终努力迈向食物链上游，占据高生态位，不想向下沉沦。

拥抱数字化，已经不是选修课，而是企业必修课。

商业评论：在您看来，数字化转型最大的难点是什么？

陈威如：在我看来，真正的数字化，或者说所有的转型，真正难点不在于向外和新技术接轨，学新东西；而在于自身的抗拒，不愿改变。简言之，就是受限于内在信念，撕不掉自己给自己贴的标签。

比如，相比于其他依附母体的子公司，习惯于接母体喂养的业务，美的集团旗下的子公司安得物流充分认识到，自己是有更大作为的生命体，是可以更好发挥的。因此利用数字时代，品牌商需要重构物流体系，安得打出了一套组合拳，首先不仅局限于家电品牌，而是致力于赋能更多甚至所有的品牌商。

通过对既有资源的利用，安得找寻一些愿意升级的经销商，给对方些新的品牌商机会，再让这些经销商去开疆辟土。当经销商线上线下运营的能力提升后，品牌商就愿意采用安得智联。品牌商越多了，经销商就更愿意在这个平台上干活。

双轮滚动就造就了新模式——商流会带动物流。物流越多证明商流越好，大量物流沉淀能力反哺美的集团，物流也得到应得的回报。美的也因此多年给安得颁奖，表彰其对内部供应链系统效率的提升和对成本的降低。

凌隽：在这个案例中我们可以看到，安得撕去了“美的子公司”“物流公司”等标签，通过主动出击，创新模式等方式，破除了传统甲方、乙方等概念的壁垒，实现了“1+1>2”。简而言之，勇于摆脱路径依赖，与过去的自己告别，是数字化转型成功的关键所在。

商业评论：对于许多企业而言，相对于长达5-10年数字化转型计划，短期内切实可行的，确保企业先能“活下去”的规划更显重迫切，对此，您是否有好的建议。

陈威如：针对这个问题，我想到了宝岛眼镜的例子。作为中国最大的眼镜店连锁品牌，他也遇到了遇到了品牌老化，被类似LOHO、木九十等日韩潮流品牌挤压市场的问题。

因此宝岛奠定了一个战略转型方向，定位公司价值从Eyewear变成Eyecare，顾名思义，从卖眼镜到卖眼健康管理服务。

宝岛拒绝好高骛远，而是拆解出阶段性业务创新的聚焦，筛选出核心客户为青少年（而不是老人或成年人），解决其近视度数增生的问题，通过眼底摄像机，采集两眼影像上传到云端，通过云端AI图像识别在一分钟之内将诊断信息下传到消费者手机。一有近视度数增长可能性，家长、验光师、老师三管齐下，一起来帮助孩子调整看书姿势、用眼动作等等。服务费一次在160左右，比起花费数万元戴OK镜有性价比，在广大父母中很受欢迎。

宝岛眼镜通过Who-What-How-Which找细分市场去匹配，取得了显著的成功。它三年的战略聚焦成功后，另外三年再聚焦到另一个人群，不断地进行业务创新……十年之后，就有极大概率达到了从Eyewear到Eyecare的一个转型。

这个案例印证了两个事情：

1、旧话重提，必须撕去自限性，和过去的自己告别，从卖眼镜到通过数字化设备卖服务，增长逻辑得到了重构；

2、数字化转型需要高瞻远瞩，也需脚踏实地一步一个脚印，看十年、谋三年、做一年，聚焦2-3年的目标，并将之完成，十年的组织转型计划才有可能水到渠成。

商业评论：相于技术，您将数字转型的希望更多寄托于认知迭代和组织变革，面对集体中的分歧，转型之路该如何推进呢？

凌隽：这是个特别好的问题。我总结出解决这个问题的答案就是两个字——愿景。

回到“数智重生”这个话题，虽然愿景依然具有重要的意义和价值，但其构建方式已经发生了显著的改变。在过往的企业经营中，愿景的构建往往是自上而下的。老板确立了初心、使命与愿景，然后向团队传达，要求大家朝着这个方向前进，团队成员通常只能被动地跟随这一既定路径。

然而，在当今时代，情况发生了变化：团队成员会自然地提出疑问——为什么我要跟着你走？你的愿景凭什么值得我追随，吸引我投身其中？因此，愿景的重构需要建立在广泛的共识之上，这种共识既包括自上而下的引导，也离不开自下而上的参与。这里有一句话至关重要，那就是“共识大于事实”。

怎么理解呢？很多时候我们会发现，老板会认为事实A正确，于是决定朝着这个方向前进。然而，今天我意识到，愿景的本质在于建立团队的共识。如果我们大家一致认为A是正确的，那么这件事就可以往下落地。反之，如果团队成员并不认为A的正确性，即便A本身是正确的，执行过程中也会逐渐偏离目标。所以，我认为最重要的一点是：必须通过集体共创达成共识，确保上下同欲，这样才能无往不利。

数字化转型的本质不在于技术的堆砌，而在于组织内在认知的重构。所有的转型都如同人的成长，真正的难点不在于向外寻求技术解决方案，而在于突破组织内在的思维桎梏，实现“莫向外求，反求诸己”。那些看似阻碍转型的技术障碍、资金限制，实则都是表象。最深层的阻力来源于组织对"我是谁""我可以成为什么"的认知局限。

每个成熟的组织都积累了强大的运行惯性，这种惯性一方面沉淀了宝贵的经验，另一方面却也筑起了阻碍变革的高墙。数字化转型首先是一场与组织惯性的较量，需要回归"第一性原理"，重新思考业务本质。当组织执着于"我们一直是这样做的"思维定式时，即使拥有再先进的系统设备，也难以发挥其应有的价值。

真正的转型始于领导者打破内在信念的限制。这需要组织直面三个根本问题：在数字化时代，我们的核心价值是什么？现有业务模式中，哪些是需要坚守的本质，哪些是需要摒弃的惯性？我们是否具备重新定义自我的勇气？只有当组织完成这种内在认知的转变，外部的技术工具才能真正成为转型的助推器。

数字化转型的成功标志，并非在于采购了多少智能系统，或开展了多少培训课程，而在于组织是否构建了一种持续进化的心智模式。这是一场由内而外的革命，其核心是组织认知能力的数字化升级。只有打破思维里的枷锁，技术才能释放真正的变革力量。

换句话说，你是否真正拥有推动组织转型与重生的坚定信念和勇气？你能否将这种信念传递给你的团队，让他们相信并共同携手推动组织更上一个美好台阶？